Инжиниринг и реинжиниринг как формы организационных инновации

Сейчас в развитых странах насчитывается несколько тысяч фирм и организаций, предоставляющие инжиниринговые услуги. В США, например, зарегистрировано свыше 25 тыс. таких фирм различного профиля и объема деятельности. Некоторые из них имеют очень узкую специализацию, ограничиваясь консультациями по частным вопросам (выбор земельных участков, составление балансов, архитектурное оформление и т.д.). Нередко такая фирма представлена одним экспертом в какой-либо определенной области, и вся его деятельность сводится лишь к консультированию. В то же время для США характерны также и фирмы-гиганты, выполняющие работы типа строительного инжиниринга и берущие на себя все функции по созданию соответствующих объектов.

На данный момент в международной  практике выделяют две категории  фирм¹¹: специализированные (предоставление инженерно-технических услуг — основная сфера их деятельности) и промышленные (сочетают оказание инженерных услуг с производственной деятельностью). В промышленно развитых странах — США, Англии, Голландии, Японии и др. — существуют крупные инженерные фирмы, которые имеют свои филиалы за границей и осуществляют большой объем инжиниринговых работ. Такие фирмы в своей деятельности обычно ориентируются в значительной степени на экспорт. Например, у западногерманских инжиниринговых фирм доля экспортных заказов составляет примерно 60%, у американских и французских — около 30%.   Промышленные фирмы относятся ко второй категории фирм, выполняющих работы типа инжиниринга. Для осуществления операций по оказанию инженерно-технических услуг промышленные транснациональные корпорации создают у себя специальные конструкторские отделы или проектные бюро. Иногда машиностроительные компании, которые могут проектировать только узкоспециализированные предприятия или один из видов технологических процессов, для проектирования комплектных предприятий создают совместные инженерные фирмы.

В качестве примеров успешных отечественных инжиниринговых компаний можно привести такие, как "НГС-инжиниринг", "Глобалстрой- инжиниринг", "Компания Мособлстрой", "Связь-Электро", "ИРБИС", "Система Галс" и некоторые другие. Примеры успешных зарубежных инжиниринговых компаний: Fluor Daniel, Technip, Bechtel, Parsons, Bovis, Word Super Ingeneering Comp., Foster Wheeler, Chevron, McDermot International Inc., Price Int., Sumitomo Corp., Eni и др. Для примера можно определить усредненное распределение оплаты инжиниринговых услуг по видам, типичное для зарубежных (в основном американских) компаний:

1. Сбор исходных данных для проектирования обычно составляет около 3% от общей стоимости проводимых инжниринговых работ
2. Предпроектные работы – анализ исходных данных, согласование с заказчиком программы работ – 7-10%
3. Предварительное проектирование – проработка результатов предпроектных работ, выполнение основного проекта - 11-15%
4. Согласование и утверждение предпроектных работ и основного проекта
5. Рабочее проектирование -  6%
6. Подготовка и выдача заказов на строительные работы – 24-25%
7. Содействие в проведении торгов – обобщение данных, полученных на предыдущей стадии; получение предложений от подрядных фирм; рассмотрение и технико-экономическая оценка этих предложений – 7-10%
8. Наблюдение за строительно-монтажными работами - 20-30%
9. Обслуживание проекта в гарантийный период  3

В основном зарубежные инжиниринговые компании являются, как правило, одновременно и управляющими компаниями. Услуги инжиниринга составляют в управляющих  компаниях значительную долю (от 20 до 60%). Показатели удельной (на единицу) доходности управляющих инжиниринговых компаний превышают в среднем на 25-30% аналогичный показатель так называемых производственных компаний. Ряд компаний-аналогов имеют смешанный — инжинирингово-производственный характер. Сертифицированные (в рамках ISО-9001, стандартов IDEF) системы управления работают практически во всех изученных компаниях. Все компании являются в достаточной степени финансово прозрачными.  Во всех компаниях имеются подразделения, специализирующиеся на современной информационной поддержке производственной деятельности.

2.2 Применение  реинжиниринга на практике

В практическом смысле существует несколько основных моментов, которыми руководствуются большинство компаний при осуществлении своей деятельности:  персональное производительность не есть производительность компании; реорганизация  бизнес-процессов должна сопутствовать  капиталовложениям в любую автоматизацию, существует двунаправленное взаимодействие информационных технологий и технологий организации (соответствие между этими  технологиями является одним из решающих факторов успеха системы управления компанией). «Целью реорганизации деятельности предприятия является такое повышение  эффективности  организации бизнес-процессов, которое обеспечивает надежность и  устойчивость развития компании, получение  преимущества в конкуренции, расширение рынка сбыта, увеличение прибыли  на инвестированный капитал»¹².

Последние 200 лет на организационную  структуру компаний влияет мышление на основе отдельных заданий –  разделение работы на простейшие компоненты и их передача специализированным работникам. Некоторые фирмы начинают функционировать на основе процессов. Это можно проследить на примере развития таких крупных корпораций как IBM Credit, Ford Motor и Kodak.

IBM Credit является дочерней компанией IBM, занимается финансированием покупки продуктов и услуг, предлагаемых IBM Corporation. Ранее процесс предоставления услуг финансирования и составления необходимых документов для этого финансирования представлял из себя несколько этапов, на которые могло уходить несколько дней, за которые клиент мог найти другой источник финансирования.  Пытаясь улучшить процесс деятельности, в IBM Credit испробовали несколько средств. В результате наблюдений было выяснено, что проблема заключалась не в задачах и выполнявших их людях, а в структуре самого процесса. Иными словами, менять нужно было весь процесс, а не отдельные шаги.  В конечном итоге специалистов узкого профиля в IBM Credit заменили сотрудниками общего профиля. Теперь заявку не пересылали из отдела в отдел, а всего один сотрудник – менеджер сделки – обрабатывал ее с начала до конца. Тщательно исследовав работу специалистов, старшие менеджеры IBM Credit обнаружили, что в основном она была канцелярской: достать шаблоны договоров из папки, найти кредитный рейтинг корпоративного клиента в базе данных, ввести цифры в стандартную модель. Эти задания вполне по силам одному человеку при использовании несложной компьютерной системы, дающей доступ ко всем данным и инструментам, которыми пользовались прежние специалисты. В IBM Credit разработали также новую компьютерную систему для поддержки менеджеров сделки. В большинстве ситуаций она дает необходимые подсказки. В действительно трудных ситуациях они могут получить помощь у небольшой группы опытных специалистов – экспертов по проверке кредита, ценообразованию и так далее. Но даже здесь передача работы из рук в руки исчезла, потому что менеджер сделки и привлекаемые им специалисты работают одной командой. Благодаря такой перестройке процесса эффективность IBM Credit кардинально улучшилась: семидневный срок обработки запроса сократился до четырех часов. И для этого не понадобилось увеличивать штат, а наоборот, удалось его немного сократить. В то же время количество обрабатываемых заявок возросло в 100 раз. Это достижение IBM Credit – сокращение срока цикла обработки на 90% и увеличение производительности в сто раз – прекрасно соответствует нашему определению реинжиниринга. Компания вышла на кардинально новый уровень эффективности, радикально изменив целый процесс.

В начале 1980-х годов Ford, как многие американские компании, искал способы снизить накладные и административные издержки. В компании считали, что их можно сократить, среди прочего, в отделе кредиторской задолженности, оплачивавшем счета от поставщиков Ford. В то время в отделе кредиторской задолженности Ford по Северной Америке работало более 500 человек. Руководство полагало, что использование компьютеров для автоматизации некоторых функций позволит сократить персонал отдела на 20% – до 400 человек. Изначально, по мнению руководства компании, это был хороший показатель, но после приобретения пакета акций японской компании Mazda удалось выяснить, что в ней кредиторской задолженностью занималось всего пять человек.  Перед директорами Ford встала задача переосмыслить весь процесс, в котором участвовал отдел кредиторской задолженности. При этом компания может производить реинжиниринг только бизнес-процессов, а не возникших для их выполнения административных организаций. Нельзя провести реинжиниринг отдела кредиторской задолженности, так как это не процесс, а организационный продукт определенной модели процесса.  В конечном итоге Ford провел реинжиниринг не отдела кредиторской задолженности, а процесса снабжения. В его ходе компания получала исходную информацию в виде заказа, например, от завода на покупку деталей, и предоставляла этому заводу (клиенту процесса) купленные и оплаченные товары. Процесс снабжения включал функцию кредиторской задолженности, а также охватывал закупки и получение комплектующих.  Старый процесс приобретения деталей в Ford был вполне традиционным. Сначала отдел закупок посылал поставщику заказ на покупку и копию в отдел кредиторской задолженности. Поставщик отгружал товары и посылал счет также в отдел кредиторской задолженности. По прибытии товаров в Ford клерк в приемном отделении заполнял бланк с описанием товаров и передавал его в тот же отдел. Теперь в этом отделе было три документа, относящихся к этим товарам: заказ на покупку, бланк приемки и счет. Если все они совпадали, сотрудник отдела давал разрешение на оплату, но в случае несовпадения этих документов возникали серьёзные затраты времени.

Новый процесс погашения  кредиторской задолженности в Ford в корне отличается от старого. Отдел кредиторской задолженности уже не сверяет заказ на покупку со счетом и бланком приемки, так как в новом процессе счета нет вообще.  По прибытии товаров сотрудник приемного отделения проверяет с помощью компьютера, соответствует ли полученная партия заказу в базе данных. Если да, то он принимает товары и отмечает со своего терминала в базе данных их получение, а компьютер автоматически проводит оплату поставщику в соответствующий срок. Если же нет, то сотрудник отказывается от этой партии и возвращает ее поставщику. Это привело к кардинальным изменениям: теперь в оплате поставщиков Ford участвовало не 500, а всего 125 человек.

Еще один пример реинжиниринга – процесс разработки продукции, созданный компанией Kodak в ответ на вызов конкурента. В 1987 году фирма Fuji, главный соперник Kodak, объявила о создании нового одноразового 35-мм фотоаппарата, его покупали уже с заряженной пленкой, использовали один раз и возвращали производителю, который проявлял пленку и разбирал фотоаппарат на части для повторного использования. У Kodak не было подобного продукта даже на стадии разработки, а при традиционном процессе на выпуск такого товара понадобилось бы 70 недель. Эта задержка дала бы Fuji серьёзное преимущество на новом рынке. Чтобы значительно сократить время вывода нового товара на рынок, Kodak провел реинжиниринг процесса разработки продукции. Большинство процессов разработки продукции являются или последовательными, что их замедляет, или параллельными, что тоже их замедляет, но по другой причине. В последовательном процессе разработки сотрудники вынуждены ждать завершения предыдущего этапа. А при параллельном все составные части изделия производятся одновременно и в конце интегрируются. Но в этом случае может возникнуть проблема несогласованности  между подсистемами.

Старый процесс разработки продукции в Kodak был частично последовательным и частично параллельным, но в целом медленным. Разработка фотоаппарата происходила параллельно и включала все проблемы такого процесса, а разработка производственного оборудования проводилась последовательно под конец. Инженеры-технологи Kodak приступали к работе лишь через 28 недель после начала разработки продукта. 

Kodak провел реинжиниринг процесса разработки продукции путем новаторского использования технологии под названием CAD/САМ (система автоматизированного проектирования/автоматизированное производство). Эта технология позволяет инженерам проектировать на рабочих станциях, а не за чертежными столами. Технология, позволившая Kodak провести реинжиниринг своего процесса, – интегрированная база данных разработки продукции. Каждый день эта база собирает работу каждого инженера и объединяет все отдельные усилия в целое. Работа проверяется по базе данных, выявленные проблемы решаются немедленно. Теперь инженеры-технологи могли начинать проектирование оборудования уже на десятой неделе процесса разработки, как только конструкторы придали какую-то форму прототипу продукта. С помощью комплексного проектирования Kodak почти вдвое сократил период от появления концепции до производства одноразового 35-мм фотоаппарата. Более того, после реинжиниринга появилась возможность привлекать к этому процессу разработчиков оборудования для изготовления продукта, чтобы создать конструкцию, которую легче и дешевле производить. Благодаря всему этому Kodak сократил затраты на оборудование и производство одноразового фотоаппарата на 25%.

Все эти примеры демонстрируют  в той или иной мере успешное применение  реинжиниринга бизнес-процессов на предприятиях, при этом эти фирмы функционировали в разных областях, имели разную организационную структуру и ставили разные цели при использовании реинжиниринга.

2.3 Взаимосвязь  инжиниринга и реинжиниринга.

Рассматривая данные подходы, стоит отметить, что исследователи не всегда сходятся во мнениях касательно толкования и содержания стратегии реинжиниринга бизнес-процессов. Одни рассматривают реинжиниринг как часть организационного развития, другие наоборот. То есть, с одной стороны, инжиниринг рассматривает организационную модель в более широком контексте, чем РБП и включает в себя этот подход как один из этапов или инструментов. Как показал мировой производственный опыт, инжиниринг сыграл определенную положительную роль в повышении эффективности производства на предприятиях бизнеса. Однако этот рост, за некоторым исключением, был весьма скромным. Как правило, прирост конечного результата производства при использовании практики инжиниринга составлял 10—20% или чуть больше.  Методики инжиниринга включают:

• пошаговые процедуры  для проектирования бизнеса;

• систему обозначений (язык), описывающую проектирование бизнеса; -

• эвристику (методы творчества) и прагматические решения, позволяющие измерить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям.

И реинжиниринг, в некотором смысле, представляет собой разновидность метода инжиниринга. Реинжиниринг напрален на решение особо сложных задач проектирования деловых процессов (так называемых «бизнес - процессов»), в результате которых проблемы решаются на качественно новом уровне, а показатели улучшаются не на 10–50%, а во много раз, то есть на 100–500% и более. Радикальное перепроектирование деловых процессов затрагивает корни явлений, а не поверхностные изменения, когда отбрасываются все существующие структуры и процедуры и предлагается совершенно новый способ выполнения работы, то есть изобретение, а не модификация.

Таким образом, инжиниринг включает два принципиально разных подхода:

1) усовершенствование процесса (как раз улучшения показателей  на 10-50%);

2) реинжиниринг или перепроектирование процесса (рост показателей на 100% и выше).

С другой стороны, некоторые  исследователи рассматривают инжиниринг и реинжиниринг отдельно,  как два разных подхода. Инжиниринг реанимирует предприятие, возвращает его в рабочее русло, и бизнес вновь движется к своей основной цели — получению прибыли. Получившееся «колесо бизнеса»¹³ — это и есть идеал инжиниринга бизнеса, когда четко построены процедуры, разведены обязанности, просчитаны критерии деятельности и т. д. Но максимальный результат  от этого подхода не всегда возможен, например, из-за организации системы на бюрократическом подходе.