Автор работы: Пользователь скрыл имя, 29 Января 2013 в 20:28, курсовая работа
В даній роботі ставлю перед собою мету дослідити загалом таке явище як банкрутство та його значення у роботі підприємств.
Ліквідаційна комісія (орган, що проводить ліквідацію) оцінює наявне майно ліквідовуваного підприємства, проводить роботу зі стягнення дебіторської заборгованості й розраховується з кредиторами, складає ліквідаційний баланс та подає його власнику або органу, який призначив ліквідаційну комісію. Достовірність та повнота ліквідаційного балансу мають бути підтверджені аудитором (аудиторською фірмою), за винятком тих організацій, що повністю утримуються за рахунок бюджету і не займаються підприємницькою діяльністю.
На жаль, для України характерною є ситуація, коли ліквідаційна комісія складається з представників банків-кредиторів, енергетичних компаній та податкових адміністрацій. Вони, як правило, абсолютно не зацікавлені у «збереженні» боржника, і вся їхня діяльність спрямована на продаж найліквіднішої частини майна — того, на чому базується вся діяльність підприємства. Кошти, виручені від продажу майна банкрута, спрямовуються на задоволення претензій кредиторів.
При цьому, у першу чергу, покриваються витрати, пов'язані з провадженням справи про банкрутство в арбітражному суді та з роботою ліквідаційної комісії, а також задовольняються вимоги кредиторів, забезпечені заставою.
У другу чергу, виконуються зобов'язання перед працівниками підприємства-банкрута (за винятком повернення внесків членів трудового колективу до статутного фонду підприємства або виплат на акції трудового колективу).
У третю чергу, задовольняються вимоги щодо державних і місцевих податків та неподаткових платежів до бюджету, вимоги органів державного страхування та соціального забезпечення.
У четверту чергу, задовольняються вимоги кредиторів, не забезпечені заставою.
Насамкінець задовольняються вимоги членів трудового колетиву щодо повернення їхніх внесків до статутного фонду підприємства та інші вимоги.
Слід зазначити, що вимоги кожної наступної черги задовольняються після повного задоволення вимог попередньої. Коли майна бракує для повного задоволення всіх вимог однієї черги, претензії задовольняються пропорційно належній кожному кредиторові сумі.
Претензії, виявлені й заявлені після закінчення встановленого строку, задовольняються з майна підприємства, що залишилось після задоволення першочергових претензій, а також претензій, заявлених у встановлений строк.
Претензії, не задоволені за браком майна, вважаються погашеними. Погашеними вважаються також претензії, не визнані ліквідційною комісією (органом, що проводить ліквідацію), а також ті, щодо яких кредитори протягом місячного строку від дня одержання повідомлення про повне або часткове невизнання претензії не подадуть відповідних позовів до суду. Безнадійна заборгованість, яка залишилася непогашеною після розподілу активів дебітора, оголошеного банкрутом на ухвалу суду, покривається за рахунок страхового резерву та включається до складу валових витрат кредитора.
Майно, що залишилось після задоволення претензій кредиторів і членів трудового колективу, використовується відповідно до рішення власника. У разі реорганізації підприємства його права та обов'язки переходять до правонаступників. Якщо внаслідок повної ліквідації підприємства власники корпоративних прав, емітованих таким підприємством, одержують засоби або майно, вартість яких перевищує балансову (номінальну) вартість таких корпоративних прав, сума перевищення включається в оподатковуваний дохід таких осіб. Коли сума засобів або вартість одержаного майна є меншою за номінальну вартість корпоративних прав, сума збитків відноситься на валові витрати власника, але не раніше повної ліквідації підприємства-емітента. Підприємство вважається реорганізованим або ліквідованим з моменту виключення його з державного реєстру України.
На підставі результатів своєї діяльності ліквідаційна комісія складає ліквідаційний баланс і подає його на затвердження до арбітражного суду. Якщо за результатами ліквідаційного балансу після задоволення вимог кредиторів не залишилося майна, арбітражний суд виносить ухвалу про ліквідацію юридичної особи — банкрута. Якщо майна банкрута вистачило, щоб задовольнити всі вимоги кредиторів, надалі він вважається вільним від боргів і може продовжити свою підприємницьку діяльність.
3. Шляхи подолання банкрутства.
Розорення підприємства завжди є трагедією і для його керівництва, і для тих, хто вклав у нього кошти, і для тих, хто на ньому працює. Механізм банкрутства покликаний пом’якшити негативні наслідки провалу для всіх, зводячи їх до мінімуму. Це може бути досягнуто, зокрема, за рахунок використання страхування ризиків неповернення витрат, створення гарантійних фондів. Для своєчасності розрахунків із звільненими працівниками може створюватися гарантійний фонд, який утримуватиметься із відповідних внесків всіх підприємств. Арбітражний керуючий отримує кредит у цьому фонді і виплачує звільненим вихідну допомогу, а після продажу майна повертає кошти до фонду із низькими відсотками. Ефективність використання таких механізмів підтверджена закордонною практикою (Польщею, Словаччиною, Угорщиною та ін.) – вона дозволяє уникнути соціальних вибухів, спричинених банкрутством.
Світова практика показала, що ефективність застосування механізму банкрутства, за умови наявності всього необхідного “інструментарію” є високою. Проте та ж практика виробила і ряд вимог, без виконання яких дана процедура перетворюється з оздоровчої в каральну. Серед них можна виділити такі, як достатньо розвинена економіка, більш-менш стабільна фінансова ситуація, наявність відповідної правової бази, грамотна інвестиційна політика і наявність самих інвесторів, напрацьована система оздоровчих і антикризових засобів, пристосованих саме до економіки даної країни, наявність висококваліфікованого штату антикризових керуючих. Особливо важливим є використання даного інституту в комплексі з іншими засобами: інвестиціями, державним регулюванням і підтримкою. [9]
Антикризове управління — це сукупність форм i методів реалізації антикризової політики щодо конкретного підприємства — боржника. Метою антикризового управління є розробка й реалізація заходів, спрямованих на нейтралізацію негативних явищ, які приводять підприємство до кризового стану. Антикризове управління є категоpiєю мікроекономічною i відображає виробничі відносини, що складаються на piвні підприємства при його оздоровленні чи ліквідації.
Сутність антикризового управління можна визначити таким чином. Антикризове управління — це здатність розробляти оптимальні шляхи виходу з кризової ситуації, визначати пріоритетні цінності підприємства в умовах кризи, координувати діяльність підприємства) та його працівників з передбачення кризи, добиватися ефективності їх праці в екстремальних умовах.
Успіхи або невдачі підприємства будь-якої форми власності залежать від зовнішніх i внутрішніх факторів його розвитку. До внутрішніх факторів розвитку підприємства належать: уміння підприємства результативно працювати (забезпечується зростання виробництва), ефективно використовувати наявні ресурси (зростання показників ефективності), уміння підвищувати конкурентоспроможність на ринку товарів (послуг) і забезпечувати кількісне зростання необхідних для використання pecypciв. До зовнішніх факторів розвитку підприємства належать: державне регулювання цін i тарифів на товари (послуги), політика оподатковування, інвестиційна політика, фінансово-кредитна політика, контроль i регулювання ефективності підприємства з боку держави, проведення реорганізаційних процедур з метою фінансового й економічного оздоровлення підприємств. [19]
Від поєднання зовнішніх i внутрішніх факторів залежить ефективність діяльності підприємства.
Антикризове управління базується на загальних закономірностях управлінських процесів i на специфічних особливостях, які пов'язані з проведенням антикризових процедур. Так, наприклад, управління завжди цілеспрямоване. Bибір i формування цілей є вихідним пунктом у будь-якому процесі управління, у тому числі й антикризовому. У той же час система контролю i раннього виявлення ознак майбутньої кризової ситуації є специфічним атрибутом, притаманним процесу антикризового управління.[14]
Залежно вад об’єднання інтенсивних i екстенсивних факторів визначається тип розвитку підприємства:
3 метою фінансового оздоровлення i стабільної роботи підприємства у випадку неспроможності необхідно використовувати систему антикризового управління.
Для антикризового управління доцільно використовувати такі організаційні структури управління:
— адаптуюча структура управління. Складається з відділу програм i відділу розробок. У функції останнього входять стратегічне планування, підготовка pecypciв i кваліфікованих кадрів для відділу програм, який забезпечує виконання стратегічних планів, виробництво планової продукції та її реалізацію. Достоїнство цієї структури — рухливість, гнучкість;
— структура управління, орієнтована на пошук нового. Основна її ідея полягає в тому, щоб з’єднати виробництво i збут вcix освоєних видів продукції (послуг) в одну групу поточного виробництва i зосередити розробку нових видів продукції в пошукових групах;
— структура, opiєнтована на вирішення проблем. Принципово відрізняється від вcix інших структур управління. За основу управління приймається процес вирішення проблем, який розбивається на кілька етапів. Відповідно до цих етапів створюється структура управління;
— структура управління, організована за принципом ринку. У ній ліквідується зв'язок «керівник — підлеглий», що є основним в iншиx структурах управління. Цей зв'язок заміняється чисто економічними відносинами. На підприємстві повинні бути створені центри комерційного розрахунку i ліквідовані монополії, тому що конкуренція є основним двигуном прогресу i досягнення ефективної виробництва;
— венчурні структури. Істотною ознакою, що дозволяє виділити додаткові модифікації структур, є ступінь самостійності керівників структурних елементів у використанні фінансових ресурсів щодо програм, проектів робіт, у зміні напрямків їхнього використання, у наборі, розподілі та звільненні кадрів, що є необхідним при антикризовому управлінні. [20]
Організаційно-економічний механізм антикризового управління включає розробку сукупності заходів економічного, правового й організаційного характеру, спрямованих, з одного боку, на створення максимально сприятливих умов для оздоровлення підприємства, а з іншого — у випадку абсолютної збитковості підприємства — на проведення цивілізованої ліквідаційної процедури.
Цей організаційно-економічний механізм дозволяє вирішити проблему виживання, стабілізації i забезпечення умов для стійкого зростання підприємства i складається з двох фаз.
Основною метою першої фази є запобігання поглибленню кризи підприємства. Заходи, що починаються на даному eтапі, мають тактичний характер. Вони включають оголошення «надзвичайного стану» підприємства, проведення експрес-діагностики, зміцнення «бойового духу» колективу, створення команди однодумців, уживання заходів щодо фінансового оздоровлення, виявлення i швидке використання резервів, що “лежать на поверхні”. Залежно від глибини дестабілізації діяльності підприємству на здійснення заходів даної фази дається 2—3 місяці. Поліпшення результатів може бути досягнуте за рахунок підвищення ефективності використання наявних pecypciв, удосконалення управління, підвищення його адаптивності. Як критерій досягнення мети першої фази пропонується збільшення коефіцієнта поточної ліквідності i коефіцієнта забезпеченості підприємства власними оборотними коштами до нормативних значень i вище. Коли процес дестабілізації діяльності підприємства зупинений, доцільно перейти до другої фази.
Друга фаза — стратегічні заходи стабілізації — передбачає оцінку виробничо-технічного та економіко-управлінського потенціалу підприємства, розробку й реалізацію адекватної стратегії розвитку підприємства залежно від виявлених тенденцій розвитку, специфіки галузі, характеру поведінки й цілей, переслідуваних підприємством. Проведення заходів цієї фази передбачає більш тривалий період (близько 5—6 кварталів). ЇЇ основною метою є стабілізація діяльності та створення умов для забезпечення стійкого зростання підприємства у перспективі.
Практика показала, що головними причинами дестабілізації та кризи є незадовільна система управління i низький рівень інноваційного потенціалу підприємства. Це типова ситуація для більшості підприємств, які потрапляють у скрутне становище. Зусилля вcix підрозділів повинні бути сконцентровані службою стратегічного розвитку на вирішенні ключових питань, що дають головний внесок у досягнення кінцевих результатів.
Заходи щодо виходу з кризи поділяються на тактичні й стратегічні.
Тактичні (оперативні) заходи щодо виходу з кризи можуть бути як захисними (скорочення витрат, закриття підрозділів, скорочення персоналу, скорочення виробництва i збуту), так i наступальними (активні маркетингові дослідження, високі ціни на продукцію, використання внутрішніх резервів, модернізація, вдосконалення управління). Оперативні заходи щодо виходу з кризи складаються з усунення поточних збитків, виявлення внутрішніх резервів, залучення спеціалістів, кадрових змін, одержання кредитів, зміцнення дисципліни.
Стратегічні заходи полягають в аналізі та оцінці становища підприємства, вивченні виробничого потенціалу, розробці виробничих програм, політики доходів, інновацій, розробці загальної концепції фінансового оздоровлення підприємства.
У межах стратегічного планування повинно відбуватися формулювання завдань i цілей підприємства; аналіз стану ринку, конкурентоспроможності i потенціалу підприємства в кожному окремому сегменті ринку; стратегії розвитку господарського портфеля, внесення змін у них в процесі реалізації; прогнозування передбачуваних фінансових результатів.
Антикризова стратегія матеріалізується в детальному комплексному плані стратегічного розвитку, що містить у coбi такі компоненти: