Понятие и оценка конкурентоспособности персонала организации

    Третий этап — подведение итогов аттестации: анализ полученной информации, уведомление о результатах аттестации, подготовка рекомендаций по работе с персоналом, утверждение результатов аттестации.

Итогом всего аттестационного  процесса является вынесение оценки выполнения работником своих должностных обязанностей в течение аттестационного периода. По окончании аттестации сотрудника аттестационная комиссия дает одну из следующих оценок:

• соответствует занимаемой должности;
• соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с прохождением повторной аттестации через год;
• не соответствует занимаемой должности.

По результатам аттестации могут вноситься рекомендации по поощрению отдельных сотрудников за достигнутые ими успехи, изменение размеров их должностных окладов, включение в резерв на выдвижение, а также даваться предложения о повышении квалификации, улучшении служебной деятельности аттестованных сотрудников. Результаты аттестации могут служить основанием для признания сотрудника не соответствующим занимаемой должности и принятии решения о понижении его в должности или даже об увольнении.

Оценка может  быть вынесена с помощью других методов.

Метод стандартных  оценок. Один из самых старых и популярных методов оценки персонала. Оценивающий (им может быть как руководитель, так и работник кадровой службы) заполняет специальный аттестационный лист, разработанный кадровой службой по стандартной шкале оценок. При этом устанавливаются характеристики: количество и качество работы, уровень знаний, навыков, взаимодействие с другими сотрудниками и т. п. Оценивающий присваивает каждому качеству соответствующий балл (например, по десятибалльной шкале: 1 балл — очень слабо информирован о характере своих основных обязанностей, 10 баллов — имеет детальное представление о своей работе).

Метод сравнений. В данном случае сравниваются сотрудники одного отдела по логике: слабые и сильные стороны. Парные сравнения можно производить не только устно, но и письменно. Надо помнить, что данный метод оценки при разглашении может породить конфликты внутри отдела, обиды и т. п.

Метод оценки по критическим ситуациям. Основное внимание уделяется поведению человека в сложных или даже в критических для него самого или организации ситуациях. Выявляются как сильные, так и слабые качества человека.

Метод управления посредством установки целей (определяется еще как метод управления по результатам). Более 50% компаний в мире используют его в своей работе. Метод основан на четырех принципиальных моментах: постановке четких и ясных целей перед сотрудниками, совместном участии в обосновании и принятии этих целей, определении временных границ выполнения поставленных целей, обратной связи по результатам оценки. Этот метод отличается простотой, доступностью, усиливает мотивацию сотрудника. Однако этот метод не может оценить все аспекты работы сотрудника, так как оценке подлежат только ее основные цели. Применение метода ограничено тем, что он мало подходит для сравнения результатов деятельности отдельных работников, так как они имеют разные цели и задачи, которые в большинстве случаев не подлежат сопоставлению. Кроме того, представляется трудным увязать цели конкретного сотрудника с целями подразделения, в котором он работает, и с целями организации вообще.

«360° аттестация». Бесспорно, чем больше людей будет привлечено к оценке, тем более точными будут ее результаты. К оценке сотрудника могут быть привлечены его руководитель, коллеги и подчиненные на основе заполнения формы, разработанной кадровой службой. Окончательный результат рассчитывается компьютером. Положительной стороной этого метода является то, что он в какой-то степени преодолевает субъективизм в оценке и делает ее всесторонней. Недостаток заключается в том, что данный метод может породить конфликты и непонимание между аттестуемым, его руководством, коллегами и подчиненными.

Метод самооценки. Суть метода в том, что аттестуемый сам оценивает свои профессиональные, деловые и личностные качества, используя универсальный бланк оценки персонала.

   В современной практике коммерческих структур и государственной службы применяется множество методов оценки персонала: от личной оценки начальника до автоматизированных систем аттестации руководителей и специалистов.

   Сегодня в науке и практике идет интенсивный поиск новых методов оценки, максимально защищенных от субъективизма оценивающих.   Принципиально новые методы оценки, применяемые в организациях, должны быть тщательно продуманы специалистами и правильно поняты всеми остальными сотрудниками организации.

           Грамотная реализация функции оценки персонала в тесной взаимосвязи с другими функциями кадрового менеджмента обеспечит эффективность кадрового менеджмента в организации.

 

Методика  оценки конкурентоспособности персонала

Оценку конкурентоспособности  персонала следует осуществлять исходя из его конкурентных преимуществ, которые бывают внешними по отношению к персоналу и внутренними. Внешнее конкурентное преимущество персонала определяется конкурентоспособностью организации, в которой работает конкретный рабочий или специалист. Если у организации высокий уровень конкурентоспособности, то и персонал имеет хорошие внешние условия для достижения высокого уровня конкурентоспособности. Внутренние конкурентные преимущества персонала могут быть наследственными и приобретенными. Только исключительно одаренные люди в меньшей мере зависят от внешних условий.

Примерный перечень качеств  персонала и их весомость по категориям персонала приведены в табл. 2.1.

 

Качества персонала (конкурентные преимущества при положительной  оценке)	Весомость качества персонала по категориям
	рабочий	специалист	менеджер
1. Конкурентоспособность  организации, в которой работает персонал 2. Наследственные конкурентные преимущества (способности, физические данные, темперамент и т.п.) 3. Деловые качества (образование, специальные знания, умения) 4. Интеллигентность, культура 5. Коммуникабельность 6. Организованность 7. Возраст, здоровье Итого	0,20   0,20   0,30   0,05 0,05 0,05 0,15 1,00	0,25   0,15   0,40   0,05 0,05 0,05 0,05 1,00	0,20   0,15   0,15   0,10 0,10 0,15 0,10 1,00

 

Оценку конкурентоспособности  конкретной категории персонала  рекомендуется осуществлять по формуле:

 

Где Кп - уровень конкурентоспособности конкретной категории персонала;

i=1, 2, ..., n - количество экспертов; j - 1, 2, ..., 7 - количество оцениваемых качеств персонала; α_i – весомость j-того  качества персонала; β_ij  - оценка

i-тым экспертом j-того качества персонала по пятибалльной системе; 5n - максимально возможное количество баллов, которое может получить оцениваемый индивидуум (5 баллов × n экспертов).

   Устанавливаются следующие условия оценки экспертами качества персонала:

•  качество отсутствует  — 1 балл;

•  качество проявляется  очень редко — 2 балла;

•  качество проявляется  не сильно и не слабо — 3 балла;

•  качество проявляется  часто — 4 балла;

•  качество проявляется  систематически, устойчиво, наглядно — 5 баллов.

2. Оценка конкурентоспособности  персонала на примере организации

СУ-192 ОАО «МАПИД»

СУ-192 ОАО «МАПИД» является отделочным управлением в строительной организации ОАО «МАПИД» и работает по правилам внутреннего распорядка открытого акционерного общества «МАПИД». В организации  имеется аппарат управления состоящий из ведущих специалистов, производителей работ, свой автотранспорт   и второстепенные службы обеспечивающие слаженную работу всего управления. На ведущего специалиста по кадрам возложены, в частности, задачи по обеспечению предприятия необходимым количеством кадров руководителей, специалистов, а также поиск кадров, которые в любой момент могут заменить выбывшего руководителя или специалиста, - элемент стабильности организации,  рабочих требуемых профессий, специальностей и квалификации, осуществлению эффективности подбора, расстановки кадров в соответствии с их профессиональными, деловыми и нравственными качествами, конкретно по рабочим специальностям СУ-192: маляр-штукатур, плотник, плиточник-облицовщик,  слесарь строитель, водители разных категорий и др. Отдел кадров борется с уровнем текучести, сотрудники увольняются, уходят  на пенсию, перемещаются «вверх» по служебной лестнице. Состояло на 1.01.2009г. – 349 чел., на 1.01.2010г. – 397 чел. в том числе ИТР – 39 чел., рабочих   – 358 чел., из них сдельщиков  – 317 чел. Численность за 2009г. возросла на 48 чел. Из 358 человек рабочих   – 7 имеют высшее образование, 20  – средне-специальное, 236  – профессионально- техническое,  95  – общее среднее образование. Списочная численность женщин  – 163 человека. Около 72,9% рабочих находится в возрастной категории до 40 лет.

В настоящее время в  деятельности предприятий огромную роль играет рациональная организация  труда кадрового работника: насколько  эффективно построена работа руководителя кадровой службы  настолько же и  эффективно будут работать все подразделения  и предприятие в целом.

Анализ обеспечения  предприятия трудовыми ресурсами. Управление персоналом предприятия (СУ-192 ОАО «МАПИД») осуществляет кадровая служба. Основными задачами кадровой службы является:

- участие в разработке  и реализации стратегии управления  персоналом;

-обеспечение организации  необходимым количеством кадров  руководителей, специалистов, рабочих  требуемых профессий, специальностей  и квалификации;

-осуществление эффективного  подбора, расстановки и реализации  трудового потенциала кадров  в соответствии с их профессиональными,  деловыми и нравственными качествами;

-участие в формировании  и развитии стабильного трудового  коллектива, создании благоприятного  социально-психологического климата.

-постоянное совершенствование  управления кадрами на основе  реализации целевых программ, современных  персонал-технологий и оказании систематической методической помощи руководителям подразделений по проблемам управления персоналом.

Главной внутренней переменной организации, источником ее прибыли  является персонал. В зависимости  от функциональной роли в процессе управления организацией следует выделять: рабочих, руководителей, специалистов и служащих.

Проведем анализ состава, структуры и динамики промышленно- производственного персонала СУ-192  за 2007-2009 годы.  Результаты  анализа  сведем  в таблицу 8 – Анализ состава и структуры среднесписочной численности промышленно-производственного персонала СУ-192 за 2007-2009 годы.

Табл.2.2. – Анализ состава и структуры среднесписочной численности                         промышленно-производственного персонала СУ-192 за 2007-2009 годы

Источник: собственная разработка на основе отчётных документов

Категория работников	2007 г.		2008 г.		2009 г.		Отклонение уд. весов, п3/ п.8	Темп роста, %
	чел.	уд. вес.%	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Рабочие	201	88,2	247	87,9	287	89,1	+ 0,9	142,8
Служащие	27	11,8	34	12,1	35	10,9	- 0,9	129,6
из них:
-руководители	18	7,9	23	8,2	23	7,2	-0,7	127,8
- специалисты	9	3,9	11	3,9	12	3,7	-0,2	133,3
Итого	228	100	281	100	322	100		141,2

 

Анализ данных таблицы  показал, что в анализируемом  периоде наблюдается рост численности  по всем категориям работающих. Однако в 2009 году по сравнению с 2007 и 2008 годами численность служащих росла более  низкими темпами, чем численность  рабочих, что приводит к снижению административной нагрузки на персонал и является положительным моментом в деятельности организации.

Численность служащих на СУ-192 увеличивается в основном за счет специалистов, в том числе молодых. Персонал предприятия находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Движение кадров предназначено для приведения в равновесие потребности производства в замещении вакантных рабочих мест и потребности в труде соответствующего качества, в продвижении по службе и т. д.

 

Способы оценки конкурентоспособности персонала организации СУ-192 ОАО «МАПИД»

Способ 1. При проведении аттестации СУ-192 ОАО «МАПИД» применяется метод стандартных оценок.   Для использования этого метода были взяты 2 сотрудника СУ-192 ОАО «МАПИД», работающие производителями работ на разных участках: Зайцев И.П.-28 лет и  Сидорова З.И. – 46 лет. Этими сотрудниками были заполнены бланки оценки персонала и сделаны соответствующие выводы.

 

Универсальный бланк  актуальной оценки персонала

Вариант: производитель работ

1.00. ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ

1.01.         1.02.

       ^{Фамилия, имя, отчество       Дата рождения}

1.03.                      1.04.

           ^{Уровень образования: высшее, н/высшее, ср.-сп. и др.            Название учебного заведения, год окончания}

1.05.                  1.06.

          ^{Специальность и квалификация по образованию                         Занимаемая должность}

1.07.   1.08.   1.09.   1.10.

     ^{Дата вступления в должность      Общий трудовой стаж      Стаж работы по спец.обр.     Стаж по приобр.специальн.}

1.11.   1.12.   1.13.   1.14.

          ^{Ученая степень             Учебное звание                Год повышения квалификации    Предыдущий показатель}

2.00. КРИТЕРИИ 

2.01. Профессиональные	Баллы и ФИО аттестующих
	Зайцев И.П.			Сидорова З.И.
	1	2	3	1	2	3
2.01.00. Профессиональные  знания и умения		+				+
2.01.01. Знания документов, регламентирующих служебную должность	+					+
2.01.02. Способности к накоплению  и обновлению профессионального  опыта		+		+
2.01.03. Степень реализации  опыта на занимаемой должности	+					+
2.01.04. Способности к творческому  применению профессионального опыта		+			+
2.01.05. Итог по критерию	2	3	-	1	1	3
2.02. Деловые
2.01.00. Организованность и  собранность в практической деятельности	+				+
2.02.01. Ответственность и  исполнительность		+				+
2.02.02. Самостоятельность  решений и действий	+				+
2.02.03. Руководство подчинёнными  и результативность деятельности	+				+
2.02.04. Итог по критерию	3	1	-	-	3	1
2.03. Морально-психологические
2.03.00. Гуманность	+				+
2.03.01. Способность к самооценке	+				+
2.03.02. Этика поведения,  стиль общения		+			+
2.03.03. Дисциплинированность		+				+
2.03.04. Справедливость и  честность	+					+
2.03.05. Способность адаптироваться  к новым условиям		+			+
2.03.06. Лидерство	+				+
2.03.07. Итог по критерию	4	3	-	-	5	2
2.04. Интегральные
2.04.00. Авторитетность	+				+
2.04.01. Интенсивность труда (работоспособность)	+					+
2.04.02. Культура мышления  и речи	+				+
2.04.03. Коммуникативность		+			+
2.04.04. Общая культура		+			+
2.04.05. Культура работы  с документами	+					+
2.04.06. Итог по критерию	4	2	-	-	5	1
Общий итог	13	9	0	1	14	7