Бюджетирование в торговой организации

По методам разработки:

- Гибкий бюджет является  скорее динамическим, чем статическим.  Разрабатывается с учетом возможности  изменений, которые будут внесены в него при колебаниях выпуска, реализации и других параметров деятельности, влияющих на уровень доходов и расходов предприятия. В случае гибкого бюджета характер изменения затрат по каждому пункту учитывается путем пересмотра заложенных в бюджет допущений в свете фактически достигнутого уровня деятельности. Гибкий бюджет является эффективным средством для сравнения фактических затрат с предписанными для выбранного уровня активности. Гибкий бюджет в наибольшей степени приемлем для ситуаций, связанных с разнообразной деятельностью и непредвиденными изменениями. Он исходит из реальной ситуации, но достаточно эффективен при изменении объема продаж и других показателей деятельности в сравнительно узком диапазоне.

Гибкий бюджет можно  использовать как при планировании, так и при анализе производственно-сбытовой деятельности. При планировании он помогает выбрать оптимальный объем продаж и производства, при анализе — оценить их фактические результаты.

- Фиксированный (статичный)  бюджет должен оставаться без изменений независимо от объемов выпуска и другого достигнутого уровня деятельности. То есть это бюджет, основанный только на одном уровне активности (для одного объема производства или продаж). Он подходит для предприятий, уровень производства (реализации) которых предсказуем и достаточно стабилен или, наоборот, у которых изменение уровня деятельности в производстве не внесет изменений в затраты или годовой доход. Фиксированный бюджет относительно прост при составлении и не нуждается в пересмотре при изменениях уровня деятельности. Тем не менее даже при составлении бюджета такого типа должна быть возможность при необходимости внести по крайней мере незначительные корректировки.

По видам затрат можно  выделить следующие бюджеты:

- Бюджет текущих затрат состоит из двух разделов: текущих расходов, представляющих собой издержки производства (обращения) по рассматриваемому виду операционной деятельности, и доходов от текущей хозяйственной деятельности, сформированных в основном за счет реализации продукции (товаров, услуг).

- Бюджет капитальных  затрат представляет собой форму  доведения до конкретных исполнителей  результатов текущего плана капитальных  вложений, разрабатываемого на основе  осуществления нового строительства,  реконструкции и модернизации  основных фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов и т. д.

По широте номенклатуры затрат:

Функциональный бюджет разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат (например, бюджет оплаты труда персонала).

Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат (например, бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т. п.).

По периоду составления:

- Оперативный бюджет - это бюджет, прямо связанный с достижением целей предприятия, например план производства, материально-технического снабжения.

- Текущий бюджет - краткосрочный  бюджет, направленный на планирование  текущих целей предприятия.

- Перспективный бюджет - бюджет генерального развития  бизнеса и долгосрочной структуры  предприятия.

По длительности планируемого периода:

- Ежедневный

- понедельный

- месячный

- квартальный

- годовой

По непрерывности планирования выделяют:

- Самостоятельный бюджет - изолированный, не зависящий  от других бюджетов.

- Непрерывный (скользящий) бюджет - по мере того как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый.

По степени содержания информации:

- Укрупненный бюджет - бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются в обобщенном виде.

- Детализированный бюджет - бюджет, в котором все статьи  доходов и расходов расписываются  полностью по всем составляющим.

 

1.3 Организация бюджетирования. Бюджетный цикл

 

Для того чтобы процесс бюджетирования начал эффективно действовать необходимо провести ряд подготовительных работ.

Организация бюджетирования включает следующие основные моменты:

1. Проектирование и утверждение финансовой структуры организации. Это необходимо для того, чтобы делегировать полномочия в части составления конкретных (частных) бюджетов ответственными организационных звеньев системы управления предприятием.

2. Разработка структуры генерального бюджета организации. Этот этап включает в себя работы по формированию классификаторов бюджетов, бюджетных статей, наложению видов бюджетов на организационные звенья структуры управления предприятием.

3. Утверждение бюджетной политики. Сама бюджетная политика по форме аналогична учетной политике и формируется с целью выработки и закрепления принципов формирования показателей бюджетных статей, методов их оценки.

4. Разработка регламента бюджетирования. Сюда включаются: определение временного периода бюджетирования, процедуры планирования, форматы бюджетов, программа действий каждого из участников процесса бюджетирования.

Степень функционирования процесса бюджетирования зависит от количества положенных на него усилий и затрат. В крупных компаниях  со сложной организационной структурой данным вопросом занимается специально созданный бюджетный комитет – коллегиальный орган, состоящий из представителей всех бюджетных центров. Особенности деятельности бюджетных комитетов зависят от особенностей самих организаций, но общими для всех являются следующие вопросы: трансформация стратегических целей в серию операционных бюджетов, организация рабочих совещаний, утверждение функциональных бюджетов и объединение их в единый мастер-бюджет, рассмотрение отчетов о выполнении бюджетов и дальнейший анализ отклонений, разрешение конфликтов, возникающих в процессе функционирования бюджетной системы.

Бюджет предприятия  всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Предприятие может одновременно составлять несколько бюджетов, различающихся по продолжительности бюджетного периода. Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является одной из важных предпосылок эффективности системы бюджетного планирования в целом.

Бюджетирование, касается не только периода, к которому относится  план. Сама разработка плана должна начаться еще до начала бюджетного периода, а процедуры контроля должны завершится после него. Все эти составляющие формируют бюджетный цикл, который включает в себя следующие этапы:

1) постановка целей на бюджетный период;

2) сбор информации для разработки проекта бюджета;

3) анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета;

4) оценка проекта бюджета и его корректировка;

5) утверждение бюджета;

6) исполнение бюджета и возможная корректировка его показателей;

7) текущий и итоговый анализ отклонений;

8) представление отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целей организации за отчетный период;

9) выработка рекомендаций для корректировки бюджета текущего периода и разработки будущих бюджетов.

Все эти этапы объединяются в три основные фазы: планирования, реализации и завершения. Ниже в таблицах приведена деятельность всех участников бюджетного процесса по трем фазам бюджетного цикла.

 

1.Фаза планирования.

Этап	Кто выполняет	Деятельность бюджетного комитета
1.Постановка целей  на период	Высшее руководство	Вырабатывает регламент  своей работы на следующий бюджетный  цикл
2.Сбор информации для  разработки проекта бюджета	Маркетинговые, технологические  и экономические службы	Утверждает формы бюджетной  документации. Формы ее представления и критерии оценки выполнения бюджетов.
3.Анализ и обобщение  собранной информации, формирование  проекта бюджета	Менеджеры, ответственные  за функциональные бюджеты	Обеспечивает координацию  бюджетных центров
4.Оценка проекта бюджета и корректировка его при необходимости	Бюджетный комитет	Рассматривает проект бюджета
5.Утверждене бюджета	Руководитель организации	Доводит информацию до лиц, ответственных за выполнение бюджета.

 

2. Фаза выполнения.

Этап	Кто выполняет	Деятельность бюджетного комитета
6.Исполнение бюджета  и текущая корректировка показателей	Руководители центров  ответственности	Рассматривает текущие  отчеты об исполнении бюджета
7. Анализ отклонений	Руководители центров  ответственности	Вырабатываются меры по исправлению ситуации

 

3.Фаза завершения.

Этап	Кто выполняет	Деятельность бюджетного комитета
8. Представление отчета  о выполнении бюджета и анализ  достижения целей	Высшее руководство  и бюджетный комитет	Готовит отчет о выполнении бюджета
9. Рекомендации для  исправления бюджета текущего периода и разработка будущего бюджета	Бюджетный комитет	Утверждает изменения  к текущему бюджету т бюджет будущего периода

 

Таким образом, сам бюджетный  цикл длится гораздо дольше, чем  бюджетный период, поскольку начинается до начала бюджетного периода и заканчивается уже после его завершения, когда уже длится фаза реализации следующего цикла.

Однако следует отметить, что процесс бюджетирования на современных  предприятиях сталкивается с множеством проблем.

Внедрение системы бюджетирования - сложный и длительный процесс. При его внедрении меняется структура управления, а это всегда связано с изменением функциональных обязанностей персонала. Значит, появляются проблемы, связанные с возможным сопротивлением с его стороны. Кроме того, негативным фактором является отсутствие понимания у участников проекта методологии, принципов бюджетирования.

Отсутствие в фирме  достаточного количества сетей и  компьютеров приводит к проблемам  обмена данными между отделами, предприятиями  и различными программными продуктами. Также внедрению бюджетирования препятствуют неправильно подобранные программно-технические средства, либо их неграмотная адаптация. Многие информационные системы работают ненадежно, вероятность ошибки очень велика, а затраты времени на ее исправление исчисляются днями.

Отсутствие инструментов и достаточно долгий срок прохождения  документов между верхними и нижними  уровнями приводит к тому, что не остается времени на окончательное  согласование бюджетов.

Одна из основных сложностей, с которыми приходится сталкиваться при внедрении бюджетирования, - отсутствие стандартной бюджетной формы, которая должна строго соблюдаться. Подобные формы приходится разрабатывать таким образом, чтобы они, с одной стороны, были удобными и информативными, а с другой - не очень громоздкими.

бюджетирование  торговый цикл

 

 

2. Составление Генерального бюджета  на примере торговой организации «Евросеть»

 

Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным. Его цель - объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

Разработка генерального бюджета включает работы по формированию классификаторов бюджетов, бюджетных  статей, наложению видов бюджетов и бюджетных статей на организационные звенья структуры управления компании или финансовой структуры.

Генеральный бюджет торговой организации состоит из операционного и финансового бюджетов. Оба бюджета содержат ряд частных бюджетов, которые связаны между собой, взаимосвязаны и взаимообусловлены.

 

2.1 Операционный бюджет

 

 

Этап 1. Отправной точкой при составлении операционного бюджета является формирование бюджета продаж, который определяется не столько производственными возможностями организации, сколько возможностями сбыта на рынке.

Цель данного бюджета – рассчитать объем продаж в целом и по всем видам продукции. При разработке бюджета продаж руководству организации следует принять во внимание все внешние ограничения и прогнозные оценки, касающиеся особенностей данного вида деятельности организации и рыночной ситуации (действия конкурентов, эластичность цен на продукцию), а также оценку общеэкономических факторов бизнеса, действия которых относится к планируемому периоду (темп инфляции, изменение налоговой политики).