Менеджер по персоналу

Одной из самых важных  обязанностей менеджера по персоналу является обучение кадров. Организация тренингов, обучающих семинаров, курсов повышения квалификации - это тоже забота HR-менеджера.

Предоставление консультативных  услуг в области управления человеческими ресурсами руководителям всех рангов, подготовка отчетов по соответствующим вопросам.

Менеджеры по персоналу нужны далеко не всем организациям. В небольших фирмах кадровое делопроизводство  зачастую ведет секретарь, а другие функции при необходимости могут быть распределены между остальными специалистами. Существует норматив - один менеджер по персоналу необходим на 80-100 сотрудников. Если на предприятии pa6oтaет более 150 человек, одного менеджера по персоналу уже недостаточно. В крупных компаниях в службе персонала могут работать 10-15 менеджеров, каждый из которых отвечает за отдельный участок работы: один — за найм персонала, другой за обучение и т.д.[4]

2.2. Профессиональные роли менеджера по персоналу

Профессионально важные качества (компетенции) – любые качества и свойства личности, которые отличают успешного работника от неуспешного и которые позволяют сделать деятельность каждого сотрудника более эффективной.

Модель компетентности менеджера по персоналу представляет собой многоролевой профиль. Что необходимо учитывать при разработке профиля менеджера по персоналу? При построении профиля менеджера по персоналу необходимо идентифицировать:

-сохраняющиеся и предвидимые в будущем тенденции (в организации бизнеса, промышленности, рыночной среде, технике и технологии), которые способны существенным образом повлиять на функциональные характеристики деятельности менеджера по персоналу;

-множество ключевых "зон ответственности" менеджера по персоналу;

-наиболее важные задачи и результаты работы с точки зрения самого менеджера по персоналу;

-критерии эффективности его деятельности для каждой ключевой функции;

-конструируемый блок основных способностей и других умений и навыков, необходимых для выполнения каждой ключевой функции и достижения результата деятельности менеджера по персоналу;

-специфичное для деятельности менеджера по персоналу поведение, в котором проявляется его компетентность.

Исходя из видения будущего кадровых служб и опираясь на опыт успешных корпораций, можно определить ключевые роли для профессии менеджера по персоналу.

1. «Кадровый стратег» - член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом).

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Основные задачи кадрового стратега: создать кадровый потенциал, способный работать на цели организации и им управлять. Направления и общие принципы решения этих задач определяют принятые в компании стратегии управления персоналом.

  2. «Руководитель службы управления персоналом» - организатор работы кадровых подразделений.

Руководитель службы управления персоналом должен обладать компетенциями, непосредственно связанными с наиболее типичными функциями службы управления персоналом. Он должен: грамотно формировать кадровую политику организации, направленную на реализацию стратегических целей; иметь навыки маркетинга персонала, проведения мероприятий, обеспечивающих привлечение новых сотрудников необходимой квалификации; обладать навыками определения критериев отбора персонала и владеть механизмами его проведения, должен обладать навыками проведения всех видов интервью с кандидатами на вакантные должности. Это человек, который умеет разрабатывать концепцию развития персонала.

3. «Кадровый технолог» - разработчик и исполнитель творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала).

Технология – это система последовательно осуществляемых действий (операций), которая дает возможность получить определенный запланированный результат. Понятие кадровой технологии включает в себя описание последовательности действий по управлению поведением работников в целях достижения желаемого результата (определенного состояния коллектива по численности, образованию, квалификации, потенциалу и т. п.).

Кадровая технология может быть разработана как комплексно с учетом всех направлений работы с персоналом, так и по конкретным направлениям работы с кадрами. Например, технология работы по поиску персонала на предприятии. Кадровый технолог должен:

1.Подготовить бланки заявлений.

2.Навести справки о кандидатах.

3.Провести собеседование с кандидатами.

4.Провести тестирование.

5.Принять решение о найме.

6.Сделать предложение о найме.

7.Оформить на работу.

4.«Кадровый инноватор» - уководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.

Основная задача кадрового инноватора — это целевая деятельность по внедрению кадровых новшеств, направленная на повышение уровня и способности кадров решать задачи эффективного функционирования и развития социально-экономических структур (предприятий, организаций, фирм и их подразделений) в условиях конкуренции на рынках товаров, рабочей силы и образовательных (профессионально-квалификационных) услуг. Нововведение в кадровой работе – результат внедрения в практику кадровой работы организации кадровой инновации, который заключается в изменении трудовых, межличностных и иных отношений работников, уровня трудового потенциала (знаний, умений и навыков), морального и психологического климата организации, функциональных взаимосвязей и функционального разделения труда, материального благосостояния работников, и который приводит к появлению дополнительного экономического и социального эффекта.

5. «Исполнитель» - специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Задача исполнителя – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

6. «Кадровый консультант» - профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.

Кадровый консультант может работать в службе персонала организации, занимая должности от специалиста до руководителя, в службе корпоративного управления в качестве специалиста или заместителя руководителя.

Основные задачи кадрового консультанта:

1. Индивидуальная, групповая диагностика организации.

2. Формирование групповых норм и организационной культуры.

3. Разработка программ развития персонала (учебные планы и программы, включая планирование карьеры).

4. Участие в разрешении трудовых споров и конфликтов.[5]

2.3. Карта компетенций менеджера по персоналу. Профессионально важные качества менеджера по персоналу

Профессионально важные качества (компетенции) - любые качества и свойства личности, которые отличают успешного работника от неуспешного и которые позволяют сделать деятельность каждого сотрудника более эффективной.

Сегодня многие кадровые службы проходят сложный путь от учета кадров к управлению персоналом и далее - к управлению человеческими ресурсами. При этом меняются требования к кадровикам, а значит, меняются профессионально важные качества специалистов.

Компетенции можно выявить разными способами: использовать уже существующие модели компетенций или адаптировать известные наборы профессионально важных качеств к конкретной должности.

Поскольку профессионально важные качества одного и того же специалиста в разных организациях могут быть различны или даже абсолютно противоположны. Например, в службе персонала государственной организации работнику необходимо использовать традиционные, даже консервативные методы. Наоборот, менеджер по персоналу в рекламном агентстве должен иметь креативный и новаторский подход к работе. Поэтому список необходимых компетенций нужно разрабатывать непосредственно для каждой организации и каждой должности в соответствии со спецификой деятельности и корпоративной культуры компании.

Алгоритм процесса.

Перечень профессионально важных качеств необходим, чтобы составить карту компетентности сотрудника. Для этого рекомендуется использовать следующую технологию.

Этап 1. Анализ деятельности специалиста. Для анализа деятельности специалиста приглашаются работники службы персонала, линейный руководитель и ведущие сотрудники компании, занимающие должность, для которой и разрабатывается перечень профессионально важных качеств. Смысл заключается в том, чтобы выделить основные функции и операции, которые выполняет работник. Например, в число функций менеджера по персоналу в большинстве компаний входят подбор персонала, разработка системы адаптации и организация обучения.

Этап 2. Анализ критических инцидентов. После того как будут определены ключевые особенности деятельности, необходимо провести анализ критических инцидентов. Для этого нужно перечислить как можно больше сложных рабочих ситуаций, с которыми ежедневно сталкивается специалист. Например, для продавца-консультанта одним из критических инцидентов может быть конфликт с покупателем. Нужно иметь ввиду, что метод подходит только для существующих в компании должностей, потому что основан на реальном опыте. Для новых должностей список компетенций, составленный таким образом, будет нуждаться в неоднократной корректировке.

Этап 3. Составление перечня профессионально важных качеств. Исходя из полученных данных следует определить качества, которые понадобятся сотруднику для успешного выполнения задач на данной должности. Нужно выявить эти качества по каждой функции и по каждому критическому инциденту. Так, например, чтобы продавец мог успешно решать конфликты с клиентами, он должен обладать такими качествами, как стрессоустойчивость и клиентоориентированность. HR-у необходимо будет тесно взаимодействовать с руководителями подразделений, поэтому им понадобятся такие качества, как умение выслушать собеседника и способность адекватно использовать разные коммуникативные средства в тех или иных ситуациях.

На этом этапе следует тщательно проанализировать составленный перечень профессионально важных качеств и отсеять близкие по значению качества, объединить схожие характеристики (например, уравновешенность и самообладание).

Этап 4. Определение весового коэффициента каждого профессионально важного качества. Теперь все эксперты (специалист службы персонала, руководитель и работники, которые занимают оцениваемые должности) должны провести ранжирование качеств по степени значимости. Ранжирование нужно проводить от наименее значимого качества к наиболее значимому, то есть самое важное качество должно получить наибольший ранг. Допустим, ответственность - ранг 1, аккуратность - ранг 2, профессионализм - ранг 3. В данном примере наиболее значимым качеством является профессионализм.

Затем по оценкам всех экспертов подсчитывается средний ранг по каждому качеству (например, если качеству «целеустремленность» специалист службы управления персоналом присвоил ранг 7, руководитель - 6, а сам работник - ранг 5, значит, данному качеству отводится ранг 6  ((7 + 6 + 5) : :3). В итоге 10-15 качеств, получивших наивысший ранг, являются профессионально важными. Так создается список компетенций специалиста.

Этап 5. Составление карты компетенций. Самые значимые профессионально важные качества следует закрепить в должностных инструкциях сотрудников. Необходимо также составить отдельный документ - карту компетенций. Это так называемый портрет идеального сотрудника, в котором обозначены требования к личностным и профессиональным характеристикам сотрудника.