Роль управленческого анализа в управлении стоимостью компании

                                                            Введение 

         В условиях рыночных отношений значительно усложняется процесс управления предприятием, которому предоставлена полная хозяйственная и финансовая самостоятельность. 
        Основные функции управления - контроль и регулирование. Эффективное управление производственной деятельностью предприятия все в большей мере зависит от уровня информационного обеспечения управленцев всех уровней. 
        Одной из важнейших функций реализации гибкого регулирования и прогнозирования хозяйственных процессов является управленческий анализ, главная цель которого заключается в постоянном информационном обеспечении контроля за рациональностью функционирования всей хозяйственной системы по выполнению обязательств производства и реализации продукции, выявлению и мобилизации текущих внутрипроизводственных резервов для повышения затрат на производство продукции, роста его доходности. Управленческий анализ – комплексный анализ внутренних ресурсов и внешних возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему предприятия. По сути, управленческий анализ является второй частью SWOT- анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы предприятия. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго не закреплено за функциональными службами предприятия. Управленческий анализ является частью стратегического менеджмента, направленной на выявление и детальное понимание стратегически важных аспектов деятельности предприятия, стратегических проблем. В процессе такого анализа необходимо выявить соответствие внутренних ресурсов и возможностей предприятия стратегическим задачам обеспечения и поддержания конкурентных преимуществ предприятия, задачам удовлетворения будущих потребностей рынка. Следовательно, имея внутреннюю направленность по объекту (внутренняя деятельность предприятия), управленческий анализ тем не менее ориентирован на требования внешней среды. Нацеленность на перспективу, на соответствие внешним требованиям и стратегическим задачам предприятия отличает управленческий анализ от существовавшего в советский период анализа хозяйственной деятельности. Необходимость проведения управленческого анализа определяется несколькими факторами:

• во-первых, он необходим при разработке стратегии развития предприятия и в целом для реализации эффективного менеджмента, поскольку является важным этапом управленческого цикла;

• во-вторых, он необходим для оценки привлекательности предприятия, с точки зрения внешнего инвестора, определения позиции предприятия в национальных и иных рейтингах;

• в-третьих, управленческий анализ позволяет выявить резервы и возможности предприятия, определить направления адаптации внутренних возможностей предприятия к изменениям условий внешней среды.

По мнению Б. Карлофа, в результате проведения внутреннего  анализа предприятия можно выявить  ряд моментов: переоценивает или, наоборот, недооценивает себя предприятие; переоценивает или недооценивает  оно своих конкурентов; каким требованиям рынка оно придает чересчур большое или, наоборот, слишком малое значение. А результаты анализа должны заставить персонал предприятия понять и принять необходимость изменений. Важность и необходимость проведения управленческого анализа определяется также изменением парадигмы управления в переходной экономике: постепенным переходом от производственной к маркетинговой ориентации управления в сочетании с изменением логики планирования. В современных условиях, когда предприятия ограничены в возможностях расширения ресурсного потенциала, анализ внутренних возможностей и ресурсов предприятия должен стать отправной точкой разработки стратегии предприятия и планирования его деятельности. Такая логика планирования «от ресурсов — к стратегии» наиболее адекватна условиям деятельности российских предприятий.

              Роль управленческого анализа в управлении стоимостью компании

       Эволюция управленческих целей привела к доминированию в последнее время ценностно-ориентированных моделей управления, в соответствии с которыми конечной, стратегической, целью является максимизация стоимости организации. Развитие рыночной экономики, усложнение организационной структуры и рост большинства российских организаций, возросший уровень неопределенности, потребность в эффективных способах преодоления кризисных явлений в экономике каждого субъекта обусловили необходимость теоретического изучения и адаптации технологии управления ценностью к российским организациям. В российских условиях широкое распространение получила модель управления ценностью Value-Based Management, являющаяся одной из новейших технологий управления ценностью организации, успешно применяемой за рубежом. Управленческий анализ при ценностно-ориентированном подходе к управлению компанией позволяет разработать показатели для управления, принять управленческие решения, оценить их с позиции способствования достижению максимальной величины отдачи и увеличению стоимости компании.

  Управленческий  контроль формирования экономической стоимости компании имеет особое значение для привлечения финансовых ресурсов, необходимых для реализации программ ее развития и новых проектов. Одной из задач, стоящих перед управлением компании, является проблема поиска способа повышения ее ценности и методов ее измерения. Современное направление в теории менеджмента, получившее название “управление, ориентированное на ценность”, или “ценностно-ориентированное управление”, было впервые описано в 1986 г. А. Раппапортом в книге Creating

Shareholder Value. Сам термин “управление, ориентированное на ценность” (VBM, value based management) был предложен Д. Мактаггартом. В настоящее время не только молодые, но идавно работающие консалтинговые компании, такие как McKinsey&Co., BostonConsultingGroup (BCG), Booz&Co., A.T. Kearney, предлагают услуги в области ценностно-ориентированного менеджмента, включая в ряде случаев свои собственные модели VBM. Кроме этого, ценностно-ориентированный менеджмент в настоящее время принят научным и бизнес-сообществом в качестве ключевой управленческой парадигмы и получает все большее распространение на практике, в том числе и в России.

В соответствии с взглядами ценностно-ориентированного управления главная цель муправления - максимизация ценности фирмы. Подобный подход определен тем, что если компанию рассматривать как актив, способный приносить доход в будущем, то чем выше эта его способность, тем он ценнее и тем дороже он будет стоить. Концепция ценностно-ориентированного менеджмента возникла в начале 80-х гг. XX в. как результат стратегического и управленческого консалтинга в американской управленческой культуре. При этом в последние годы принципы и методы ценностно-ориентированного ме неджмента получили широкое распространение в принципах и практике управления в компаниях Японии, Западной Европы, Канады, Австралии, а также в развивающихся странах, таких как Турция, Бразилия, Индия и Китай. Термин

“ценностно-ориентированный  менеджмент (Value Based Management)” впервые был упомянут в 1994 г. в книге “Императив стоимости”, написанной Д. Мактаггартом. В этой работе автор указывает, что основная роль наемных менеджеров компании заключается в создании и увеличении стоимости компании в интересах ее

собственников. Следовательно, должны быть пересмотрены стратегические ориентиры компании, а также критерии оценки эффективности использования ресурсов, находящихся в распоряжении руководителей компании. Так, в 60-70-е гг.

ХХ в. акцент делался на экстенсивном развитии бизнеса через усиление присутствия компании на рынке. В 1980-е гг. акцент сместился в сторону максимизации прибыли. В этот период воз никают различные концепции менеджмента и управленческого учета, нацеленные на увеличение прибыльности, в основном за счет снижения затрат. В 1990-е гг. с появлением ценностно-ориентированного менеджмента в качестве основной цели компании декларируется рост стоимости компании. В начале 2000-х гг. наступает новая фаза развития ценностно-ориентированного менеджмента - всестороннее управление стоимостью. Управление стоимостью - это интегрирующий процесс, направленный на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях управления компанией за счет сосредоточения усилий на ключевых факторах стоимости. Однако одного признания стоимости компании главной целью недостаточно, необходим алгоритм, ясный и последовательный

механизм внедрения, который сделает процесс управления удобным и эффективным для руководителей компании всех уровней. Ценностно-ориентированный менеджмент - междисциплинарная наука; это проявляется в том, что истоки своего инструментария она черпает как минимум из двух дисциплин: теории корпоративных финансов в части оценивания акций и бизнеса и управленческого анализа в той части, которая связана с анализом эффективности деятельности компании. Особо отметим, что в концепции ценностно-ориентированного менеджмента происходит сочетание теории корпоративных финансов с теорией управленческого анализа в целях выработки конкретного инструментария принятия широкого круга управленческих решений. При

хорошо отлаженном сочетании разных дисциплин обеспечивают тех, кто принимает решения на разных уровнях компании, верной информацией и необходимыми стимулами для создания новой стоимости.

    Компания - это сложная открытая система, связанная характерными отношениями с внешней средой. Содержание и модели построения управленческого анализа в компаниях определяются информационными потребностями менеджмента, которые, в свою очередь, зависят от его организационной структуры, от квалификационного уровня руководителей и специалистов в области менеджмента и анализа, а также от технических возможностей информационной системы компании. Предназначение управленческого анализа состоит в информационной поддержке управления. Система управленческого анализа при ценностно-ориентированном менеджменте должна

предоставлять информацию о  том, как идет продвижение к целям, какой ценой, какие препятствия существуют на пути, предупреждать об ухудшении ситуации.

Сложной методологической проблемой в управленческом анализе  ценностно-ориентированного менеджмента  является определение круга анализируемых показателей. С точки зрения ценностно-ориентированного менеджмента, управленческий анализ дает важные инструменты для выявления факторов создания ценности. В то же время нужно отметить, что тенденции в области управленческого

анализа связаны со сменой парадигмы: управленческий анализ компаний непосредственно связывается с оцениванием компаний, меняя тем самым критерии оценки, полученные по результатам анализа. Это означает, что результаты управленческого анализа “встраиваются” в общую картину создания ценности для собственников бизнеса. Руководствуясь итогами анализа, топ-менеджеры должны критически рассмотреть сформулированные ими цели компании и принять соответствующие управленческие решения. Им необходимо также соотнести намеченные значения индикаторов с показателями прошлой деятельности фирмы, чтобы понять, какие проблемы следует решать. Управленческий анализ позволяет разобраться, какие элементы деятельности компании и ее важнейшие решения сильнее

всего влияют на величину извлекаемой стоимости, после того как топ-менеджеры поставили задачу перехода к созданию стоимости для собственников. Для выявленных ключевых компетенций определяются показатели, характеризующие их, называющиеся факторами создания стоимости. Фактор создания стоимости - это характеристика, от которой зависит эффективность предприятия. Стоимостные факторы измеряются с помощью определенных показателей. Подобные показатели используются как для установления целевых индикаторов, так и для оценки результа-тов работы. Процесс определения стоимостных факторов состоит из нескольких стадий. Во-пер-вых, нужно выявить факторы. При этом следует построить схемы анализа создания стоимости, показывающие систематическую связь операционных элементов бизнеса с процессом создания стоимости. Во-вторых, необходимо установить приоритеты, т.е. определить, какие факторы оказывают на нее самое сильное влияние. Установление приоритетов начинается с построения модели дисконтированного денежного потока, позволяющей понять, насколько чувствителен итоговый результат анализа компании к изменениям каждого фактора. Следующая стадия - институционализация. Факторы создания стоимости включаются в совокупность целевых индикаторов и систему оценки работы компании. Данный перечень факторов требуется периодически переоценивать, ибо по мере изменения рыночных условий и роста компании соотношение приоритетов может стать иным. Кроме этого, для периодического сопоставления достигнутых результатов с целевыми индикаторами следует составить строгий календарный план управленческого анализа эффективности показателей. Таким образом, управленческий анализ при ценностно-ориентированном менеджменте – это анализ, нацеленный на формирование и оценку

информации, необходимой  существующим и потенциальным инвесторам, займодавцам и иным поставщикам капитала для оценки создаваемой экономической стоимости и будущих денежных потоков при принятии решений об инвестировании, кредитовании и иных подобных решений о вложении ресурсов в компанию.

   Наибольшее распространение для оценки ценности организации получил показатель экономической добавленной стоимости EconomicValueAdded (EVA), определяемый как богатство, созданное сверх затрат на капитал.  Также еще один ключевой показатель добавленная рыночная стоимость MVA. На них влияют такие показатели как чистая операционная прибыль после уплаты налогов, стоимость инвестированного капитала, инвестированный капитал. Для целей исследования такие показатели принимаем как промежуточные аналитические. При ценностно-ориентированном управлении необходимо проводить анализ всех показателей - как ключевых, так и промежуточных. Цель данного анализа – осуществление постоянного контроля за ценностью организации, следовательно, данные показатели будут являться аналитическими. Для того, чтобы провести анализ и оценку аналитических показателей организации, необходимо получить данные из информационной системы данной организации о числовом значении показателей, формирующих промежуточные аналитические показатели.