Комерційний банк як фінансовий посередник

 

Підбір людей на керівні  посади. Це ще одна з важливих функцій ради директорів. Справа в тому, що сучасний банк являє собою дуже складне і ризиковане підприємство. Для його успішної роботи необхідні компетентні та відповідальні люди. Їх підбором займається рада директорів.

 

Створення комітетів. Для мінімізації помилок прийняття рішень в банку створюється кілька постійних комітетів, куди входять члени ради директорів та спеціалісти банку. Як правило в банку є чотири комітети: адміністративний (поточні питання), обліково-позичковий (прийняття рішень про видачу кредитів), комітет по довірчій діяльності (інвестування кошт), ревізійний (перевірка фінансового стану відділів банку). Комітети збираються щотижнево для розгляду поточних справ. Крім того, можуть створюватись спеціальні комітети для вирішення будь-яких екстраординарних питань.

 

Контроль за позичковими  та інвестиційними операціями. Рада директорів періодично контролює структуру портфелю кредитів та цінних паперів згідно з прийнятими цілями політики банку. У випадку зміни кон’юнктури (падіння попиту на кредит, зростання процентних ставок і т.д.) може бути змінена і сама політика.

 

Консультації. Значна частина часу директорів банку йде на виконання консультативних функцій. В раду входять представники бізнесу, які мають великий досвід та знають стан справ в регіоні. Вони консультують керівництво банку з різних питань поточної політики.

 

Періодична  перівірка діяльності банку. Директори здійснюють загальний контроль за операціями банків. На засіданнях (1 раз на місяць чи частіше) заслуховуються звіти керівників відділів та обговорюються стан справ банку.

Для керівництва та здійснення практичних операцій рада директорів формує управлінські структури банку. За ступенем самостійності та об’ємом повноважень управлінський склад має три рівня:

• вищі менеджери (top executives);
• адміністратори (administrators);
• особи, які наділення наглядовими та ревізійними функціями (supervisors).

Вищі менеджери володіють найвищим ступенем самостійності при прийнятті рішень, та їх повноваження розповсюджуються на всі аспекти діяльності банку. Керівники цього рівня зосереджують увагу не на виконанні окремих банківських задач та функцій, а намагаються забезпечити кінцеві результати діяльності банку. Головне в їх роботі – координація діяльності окремих служб, визначення конкретних програм, консультації, оцінка результатів роботи відділів і т.д.

До категорії адміністраторів  відносяться керівники окремих  функціональних служб, які відповідають за свій обсяг роботи. Вони діють в рамках затверджених програм та повноважень. Їхньою головною метою є забезпечення нормальної роботи свого відділу в той час, коли загальні цілі банку знаходяться в них  на другому плані.

Персонал третього рівня  – наглядачі – це найбільшкваліфіковані  оперативні працівники, яким доручається  керівництво вузькоспеціалізованою  групою чи ділянкою і які допомагають  трудовим робітникам, вирішують спірні та складні питання, дають консультації з конкретних випадків, займаються навчанням персоналу.

 

До числа найвищих посадових осіб банку, які управляють його повсякденною діяльністю, відносяться ( в США):

• голова ради директорів;
• президент;
• казначей;
• контролер.

 

Голова ради директорів. За звичай не займається оперативною роботою. Він скликає і проводить раду директорів, приймає участь у розробленні стратегічних рішень, представляє банк на різних форумах тощо.

 

Президент – це управляючий всім діловим життям банку. Як правило, він визначає характер щоденної діяльності банку. Реальна роль президента залежить від багатьох обставин. Іноді він може зосереджувати головні зусилля на налагодженні зв’язків банку з владою, суспільними організаціями та іншими фінансовими установами. Але частіше всього він приймає участь у виробленні оперативних рішень, дає вказівки щодо видачі крупних кредитів, оцінює перспективних клієнтів тощо.

Як правило, в крупних  банках є також велика кількість  віце-президентів, які відповідають за роботу крупних відділів чи регіональних підрозділів банку.

Дуже важливою, зокрема  в американських банках, є посада казначея. Він відповідає за безпосереднє здійснення всіх оперативних функцій  і є зв’язуючою ланкою між головними відділами банку. За його наказом і з його дозволу здійснюється облік і продаж векселів, видачу позик, прийом депозитів, видачу зберкнижок, здійснює купівлю цінних паперів для банку, контролює касові операції, несе відповідальність за правильність банківської документації та звітності. Казначей є об’язковим членом ради директорів і її постійним секретарем.

Контролер очолює бухгалтерську  роботу та відділ статистики. Крім того, він займається проблемами введення нових методів роботи, автоматизації  тощо.

 

 

 

2.3.Організаційна структура.

Структура банку, кількість  відділів, спеціалізація служб, склад керівництва, розподіл повноважень і т.д. залежить від багатьох факторів і визначається економічною доцільністю.

В загальній організаційній структурі банку можна виділити два типи відділів:

-   відділи, які  виконують лінійні функції;

-  відділи, які виконують штабні функції.

Лінійні відділи безпосередньо  зайнятті виконанням організаційної роботи (прийняття вкладів, видача кредитів, купівля цінних паперів тощо). Термін “лінійний” характеризує характер зв’язків цих відділів з вищими ешелонами банку. Лінійні функції делегуються з вищих поверхів ієрархії на нижчі, що створює безперервний “ланцюг команд” або “лінію” команд по вертикалі, яка звязує один рівень з іншими.

Штабні відділи займаються обслуговуванням лінійних відділів, допомагають їм у підвищенні ефективності їх діяльності. Прикладом можуть слугувати відділи планування, кадрів, юридичний, статистики і т.д.

Теорія менеджменту  рекомендує чітко розмежовувати  функції відділів різних типів і  завжди мати на увазі, що штабні відділи  володіють лише правом надавати допомогу і давати консультації.

 

Відомо декілька принципових  схем побудови банку. Кожна з них  адекватна певному типу кредитного ринку. Так, в умовах локального ринку, обмеженого контингенту клієнтів, відсутності  активної боротьби конкуруючих установ, нерозвиненості або повної відсутності філіальної системи найбільш розповсюджена так звана схема побудови банку. Для неї характерні гранична простота вертикальних зв’язків, пряме та безпосереднє підпорядкування відділів вищому керівництву банку.

 

 

 

 

 

 

 

          

 

            Мал.1. Пірамідальна структура.

 

Одна з альтернативних схем, яка  забезпечує розподіл функцій та посилення  ролі відділень банку, має назву  географічної структури.

           Мал. 2. Географічна структура.

 

 

 

 

 

 

 

 

Ще один підхід до організації банка  на великій території має назву  функціонального. Тут управління операціями основане на чіткому розподілі функцій, акумуляції ресурсів та здатності їх використання.

 

 

 

 

 

         Мал.3. Функціональна  структура.

 

Можлива й інша побудова банку за даною схемою.

По мірі розширення діяльності банку на регіональних та загальноніціональних ринках відбувається подальше ускладнення  та спеціалізація окремих його оперативних ланок, що потребує залучення спеціалістів, експертів, використання нових технологій, тощо. В цих умовах стає доцільним створити всередині банку систему спеціалізованих профіт-центрів, які надають клієнтам набір окремих фінансових операцій та послуг, які мають свої службі, аппарат управління, свою калькуляцію витрат та отримуваного прибутку.

Це більш висока форма  організації компанії ніж вищерозглянута система. Прикладом типового профіт-центру може слугувати трастовий відділ банку, фугкції якого в значній мірі обособлені і це дозволяє досить чітко оцінити затрати та результи роботи відділу. Структура банку з окремими профіт-центрами показана на мал.4.

Ще більша ступінь  спеціалізації досягається в  банківській холдинг-компанії. Вона дуже схожа на попередню модель, оскільки дочірні філіали холдингу також володіють самостійністю, але існують

 

 

 

 

 

                         Мал. 4. Система профіт-центрів.

відмінності в методах контролю. Схема профіт-центрів використовується в рамках єдиного банку. В холдингу його дочірні філіали мають стастус самостійних юридичних осіб. Банківський холдинг може контролювати небанківські компанії, які тісно пов’язані з банківською діяльністю. Таким чином, холдингова організація являє високу ступінь незалежноті дочірних компаній та філіалів.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                Мал.5. Банківський холдинг

 

Можлива ще одна форма  – мережна. Багато в чом вона аналогічна холдингу. Там також наявна центральна координуюча організація, але зв’язки між нею та іншими учасниками регулюються за допомогою контрактних угод.

 

3. Управлінський підхід  до аналізу діяльності комерційного  банку.

 

Діяльність комерційних  банків піддається аналізу зі сторони Центрального банка, податкових служб та органів статистики, аудиторських фірм, партнерів та контрагентів. Але у розпорядженні цих установ знаходяться лише доступні зведені звітні дані, і тому їх аналіз охоплює лише найбільш загальні сторони діяльності банку.

 

Для ефективного прийняття  управлінських рішень, досягнення стабільного  та прибуткового функціонування необхідне  проведення глибокого аналізу всіх сторін його діяльності на основі внутрішньої  інформації: рентабельності комплексу  полуг та операцій, що здійснюються банком, окупності здійснених затрат, прибутковості функціонування окремих підрозділів та інші.

 Згідно з прийнятою  в західній економічній теорії  точки зору управлінський облік  та наліз включають в себе:

• планування та контроль діяльності;
• складання звітності та аналіз діяльності на основі отриманих даних;
• здійснення оцінки роботи та надання рекомендацій та консультацій.

 

На даний момент існує  декілька підходів до аналізу та планування діяльності комерційного банку.

 

1. “Сатисфакційний” підхід – орієнтується на обробку кількісних показників роботи існуючих організаційних структур та аналіз відносних коефіціентів діяльності.

 

     Для банка  в цілому може застосовуватись  наступна система показників:

• темпи росту прибутку (збитку) за період в результаті діяльності;
• темпи росту валюти баланса; доля накопиченого прибутку в валюті балансу;
• величина та якість праюцючих активів;
• показники рентабельності;
• економічні нормативи діяльності, встановлені Центральним Банком;
• основні коефіцієнти ліквідності.

Планування діяльності в сатисфакційному підході основане на принципі “від досягнутого” і в  основному орієнтовано на екстенсивний ріст об’ємів, числа послуг та інших показників.

 

2. Основою “адаптивного” методу є аналіз функцій підрозділів, при якому ретельному дослідженні підлягають дії та операції, що проводяться різними службами, та методи взаємних трансакцій та взаємодій. При цьому операції підрозділів розробляються з урахуванням конкретних цілей та піддаються кількісній оцінці, а самі підрозділі переструктуровуються. Таким чином прийняті оптимальні рішення є скоріше організаційними, оскільки торкаються фнкціональної структури банку. Основний математичний метод, який застосовується, є дослідження операцій.

 

Проведення управлінського аналізу розбивається на три основних етапи:

1. Відбувається групування банківських послуг та операцій за принципом сфери надання та здійснення, фінкціональному поділу, місця виконання та загальної клієнтської бази. Відбувається найбільш важливий та необхідний аналіз рентабельності окремих послуг та операцій.
2. На другому етапі згруповані комплекси послуг та операцій локалізуються в організаційній структкрі банку. Формуються центри відповідальності (центри прибутків). В ході аналізу розраховуються основні показники діяльності центрів відповідальності: кінцевий рибуток, об’єми залучених та розміщенних кошт, окупність інвестиційних проектів центра.
3. Загальну суму прибутку, заробленого банком, необхідно розподілити, по-перше, по здійснюваним окремим операціям та послугам, по-друге, по функціональним підрозділам. Прибуток перерозподіляється до виплати податків, тобто, враховуються всі можливі доходи та витрати.