Совершенствование теоретических положений, методических основ и практических рекомендаций по управленческому учету расходов на продаж

В целях анализа издержки обращения на предприятии можно  подразделить на условно – постоянные и условно – переменные. Условно  – переменные издержки зависят от товарооборота, но не прямо пропорционально. Это транспортные расходы, расходы  на хранение товаров, на тару. К условно – постоянным издержкам можно отнести расходы на аренду, содержание, амортизацию и ремонт основных средств, затраты на рекламу и другие.

2.2. Система бюджетирования и внутрихозяйственной отчетности

В рыночных условиях хозяйствования процветающее предприятие — это предприятие, получающее устойчивую прибыль от своей деятельности. Эта за дача-максимум может быть реализована на стабильной основе через систему внутрихозяйственного планирования.

Естественно, возникает вопрос: как может сочетаться в реальной действительности рыночный механизм и планирование? Как известно, ведущая роль в координации деятельности продавцов и покупателей принадлежит ценам они определяют выгодные объемы и способы производства для участников хозяйственных связей. Каждое предприятие вынуждено подчинить свои действия ценовому механизму, закону спроса и предложения, поскольку никто не в состоянии отменить их действие. Однако во внутренней структуре каждого предприятия механизм цен вытесняется сознательными действиями администрации, менеджеров и других специалистов, Поэтому деятельность предприятия регулируется через принятие плановых решений. С этой позиции планирование и следует рассматривать как механизм, который заменяет цены и рынок во внутренней деятельности предприятия. Одновременно оно является и составной частью менеджмента. Поэтому планирование представляет собой умение предвидеть цели предприятия, результат его деятельности и ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей.

Как известно, планирование в зависимости от времен! действия подразделяется на долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное, а по характеру преследуемой цели — на стратегическое, тактическое и оперативное.

В рамках стратегического  или долгосрочного планирования (на срок до 5—10 лет) разрабатывается концепция перспективного развития предприятия. Она преследует достижение стратегических целей его существования: сохранение стабильного положения на рынке; расширение доли рынка; максимизация прибыли; повышение рентабельности; поддержание и обеспечение ликвидности (платежеспособности); завоевание лидерства на рынке; расширение экспортных возможностей и др. По каждому из этих направлений определяют, в какие сроки должны быть достигнуты те или иные цели, что для этого нужно сделать и кто несет ответственность за решение той или' иной проблемы. Осуществление стратегических направлений деятельности предусматривается всей системой разрабатываемых на предприятии планов.

С помощью тактического или среднесрочного планирования (до 3—5 лет) осуществляется детализация стратегических целей и задач предприятия. В рамках такого планирования обеспечивается разработка конкретных программ, направленных на постепенное и последовательное внедрение в жизнь намеченных долгосрочных целей предприятия. В них предусматривается увязка целей развития с ресурсами, и определяются пропорции между различными показателями.

Система оперативного или  краткосрочного планирования задает динамику и ритмичность работы предприятия в течение дня, недели, декады, месяца, квартала или года. Такие планы разрабатываются на основе утвержденных программ, имеют узкую направленность, высокую степень детализации и характеризуются использованием различных приемов и методов при их обосновании.

Принятый план является стратегией предприятия, а конкретные меры по его  осуществлению — тактикой.

Во многих западных странах и фирмах получило развитие непрерывное планирование, при котором ежегодно конкретизируют планы предстоящего года и уточняются показатели на следующие два года. В результате фирмы имеют перспективный план и последовательно добиваются повышения его обоснованности. Такой подход к планированию должен стать правилом также для всех отечественных предприятий.

Одним из мощных инструментов внутрихозяйственного планирования является бизнес-планирование. В странах с развитой рыночной экономикой бизнес-планы давно заняли свое достойное место. Отечественная же теория и практика только накапливает опыт разработки таких планов, необходимых как для получения инвестиций, так и для формулировки собственных идей в части бизнеса, а также для оценки жизнеспособности его предлагаемого объекта.

Бизнес-план — краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса, важнейший инструмент при рассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяющий выбрать наиболее перспективные решения и определить средства для их достижения.

Бизнес-план предназначается  для обоснования предполагаемого бизнеса и оценки результатов за определенный период времени. В этой связи он может рассматриваться как мерило степени достижения успеха.

Бизнес-план является документом, позволяющим "высветить" курс действий и управлять бизнесом. Поэтому его можно представить и как неотъемлемый элемент внутрихозяйственного планирования и как руководство для исполнения и контроля.

Бизнес-план в большинстве случаев используется как средство получения необходимых инвестиций. В этом аспекте он служит "наживкой" для инвесторов и мощным инструментом финансирования бизнеса.

Бизнес-план может быть хорошей рекламой для предполагаемого бизнеса, создавая деловую репутацию и являясь своеобразной визитной карточкой организации. Поэтому он должен быть компактным, красиво оформленным и информационно наполненным.

Бизнес-план должен гарантировать успех предполагаемого бизнеса и демонстрировать готовность организации идти на риск.

Бизнес-план можно рассматривать и как инструмент самообучения. В этом аспекте его разработка — это непрерывный процесс познания и самопознания.

Подводя итог вышеизложенному, можно утверждать, что бизнес-планирование — это творческий процесс, требующий профессионализма и искусства.

Для практической реализации бизнес-планирования как процесса нам представляется важным соблюдение следующих основополагающих принципов:

• гибкости, предусматривающей постоянную адаптацию к, изменениям среды, в которой функционирует данная организация;
• непрерывности, предполагающей "скользящий" характер планирования;
• коммуникативности, под которой следует понимать координацию и интеграцию усилий (все должно быть взаимосвязано и взаимозависимо);
• итеративности, предусматривающей творческий характер планирования и неоднократность проработки уже составленных разделов плана;
• многовариантности, позволяющей выбрать наилучшую из альтернативных возможностей достижения поставленной цели;
• участия, предполагающего важность самого процесса планирования с точки зрения вовлечения в него всех возможных участников будущей организации;
• адекватности отражения реальных проблем и самооценки в процессе планирования.

В экономической литературе существует множество версий бизнес-планов как по форме, так и по содержанию, структуре и т. д. классификации  типов бизнес-планов, например, по компонентам менеджмента. Приведенную нами классификацию бизнес-планов можно разрабатывать в различных модификациях в зависимости от их назначения: по бизнес-линиям (продукция, работы, услуги, технические решения), по предприятию в целом (новому и действующему).

Следует отметить, что к бизнес-плану близок такой привычный ранее отечественным предпринимателям документ, как технико-экономическое обоснование. Но главное отличие бизнес-плана — в его стратегической направленности предпринимательском характере, гибком сочетании производственного, технического, финансового и рыночного аспектов деятельности на основе внутренних возможностей организации и внешнего окружения.

При разработке различных  типов бизнес-планов, на наш взгляд, необходимо учитывать такие особенности, как специфика отрасли; общая стратегия организации; концепция продукта и т. д. Оптимальным, с нашей точки зрения, является следующая структура бизнес-плана:

• Концепция бизнеса.
• Ситуация в настоящее время и краткая информация об организации.
• Характеристика объекта бизнеса.
• Исследование и анализ рынка (рынки и конкуренция или среда для бизнеса).
• Организационный план, в том числе правовое обеспечение.
• Персонал и управление.
• План производства.
• План маркетинговых действий.
• Потенциальные риски.
• Финансовый план и финансовая стратегия.

Мы не рассматриваем эту  структуру как нечто застывшее, она может изменяться в зависимости от конкретных целей, задач и объектов бизнеса. Но главным для нас является то, что бизнес-план является официальным документом и он должен быть оформлен в соответствии с требованиями потенциальных инвесторов, партнеров по бизнесу и т. д. Для его написания необходимо собрать большой информационный материал по широкому кругу вопросов о рынках, состоянии отрасли, новых технологиях, оборудовании и т. п. Значительная часть этого материала, как правило, не входит в окончательный, официальный вариант бизнес-плана и в данном аспекте заслуживает внимания предварительная разработка его рабочего варианта. В него включаются все рабочие информационные материалы, сгруппированные по разделам официального бизнес-плана. Эти материалы могут иметь самый разнообразный характер (от описаний, формулирования своих идей до расчетов, оформленных в таблицах произвольного вида), постоянно дополняться в процессе работы и использоваться при модернизации официального варианта бизнес-плана.

Следует отметить, что в  отечественной теории и практике бизнес-планирование иногда неоправданно отождествляется внутрихозяйственным планированием. На наш взгляд, между этими видами планов существуют различия, которые состоят в следующем:

1.  Бизнес-планирование, в отличие от внутрихозяйственного, включает не весь комплекс общих целей предприятия, а одну из важнейших задач, определяющих конкретное содержание планирования нового вида деятельности или бизнес-проекта. Бизнес-план ориентируется главным образом на разработку новой стратегии или тактики развития предприятия, тогда как внутрихозяйственное планирование может включать различные виды совместной текущей и перспективной деятельности.

2.  Бизнес-планы разрабатываются, как правило, на инновационные проекты, четко очерченные временными сроками их выполнения, по истечении которых работа над бизнес-проектом завершается. Внутрихозяйственное планирование производится и осуществляется непрерывно на всех уровнях управления хозяйством. По мере выполнения одного годового плана организации после соответствующей корректировки переходят к осуществлению очередного плана и т. д. Бизнес-план имеет не только четкие временные,  но и более узкие пространственные границы, тогда как любой внутрихозяйственный план таких четких ограничений не имеет.

3. Основное назначение  бизнес-плана состоит в открыта!  предпринимателями нового дела  и получении на выполнение проекта необходимых производственных ресурсов, и в первую очередь денежных средств. Поиск надежных инвесторов требует наиболее тщательного обоснования многих финансовых показателей с учетом существующей степени риска на только во внутренней производственно-хозяйственной деятельности, но и во внешних кредитно-финансовых и банковских структурах. Внутрихозяйственные планы необходимы в большей степени для собственного использования, тогда как бизнес-планы нужны для инвесторов и кредиторов.

4.  Бизнес-планы разрабатываются  непосредственно пол руководством  и при личном участии предпринимателя  — учредителя фирмы. Внутрихозяйственным  планированием, как. правило, занимаются профессиональные экономисты-менеджеры и специалисты линейных и функциональных подразделений предприятия. При этом личное участие каждого бизнесмена предпринимателя в разработке внутрихозяйственного; плана способствует не только выработке реальной стратегии ческой и оперативной цели, но и обеспечивает в будущем наиболее совершенную организацию выполнения бизнес-проекта на основе соизмерения затрат и результатов и др.

В западных системах управленческого учета для характеристики процесса планирования чаще всего применяют термин "бюджетирования".

Бюджет представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Он служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия. Качественное бюджетирования предполагает участие в плановом процессе многих специалистов: маркетологов, экономистов, финансистов, бухгалтеров, технологов, специалистов в области налогообложения, нормирования трудовых и материальных ресурсов и др.

Формирование бюджета осуществляется по схеме, предусматривающей взаимодействие "верхов" и "низов". Данная схема является наиболее совершенной, поскольку планиронание "снизу", и составление бюджета "сверху" представляет собой единый процесс, в котором предусматривается постоянная взаимоувязка и координация бюджетов различных уровней управления предприятием.