Концепция бюджетного планирования

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. КОНЦЕПЦИЯ БЮДЖЕТНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

             1.1. Сущность бюджетного формирования

             1.2. Основные функции планирования

             1.3. Достоинства и недостатки бюджетирования

ГЛАВА 2. ЭЛЕМЕНТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

             2.1. Виды  и формы бюджетов

             2.2. Типовые стадии процесса внедрения бюджетирования

             2.3. Управление и контроль затрат

ГЛАВА 3. ПОДГОТОВКА РАЗЛИЧНЫХ ПЛАНОВ БЮДЖЕТА

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                           ВВЕДЕНИЕ

В течение  многих лет компании рассматривали  свои бюджеты просто как обязательную оценку предстоящих годовых доходов  и затрат. Теперь это отношение  быстро меняется, поскольку рынок  требует большей конкурентоспособности  и предприятия вынуждены быть более динамичными. Успешные компании постоянно повышают точность своих  прогнозов относительно будущих  операций и связанных с ними потребностей в ресурсах. Это не только увеличивает  важность бюджетирования и планирования, это также изменяет традиционные роли различных таблиц, бюджетных  систем и программного обеспечения  собственного производства.

Исследование, проведенное Институтом менеджмента  и администрирования, показывает, как  постоянно увеличивается значение бюджетирования и планирования для  корпораций. Инспекторы больших и  маленьких компаний были опрошены на предмет их основных функциональных обязанностей, и около 59% из них указали  бюджетирование как свою ключевую функцию.

Это же исследование показывает, что процесс бюджетирования сейчас включает гораздо больше различных  элементов и сотрудников в  рамках организации. Другими словами, дни, когда несколько специалистов в головных подразделениях корпорации изолированно создавали бюджет, быстро уходят в прошлое: бюджетирование стало  функцией различных подразделений  организации. Когда инспекторов  спросили о расширении их контрольных  функций, респонденты отметили, что  среди их обязанностей лидирующее положение  занимают контроль бюджетирования и  стратегическое планирование. Это также  подтверждает существование стойкой  тенденции к усложнению бюджетирования и планирования.

Поэтому актуальность данной темы очень сильна.

В данной работе будут рассмотрены основные понятия  процесса бюджетирования, достоинства  и недостатки, формы, а также управление и контроль затрат.

 

 

ГЛАВА 1. КОНЦЕПЦИЯ  БЮДЖЕТНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

 

1.1. Сущность  бюджетного планирования

Планирование  является средством достижения целей. В современных условиях планирование становится центральным звеном управления. Рынок не отвергает планирование. Наоборот, в конкурентной борьбе выходить на рынок со своей продукцией без  заранее продуманного плана невозможно.

В западной практике, говоря о финансовых планах, обычно оперируют словом «бюджет». Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.

Система бюджетов позволяет руководителю заранее  оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и  избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием "разработка бюджетов на многих отечественных предприятиях используется термин «бюджетирование».

Составление бюджетов преследует следующие цели:

·   Разработка концепции ведения  бизнеса:

·   Планирование финансово-хозяйственной  деятельности предприятия на определенный период;

·   Оптимизация затрат и прибыли  предприятия;

·   Координация - согласование деятельности различных подразделений предприятия;

·   Коммуникация - доведение  планов до сведения руководителей разных уровней;

·   Мотивация руководителей  на местах на достижение целей организации;

·   Контроль и оценка эффективности  работы руководителей на местах путем  сравнения фактических затрат с  нормативом;

·   Выявление потребностей в  денежных ресурсах и оптимизация  финансовых потоков.

Составление бюджета является процессом тактического планирования, отсюда и название управленческой функции - бюджетное планирование.

 

1.2. Основные  функции бюджетирования

Бюджетирование - создание технологии планирования, учета  и контроля денег и финансовых результатов. Бюджет - это план деятельности компании за определенный период, выраженный в денежной форме. Он выполняет различные  функции внутрифирменного планирования:

·   Бюджет как экономический прогноз. Основные плановые решения принимаются при  разработке стратегического планирования, и процесс формулировки бюджета, по существу, является переработкой этих прогнозов.

·   Бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете  планов необходимо регистрировать фактические  результаты деятельности компании. Сравнивая  фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль.

·   Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженный в стоимостных  показателях план в области производства, закупок сырья или товаров, реализации продукции, инвестиционной деятельности и т.д.

·   Бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период.

Организация работ по внутрифирменному планированию может быть различна. Обычно различают  две схемы составления бюджетов:

·   По методу «сверху вниз» руководство компании определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели детализируются и включаются в планы подразделений.

·   Метод  «снизу вверх» подразумевает составление бюджетов на уровне подразделений, вынесение их на рассмотрение руководством, принятие бюджета.

Для того, чтобы составление бюджета принесло реальную помощь компании, необходимо сравнивать прогнозы с результатами исполнения бюджетов, выявлять причины несоответствия и вырабатывать соответствующие решения.

План должен быть основан на целях, которые необходимо достигнуть в планируемом периоде, другими словами тактический  план - развернутая система конечных целей деятельности предприятия.

Чтобы тактический  план выполнял возложенные на него функции, он должен удовлетворять следующим  требованиям:

1. Гибкость плана (бюджеты, механизм  корректировок).

2. Полнота планирования (сценарии)

3. Поддержка со стороны высшего  руководства

4. Комплексность планирования (подшивки  бюджетов)

5. Ответственность за разработку  и выполнение планов

6. Приоритет текущих решений  перед планом (анализ План-Факт)

7. Точность, ясность, лаконичность  формулировки плана

8. Участие исполнителей в разработке  плана (несколько пользователей,  разграничение прав).

 

1.3. Достоинства  и недостатки бюджетирования

Как и любое  явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные  стороны.

Достоинства бюджетирования:

·   Оказывает  положительное воздействие ан мотивацию  и настрой коллектива;

·   Позволяет  координировать работу предприятия  в целом;

·   Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить  корректирующие изменения;

·   Позволяет  учиться на опыте составления  бюджетов прошлых периодов;

·   Позволяет  усовершенствовать процесс распределения  ресурсов;

·   Способствует процессам коммуникаций;

·   Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

·   Позволяет сотрудникам-новичкам понять «направление движения» предприятия, таким образом помогая им адаптироваться в новом коллективе;

·   Служит инструментом сравнения достигнутых  и желаемых результатов.

Недостатки  бюджетирования:

·   Различное  восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих  проблем, не всегда отражают причины  событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме  того не все менеджеры обладают достаточной  подготовкой для анализа финансовой информации);

·   Сложность  и дороговизна системы бюджетирования;

·   Если бюджеты не доведены до сведения каждого  сотрудника, то они не оказывают  практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а  вместо этого воспринимаются исключительно  как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

·   Бюджеты  требуют от сотрудников высокой  производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что  приводит к конфликтам, вызывает состояние  подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы;

·   Противоречие между достижимостью целей и  их стимулирующим эффектом: если достичь  поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку  никто не верит в возможность  достижения целей.

Кроме того, в процессе бюджетирования предприятие могут подстерегать «подводные камни»:

·   Политические интриги, которые могут повлиять на распределений ресурсов;

·   Конфликты  между менеджерами подразделений  и отделом контроллинга;

·   Завышение  потребностей в ресурсах;

·   Распространение  ложной информации о бюджетах по неформальным каналам.

Недостатки  сложившейся системы планирования и необходимость составления  планов (бюджетов)

·   Планирование сегодня - процесс очень трудоемкий.

·   Планово-экономические  службы продолжают подготавливать огромное количество документов, при этом большинство  из них не пригодно для финансового  анализа.

·   Процесс  планирования затянут по времени, что  делает его непригодным для принятия оперативных управленческих решений.

·   Плановые данные значительно отличаются от фактических  данных.

·   Процесс  планирования по традиции начинается от производства, а не от сбыта продукции.

·   При  планировании преобладает затратный  механизм ценообразования: цена формируется  без учета рыночных цен, исходя из полной себестоимости и норматива  рентабельности.

·   Калькуляция  себестоимости производится на единицу  выпуска продукции, а не на единицу  проданной продукции.

·   Отсутствует  разделение затрат на переменные и  постоянные; при планировании и анализе  не используется понятие маржинальной прибыли.

·   Не проводится анализ.

·   Не рассчитывается безубыточности продаж.

·   При  планировании не оценивается эффект операционного рычага, коэффициента вклада на покрытие.

·   Невозможно определить запас финансовой прочности.

·   Экономическое  планирование традиционно не доводится  до планирования финансового и потому не дает возможности определить потребность  в финансировании деятельности предприятия.

·   При  существующей системе планирования невозможно достоверно проводить сценарный  анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия к изменяющимся условиям деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. ЭЛЕМЕНТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

 

2.1. Виды и  формы бюджетов

Прежде всего, надо видеть различия в целях построения каждого из бюджетов. Смешение принципов  выбора бюджетных статей для различных  видов бюджетов – типовая ошибка при построении бюджетных систем.

Бюджет доходов  и расходов (БДР) – определяет экономическую  эффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) носит более  очевидный характер, он непосредственно  планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления. БДДС определяет «платежеспособность» предприятия как разницу поступлений и «выбытий» денежных средств за период.

Бюджет по балансовому листу (ББЛ) - определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. ББЛ является результирующим бюджетом, при корректной модели финансового учета он формируется  на основе БДР и БДДС.

Существует  много разновидностей бюджетов, применяемых  в зависимости от структуры и  размера организации, распределения  полномочий, особенностей деятельности и т.п.

К двум основным, «идеологически» отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз».

Первый вариант  предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил  и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных  единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Этот вид  бюджетирования широко распространен  в России ввиду как неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания руководства  заниматься планированием - к сожалению, для большой части российских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином…