Отчет по практике в ОАО «Запсибкомбанк»

Вовлечение квалифицированного персонала в процессы управления и организации бизнеса должно обеспечиваться адекватной и прозрачной мотивацией, учитывающей согласования личных целей сотрудников с целями Банка. Каждый сотрудник должен ясно видеть свою перспективу материального и карьерного роста. Система управления персоналом должна быть основана на объективных показателях эффективности, обеспечить понятные и прозрачные механизмы поиска и продвижения наиболее талантливых и инициативных сотрудников.

Важным фактором успеха является доверие и лояльность клиентов и партнеров к банку. Банк должен проводить мероприятия по усилению репутации банка как успешного, надежного и стабильного партнера. Важными задачами по укреплению репутации  являются: получение, целенаправленное удержание и улучшение рейтинга в ведущих рейтинговых и аудиторских агентствах, увеличение доли клиентов с «прозрачным» бизнесом, т.е. отказ от обслуживания ведущих рискованные операции предприятий и физических лиц, целенаправленное информирование клиентов о сильных сторонах банка, важных событиях и мероприятиях, направленных на поддержание требуемой репутации.

Амбициозные планы по значительному увеличению масштабов  бизнеса требуют адекватных механизмов по управлению корпоративной ресурсной базой, управлению ликвидностью и рисками, расширению компетенции банка по работе на финансовых рынках, целенаправленному привлечению и стабилизации доли в ресурсах банка привлеченных средств клиентов и финансовых организаций.

Для привлечения капитала банк должен использовать все имеющиеся возможности, включая привлечение капитала на организованных финансовых рынках, более эффективное использование имеющейся клиентской базы и использование территориально распределенной филиальной сети.

Снижение операционных издержек требует исключения избыточных и дублирующих функций из деятельности основных и обеспечивающих подразделений банка. Банк должен используя компетентных сотрудников и современные технологии совершенствовать системы обеспечения деятельности, отчетности и учета, проводя целенаправленные мероприятия по их централизации, интеграции в более крупные структуры, передачи на аутсорсинг.

5.5 ОЖИДАЕМЫЕ  РЕЗУЛЬТАТЫ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

 

 

 

Реализация вышеперечисленных  задач позволит достигнуть заданных целевых стратегических показателей, поддерживать эффективность деятельности на уровне необходимом для удержания лидирующей позиции в Уральском федеральном округе.

Подходы, основанные на сбалансированной модели управления рисками, оптимизации  бизнес процессов, управлении издержками обеспечат оптимальную структуру продуктового портфеля банка.

Совместная работа над  решением стратегических задач сплотит  коллектив банка, укрепит атмосферу  единства, дружелюбия и взаимоуважения, позволит сотрудникам реализовать  свой потенциал и максимально эффективно способствовать достижению стратегических целей банка.

5.6 ПОРЯДОК  РЕАЛИЗАЦИИ КОНЦЕПЦИИ

 

 

 

Для обеспечения реализации Концепции и комплексного решения  стратегических задач будут разработаны  специальные целевые программы  по всем ключевым направлениям развития Банка, направленные на детализацию положений Концепции и координацию усилий различных подразделений в работе по достижению главной стратегической цели.

Реализация Концепции  предполагает последовательное решение  задач в следующих ключевых областях: инвентаризация и оптимизация управленческих и технологических процессов, внедрение новой организационной модели и совершенствование системы управления филиальной сетью и персоналом, внедрение новых информационно - технологических решений и каналов сбыта, формирование единого информационного пространства с интегрированными системами управленческого учета. Результатом этой работы станет достижение всех стратегических целей Банка за счет максимально эффективного использования внедренных инноваций, повышения качества корпоративного управления и информационной прозрачности.

 

 

 

 

 

 

 

 

6. ХАРАКТЕРИСТИКА ВНУТРЕНННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ БАНКА

6.1 АНАЛИЗ СРЕДЫ БАНКА

 

 

Для анализа внутренней среды организации исследуют следующие внутренние переменные:   

а) цель: получение прибыли.

б) задача: выполнение всех видов банковских операций и услуг.

в) технологии: при выполнении банковских услуг применяется современная  вычислительная и оргтехника с использованием программных продуктов, которые  своевременно обновляются, новые технологии, новые сервисы для держателей банковских карт, новые системы денежных переводов.

г) персонал: к подбору  персонала относятся ответственно. Можно сказать, что коллектив  достаточно стабильный, так как средний  возраст специалистов – 30 - 40 лет. Коллектив сплочён, независимо от специализации и должности работников.

Для анализа внешней среды выделяют:

- среда прямого воздействия  на организацию, в которую входят  следующие компоненты:

а) экономика: текущее  состояние экономики имеет негативное влияние на цели банка т.к. в условиях кризиса наблюдается низкий уровень занятости, не высокие доходы, а всё это напрямую влияет на банк [1, с. 57].

б) поставщики: ИП Петрова С.В. и ИП Дубровин А.В. – поставка бумажных      и канцелярских товаров ООО «Компьютер сервис» и ООО «Альфа сервис» - поставка комплектующих для оргтехники.

в) потребители: физические и юридические лица.

г) конкуренты: основной конкурент «Сбербанк», а также «Альфа-банк», «Урса банк», «Банк ВТБ».

- среда косвенного воздействия на организацию, которую образуют политическая ситуация, научно-технический прогресс, социо-культурные факторы, международные события [2, с. 35]. А так как ОАО работает только внутри страны, то экономическая среда напрямую зависит от политической ситуации.

6.2 ОСНОВНЫЕ  КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА БАНКА

 

 

 

Главным конкурентным преимуществом  «Запсибкомбанк» ОАО является обширная, диверсифицированная клиентская база. Сотрудничество Банка со всеми группами клиентов позволяет ему успешно  управлять ресурсами и минимизировать финансовые риски.

Сильным конкурентным преимуществом  Банка является развитая сеть точек  продаж, включающая операционные подразделения  и устройства самообслуживания, которая  обеспечивает доступность услуг  Банка на всей территории Тюменской  области. Кроме того, разветвленная сеть подразделений обеспечивает Банку возможность комплексного обслуживания по единым стандартам многофилиальных корпоративных клиентов, создает уникальные условия для тиражирования и широкого внедрения современных организационных решений и технологий, а также быстрого продвижения новых банковских продуктов и услуг на всей территории своего присутствия. Наличие развитой филиальной сети на территории Тюменской области позволяет Банку организовать обслуживание большого количества операций и обслуживать значительные финансовые потоки.

Персонал банка не раз доказывал, что способен решать задачи любой сложности, помогая  банку непрерывно развиваться и  выдерживать любые неблагоприятные  изменения рынка. Персонал банка  – это золотой фонд, который обеспечивает стабильность банка сегодня и гарантирует стабильность и процветание банка в будущем.

Наличие в банке собственных  центров обработки данных и высококвалифицированного технического персонала, который может  эффективно управлять и развивать эти системы позволяет банку быть технологическим лидером региона, предвосхищать ожидания клиентов, предлагая самые современные и удобные формы обслуживания.

Репутация крупного, стабильного  и надежного Банка является безусловным  конкурентным преимуществом, которое обеспечивает «Запсибкомбанк» ОАО стабильную долю на основных сегментах финансового рынка Тюменской области. Репутация, широкий ассортимент оказываемых услуг и их доступность сделали бренд «Запсибкомбанк» ОАО одним из самых узнаваемых брендов в Тюменской области.

Кредитный рейтинг инвестиционного  уровня, присвоенный Банку ведущим  мировым рейтинговым агентством S&P, подтверждает, что Банк является стабильным финансовым институтом со стабильной технологической и финансовой базой. Наличие рейтинга в перспективе позволяет банку успешно работать на международных финансовых рынках, повышать эффективность и увеличивать масштабы деятельности.

Используя своё территориальное  расположение, сложившиеся долгосрочные и взаимовыгодные отношения с  клиентами, современную информационную платформу и профессиональный коллектив, «Запсибкомбанк» ОАО может успешно конкурировать не только с отечественными, но и зарубежными кредитными учреждениями. Высокая эффективность деятельности позволяет Банку осуществлять крупные инвестиции в развитие собственной инфраструктуры и внедрять современные информационные технологии.

 

 

 

6.3 ВОЗМОЖНОСТИ РОСТА

 

 

Интенсивное развитие всех отраслей экономики России, реализация в Тюменской области крупных  инвестиционных государственных и  региональных проектов, увеличение объемов деятельности предприятий Тюменской области, приводят к значительному росту потребности в финансировании со стороны всех субъектов.

Увеличение на рынке  количества клиентов и совершаемых  ими операций наряду с дальнейшим расширением конкурентами Банка сети своих подразделений на территории присутствия банка и реализацией ими многоканальных стратегий сбыта требует от «Запсибкомбанк» ОАО проведения активной политики по расширению и повышению эффективности своей сбытовой сети, включая развитие альтернативных каналов обслуживания клиентов.

Повышение уровня конкуренции  в банковской отрасли, повышение  требовательности клиентов к уровню услуг приводят к снижению рентабельности классических банковских продуктов. Для  сохранения своих позиций на рынке банк должен совершенствовать технологии, продуктовую линейку, системы продаж и послепродажного обслуживания, которые позволят обслуживать большее количество клиентов при минимизации издержек и контроле над рисками.

Слабая дифференциация продуктовых линеек кредитных учреждений, рост потребности клиентов в индивидуальном подходе, расширение спектра требуемых услуг, повышение уровня образованности населения и формирование среднего класса, протекающие на фоне развития электронных коммуникационных систем и развития устройств самообслуживания требуют от банка не только гибко и своевременно реагировать на эти изменяющиеся требования рынка, но и активно создавать новые продукты и услуги, формируя дополнительные конкурентные преимущества.

Интерес крупных высокотехнологичных национальных и иностранных банков к развитию своих филиальных сетей на территории Тюменской области, насыщение низкорисковых сегментов рынка, укрупнение кредитных учреждений, а также усиление рыночного влияния посредников в розничном секторе требуют от банка развивать альтернативные инструменты сбережения и инвестирования.

Дефицит долгосрочных ресурсов в банковской отрасли требует  от банка максимально эффективно использовать все доступные источники  фондирования и повышения капитализации.

Возрастающая конкуренция  за трудовые ресурсы на фоне усложнения финансовых операций и углубления их специализации делает формирование квалифицированного состава сотрудников  одной из наиболее важных задач для  успешной деятельности Банка. Банк должен наращивать свой интеллектуальный капитал, интегрировать знания отдельных сотрудников и стимулировать обмен информацией между ними.

В условиях жесткой конкурентной борьбы Банку предстоит найти  способ максимально эффективного использования  имеющихся ресурсов – материальных, финансовых, информационных, трудовых. Это потребует модернизации управленческих и технологических процессов, совершенствования инструментов оптимизации затрат, систем управления и мотивации персонала.

Для обеспечения дальнейшего  успешного поступательного развития Банк должен оперативно адаптироваться к новым экономическим и социальным условиям, максимально эффективно реагировать на вызовы нового времени.

ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ

ОТНОСИТЕЛЬНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ СТРУКТУРЫ БУХГАЛТЕРСКОГО БАЛАНСА

 

 

Номер п/п	Наименование статьи	Данные на отчетную дату	В % к итогу	Данные на соответствующую отчетную дату прошлого года	В % к итогу
1	2	3	4	5	6
I	АКТИВЫ
1	Денежные средства	3 220 189	6,60	2 522 962	5,45
2	Средства кредитных организаций в ЦБ РФ	2 402 689	4,92	2 616 702	5,66
2.1	Обязательные резервы	54 699	2,28	613 011	23,4
3	Средства в кредитных  организациях	553 298	1,13	27 379	0,06
4	Чистые вложения в  ценные бумаги, оцениваемые по справедливой стоимости через прибыль или  убыток	54 714	0,11	4 186 974	9,04
5	Чистая ссудная задолженность	36 099 740	73,96	34 562 818	74,71
Номер п/п	Наименование статьи	Данные на отчетную дату	В % к итогу	Данные на соответствующую  отчетную дату прошлого года	В % к итогу
1	2	3	4	5	6
6	Чистые вложения в  ценные бумаги и другие финансовые активы	2 146 203	4,40	159 632	0,35
6.1	Инвестиции в дочерние и зависимые организации	4 456	0,21	4 471	2,77
7	Чистые вложения в  ценные бумаги, удерживаемые до погашения	77 975	0,16	0	0
8	Основные средства, нематериальные активы и материальные запасы	2 326 898	4,77	1 498 639	3,24
9	Прочие активы	1 927 564	3,95	690 158	1,49
10	Всего активов	48 809 270	100	46 265 264	100
II	ПАССИВЫ
11	Кредиты, депозиты и прочие средства ЦБ РФ	2 500 000	5,63	0	0
12	Средства кредитных  организаций	126 521	0,28	587 888	1,39
13	Средства клиентов	39 608 461	89,16	39 323 659	92,65
13.1	Вклады физических лиц	15 829 287	39,96	15 918 171	37,50
Номер п/п	Наименование статьи	Данные на отчетную дату	В % к итогу	Данные на соответствующую  отчетную дату прошлого года	В % к итогу
1	2	3	4	5	6
14	Финансовые обязательства, оцениваемые по справедливой стоимости  через прибыль или убыток	0	0	0	0
15	Выпущенные долговые обязательства	1 619 409	3,65	2 045 288	4,82
16	Прочие обязательства	559 920	1,26	463 136	1,08
17	Резервы на возможные  потери по условным обязательствам кредитного характера	7 681	0,02	25 252	0,06
18	Всего обязательств	44 421 992	100	42 445 223	100
III	ИСТОЧНИКИ СОБСТВЕННЫХ  СРЕДСТВ
19	Средства акционеров	682 000	15,54	470 000	12,30
20	Собственные акции, выкупленные у акционеров	0	0	0	0
21	Эмиссионный доход	493 002	11,24	333 402	8,73