Место России в мировом хозяйстве

В условиях коллективного  принятия решений происходит деперсонификация в принятии решений. По каждому из предлагаемых видов решений должно формулироваться достаточно большое количество доводов «за» и «против». При коллективном принятии решений необходимо всем дать возможность высказаться.

Некоторые члены творческой группы совершают «уход» от ситуации, поскольку считают значимым только свое предложение по принятию решений, пренебрегая суждениями других людей.

Ориентированному на успех руководителю свойственна  положительная мотивация, высокая  произвольная активность, в основе чего лежит стремление реализовать принятое решение.

 

3.2.2 Психология интуитивных и рациональных решений

Процесс принятия решения  нельзя рассматривать отдельно от всего  хода управления. Любые решения, которые  принимаются в рамках организации, имеют свои последствия, как положительные, так и отрицательные. Известный специалист в области проблем управления Р. Кац высказывает мысль, что каждое управленческое решение должно «уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагивающее все предприятие, будет иметь негативные последствия для каких-то его частей.

Поэтому организацию  следует рассматривать с позиции  системного подхода, учитывая возможные  последствия управленческого решения для всех ее частей. Решение управленческих задач - психологический процесс, где не всегда срабатывает только логика или интуиция. В самом ходе решения переплетаются и социальные установки, и личностные переменные, и интуиция, и эмоции.

Теоретики современного менеджмента склонны рассматривать  по отдельности интуитивные и  рациональные решения. Под интуитивным  решением понимается выбор, сделанный  только на основе ощущения, что он является правильным, и нет четкого объяснения такому выбору.

В случае принятия интуитивного решения руководитель не пытается взвешивать свои доводы «за» или «против». По утверждению  американских ученых, многие управленческие решения руководители принимают  именно интуитивно.

В практике управления применяют также решения, основанные не суждениях. Они отличаются тем, что основываются на имеющихся знаниях или прошлом опыте. В таких случаях руководитель выбирает альтернативу, которая когда-то уже была успешной и, как ему кажется, может быть таковой и в данной управленческой ситуации.

Самыми сложными управленческими  ситуациями являются такие, где действует  человеческий фактор. В содержание человеческого фактора вплетаются мотивационные, личностные и иные субъективные переменные. Предвидеть действие этих переменных в их сложных сочетаниях невозможно. Для принятия решений в ситуациях действия человеческого фактора недостаточно одних только суждений.

Рациональное решение  проходит ряд его этапов:

а) диагноз проблемы,

б) формулировка ограничений  и критериев для принятия решений,

в) выявление альтернатив,

г) окончательный выбор.

Правы те, кто считает, что осознать проблему - значит наполовину решить ее. Диагноз проблемы представляет собой процедуру в несколько этапов с принятием промежуточных решений.

Для принятия решения каждому руководителю требуется необходимая релевантная (относящаяся к делу) информация, являющаяся основой решения.

Любой руководитель часто  сталкивается с фактом, что информация по тем или иным причинам искажается. К числу факторов, искажающих информацию, можно отнести психологические факторы, например, личностные особенности, мотивационные образования и др. К тому же сам факт наличия проблемы вызывает нервно-психическую напряженность и порождает стрессы, которые сами по себе усиливают искажение восприятия информации.

При оценке проблемы, то есть ее диагностировании, руководитель должен четко представлять, как он воспользуется информацией, которой  он располагает.

Для того чтобы можно  было выявить возможные альтернативные решения, руководитель обязан определить обстоятельства, которые препятствуют принятию решения. К числу общих ограничений в принятии решений относят неадекватность средств, недостаток кадров, потребность в новой технологии, отсутствие сырья, существующие законы и тому подобное. Очень важным ограничителем всех управленческих решений является сужение полномочий различных членов организации.

 

3.2.3 Альтернативы выбора решений

Следующим этапом в принятии решений является формулирование набора альтернативных решений. Как показывает управленческая практика, слишком большое количество альтернатив вызывает только путаницу. Поэтому руководитель просматривает лишь часть возможных альтернатив решения.

Как отмечают американские специалисты по менеджменту, принимается  обычно такая альтернатива, которая соответствует определенному стандарту. Под стандартами в этом случае понимается некоторое приемлемое число критериев.

При выборе решения руководитель определяет достоинства и недостатки каждой альтернативы, а так же возможные  последствия ее действия. Отмечается также, что все важные управленческие решения содержат, как правило, компромисс. Для определения вероятных последствий той или иной альтернативы используют определенные критерии. Руководитель старается дать прогноз относительно будущего. Но, как известно, будущее неопределенно.

Типичным примером верного  принятия решения является такое, при  котором правильно оценивается  решаемая проблема, а альтернативы тщательно продумываются и взвешиваются. Руководители стремятся выбрать  альтернативу с наиболее благоприятными последствиями. Однако не всякая проблема является достаточно простой для решения.

Существует множество  сложных проблем, в связи, с чем приходится принимать во внимание большое число компромиссов. В такой ситуации не одна из возможных альтернатив не будет лучшей. И тогда более применимы хороший опыт и здравый смысл тех, кто принимает решение. Управленческая практика свидетельствует о том, что в действительности руководители даже не мечтают о принятии оптимального решения.

Как указывает известный  американский исследователь управленческих проблем Г. Саймон, в процессе решения проблемы руководитель выбирает стратегию «удовлетворяющую», а не «максимизирующую». Обычно оптимальное решение не принимается вследствие отсутствия необходимого времени для анализа всех возможных альтернатив и информации, связанной с оценкой каждой альтернативы. Поэтому в силу обстоятельств руководитель выбирает направление действия, которое в той или иной степени, является приемлемым, но не всегда самым лучшим из возможных.

Обратимся к оценке управленческого решения другим известным исследователем проблем управления Харрисоном. По его мнению, «реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления».

Процесс решения управленческой проблемы вовсе не сводится только к выбору альтернативы. В практике управления руководители нередко возлагают принятие решений на тех, кто должен будет его реализовать. Возможны также ситуации, когда руководитель не может привлекать других членов организации к принятию решения, а делает это сам, не консультируясь с другими.

 

3.2.4 Влияние на принятие решений стилей руководства и стилей взаимодействия с должностными лицами

В иерархически организованных группах процедуры принятия решений  непосредственно связаны со стилем руководства.

Авторитарный стиль проявляется в том, что руководитель основывается, главным образом, на собственном видении проблемы и исходит из своих идей и планов. Он ориентируется на субъективные оценки проблемы и определяет средства, с помощью которых проблема может быть решена. Если же обсуждает с подчиненными, как решать проблему, то все же стремится склонить их к своей концепции решения.

Наиболее оптимальным  при коллективной выработке решения  представляется демократический стиль. Он обеспечивает инициативу участников, которые в соответствии со своими способностями, степенью компетентности и личных особенностей активно включаются в процесс обсуждения проблемы.

В условиях анархического  или либерального стиля руководства  степень личного участия руководителя в процессе принятия решения находится на уровне ниже оптимального. Члены группы предоставлены сами себе. В таком случае инициативу берет на себя неформальный лидер. Роль руководителя пот существу сводится к тому, что он следит за высказываемыми мнениями и подсчитывает голоса при окончательном решении проблемы.

Стили руководства оказывают  непосредственное влияние на процесс  принятия решений. Выделяются также  стили взаимодействия с должностными лицами, привлекаемыми к принятию решения. Так, А.И. Китов выделяет четыре разновидности такого взаимодействия

1. Абсолютное преобладание руководителя над участниками, принимающими решение. Здесь имеет место жесткое руководство, при котором инициатива должностных лиц подавлена. В такой ситуации имеет место единоличное принятие решения.
2. Сильное преобладание руководителя. Руководитель выслушивает мнения должностных лиц, оценивает их и приспосабливает их к своей точке зрения. Участники принятия решения высказываются и прислушиваются друг к другу.
3. Оптимальная активность руководителя при взаимодействии с неформальным лидером. Руководитель дает возможность участникам группы аргументировать свою точку зрения активным участникам обсуждения проблемы. В этом случае отсутствуют конфликты при обсуждении проблемы.
4. Конфликтные отношения руководителя с неформальным лидером. В таких условиях в процессе принятия решения проявляется тенденция подчиненных вмешиваться в обсуждение проблемы. Выразителем мнения группы становится неформальный лидер, который часто пытается навязать свою точку зрения по поводу принимаемого решения.

В процессе принятия коллективных решений в условиях иерархически организованной группы все же доминирует мнение руководителя. Несмотря на то, что  проблемы обсуждаются участниками  принятия решения, все находятся  в условиях жесткой системы отношений типа «руководство - подчинение».

 

3.2.5 Психологические особенности принятия коллективных решений

Принятие решения понимается как положительная реакция на него со стороны исполнителей. Качественная сторона решения заключается: 1) в  выборе лучшей альтернативы из тех, что предлагает конкретная управленческая ситуация и 2) в учете возможностей своих исполнителей.

Если все управленческие решения сгруппировать по этим двум критериям, то станет очевидным, что  многие из них нужно принимать  коллективно. К единоличным решениям в основном относятся те, которые необходимы для технологических и технических процессов.

В управленческой деятельности процедура принятия коллективных решений  подчиняется требованию действия нескольких принципов. Ими являются принцип единогласия, большинства, минимизации разногласий и согласования.

Принцип единогласия. В  процессе принятия решений проявляются  два вида единогласия: а) реальное и  б) мнимое. Первое предполагает творческое обсуждение проблемы и анализ различных  альтернатив возможного решения. Второе - это формальное согласие с руководителем и подлинное, хотя и не высказанное в явном виде, расхождение с этим мнением.

При формальном единогласии  выработанное в результате групповой  работы решение не принимается членами  группы. То же наблюдается и среди исполнителей решения. Участники группы не высказывают своих истинных мнений.

Настоящее единогласие  говорит об однородности мнений должностных  лиц и участников группы по обсуждаемой  проблеме. При подлинном единогласии  принимаются решения, наиболее соответствующие целям организации.

Коллективные решения  имеют и отрицательные стороны. Заключаются они в том, что  при «монотонном» единогласии участники  коллективных решений постепенно теряют интерес к критике и самокритике.

Принцип большинства. Этот принцип проявляется при наличии «коалиций». В процессе выработки коллективного мнения, когда соперничают две или более неформальные группы. В таких ситуациях необходимо голосование. При этом может наблюдаться: а) разделение голосов на равные части. При этом возникает ситуация кризиса в выработке решения. Тогда необходимо принимать дополнительные меры, б) преобладание большинства голосов, в) абсолютное большинство голосов. Общепринятой нормой является 2/3 голосов, что является достаточным для доминирования над участниками, сохраняющими иные точки зрения. Однако такую ситуацию нельзя считать вполне благополучной, поскольку она потенциально таит в себе возможность противодействия. Абсолютное большинство голосов при принятии решения является утверждением господства большинства над меньшинством.

Принцип минимизации  разногласий. Применение этого принципа возможно как при принятии решения  в иерархически организованной группе, так и в ситуациях в группах  экспертов. Здесь наблюдается: а) преобладание мнения руководителя (лидера) и б) активность участников обсуждения проблемы. Основным способом минимизации разногласий между членами группы является дискуссия

Принцип согласования. Использование  данного принципа связано с необходимостью подготовительной работы, которая проводится как на начальном этапе выработки решения (уведомление должностных лиц, визирование проектов и т.п.), так и в процессе самого обсуждения проблемы. В большинстве случаев принцип согласования применяется на стадии выработки проекта.