Организация учета затрат по местам возникновения и центрам ответственности

Таким образом, показатель рентабельности активов может исчисляться с  использованием различных показателей  прибыли и активов. Для сравнительной  оценки деятельности отдельных центров  инвестиций головные организации должны применять единую методику расчета показателей рентабельности во всех центрах. Вместе с тем для оценки деятельности отдельного центра инвестиции можно применять любой из рассмотренных вариантов расчета показателя рентабельности активов или одновременно несколько вариантов.

Например, показатель рентабельности продаж широко используют торговые организации, отличающиеся сравнительно невысоким удельным весом внеоборотных активов в общей их стоимости.

Показатель остаточной прибыли определяют вычитанием из прибыли минимально необходимой прибыли на используемые активы. Последний показатель определяют умножением стоимости активов на норму прибыли по активам, устанавливаемую администрацией организации [12].

Показатель остаточной прибыли показывает, какую прибыль приносит соответствующий центр инвестиций для организации сверх минимально необходимой прибыли на активы. Он отражает вклад соответствующего центра в общие результаты деятельности организации.

Организации могут устанавливать разные нормы прибыли на используемые активы для различных центров инвестиций. При этом более высокие нормы прибыли обычно устанавливают для видов деятельности с более высоким уровнем риска.

Начиная с 1980-х гг. во многих странах  с рыночной экономикой широко применяется показатель экономической добавленной стоимости (ЭДС), который определяют вычитанием из экономической прибыли отчетного года экономической прибыли предыдущего года. При этом показатель экономической прибыли исчисляют вычитанием из чистой прибыли суммы платы за активы.

Величину платы за активы (капитал) устанавливают умножением стоимости активов на их цену. Цена активов - это сумма денежных средств, которую нужно заплатить за использование определенного объема финансовых ресурсов, выраженная в процентах к этому объему [13].

Каждый источник финансовых ресурсов имеет свою цену.

Если, например, цена активов определена на уровне 10% их стоимости, то величина платы за активы стоимостью в 1 млн  руб. составит 100 000 руб.

Чистая прибыль центра определяется вычитанием из прибыли от обычной деятельности суммы налога на прибыль. К полученному остатку прибавляют чрезвычайные доходы и вычитают чрезвычайные расходы.

Показатель ЭДС показывает прирост  стоимости акционерного капитала за отчетный период.

При оценке бизнес-единиц по этому показателю менеджеры заинтересованы как в увеличении прибьши, так и в снижении стоимости активов в своей бизнес-единице.

Следует отметить, что при расчете  показателя ЭДС в расчет нужно  принимать лишь те активы, которые действительно контролируются менеджерами бизнес-единиц. В связи с этим в состав активов бизнес-единиц не следует включать деловую репутацию и организационные расходы нематериальных активов, стоимость административного здания компании, финансовые вложения компании, если управление ими осуществляется централизованно, и т.п.

2.4 Трансфертные цены

 

Трансфертной называется цена, по которой центр ответственности  передает свою продукцию (работу, услуги) другим центрам ответственности внутри организации или продает продукцию (работы, услуги) на сторону (другой организации).

Трансфертные цены применяются  в центрах прибыли и центрах  инвестиций, а иногда - и в центрах затрат.

Если продукция (работы, услуги) центров  ответственности потребляется целиком  внутри организации, то трансфертная цена является чисто учетной и не оказывает влияния на финансовое положение организации. В этом случае трансфертная цена служит средством объективной оценки деятельности центров ответственности.

В том случае, когда центры ответственности  имеют право самостоятельно выходить на внешний рынок со своей продукцией, выбирать покупателей, определять объемы продаж и цены на свою продукцию, трансфертная цена становится важным самостоятельным показателем, оказывающим существенное влияние на финансовое положение организации.

В настоящее время используют три  основных метода определения величины трансфертных цен:

• на основе рыночных цен;
• на основе затрат;
• договорные трансфертные цены.

При наличии соответствующих условий  предпочтение отдается первому методу, поскольку рыночные цены являются достаточно объективными, дают возможность оценивать деятельность центров ответственности на основе финансовых результатов.

Применение рыночных цен в качестве трансфертных возможно при следующих условиях:

• достаточно высокая степень децентрализации управления, при которой центры ответственности обладают полномочиями продавать и покупать продукцию, как в своей организации, так и на стороне;
• наличие устойчивых рыночных цен на продукцию, работы, услуги центров ответственности. На практике рыночные цены подвергаются частым колебаниям по различным причинам, в том числе по причине установления различными поставщиками разных цен на одинаковые товары. Затратные трансфертные цены устанавливаются на основе:
• переменных затрат;
• полных затрат;
• полных затрат плюс прибыль.

Решение о выборе соответствующей  затратной трансфертной цены обычно принимается высшим руководством организации из-за возможных разногласий у центров ответственности.

Следует иметь в виду, что при  использовании в качестве цены переменных затрат цены не возмещают постоянные затраты и не предусматривают получение прибыли. В связи с этим цены на основе переменных затрат неприемлемы для центров прибыли и центров инвестиций - они могут использоваться только в центрах затрат [2, c 98].

Цены на основе полных затрат не предусматривают также получение прибыли, поэтому применяются только в центрах затрат.

Трансфертные цены на основе полных затрат плюс прибыль, предусматривающие получение прибыли, могут использоваться во всех центрах ответственности.

При определении затратных трансфертных цен за основу принимают нормативные (стандартные) затраты. Если цены устанавливать  на основе фактических затрат, то у продающего продукцию центра ответственности снижаются стимулы снижения фактических затрат.

При установлении рыночных и затратных трансфертных цен между покупателями и продавцами часто возникают разногласия. В этих условиях цены можно установить на основе переговоров между ними. Кроме того, установление цен на основе переговоров целесообразно осуществлять по ряду других причин (например, продающему центру ответственности выгодно установить цены на продукцию ниже рыночных для сохранения своего бизнеса и завоевания нового рынка). Договорные трансфертные цены часто используют транснациональные корпорации во внутрифирменном обмене с целью уменьшения налоговых и таможенных выплат.

Переговоры о величине трансфертных цен нередко не дают положительного результата, особенно в тех случаях, когда продавец и покупатель технологически связаны между собой и не могут выбирать себе делового партнера. В этих условиях целесообразно использовать арбитражный суд для решения споров по трансфертным ценам.

 

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

 

Организационная структура предприятия, занимающегося установкой систем кондиционирования и вентиляции, представлена двумя производственными подразделениями (проектное и монтажное управление) и тремя непроизводственными подразделениями (договорной отдел, отдел согласований, отдел подготовки производства).

Исходные данные:

Центр ответственности	Затраты, руб.
Договорной отдел (ДО)	60 000
Отдел согласований (ОС)	75 000
Отдел подготовки производства (ОПП)	50 000
Проектное управление (ПУ)	875 000
Монтажное управление (МУ)	1 670 000
Итого:	2 730 000

 

При распределении затрат прямым методом  за базу распределения следует принять выручку производственных подразделений (доля проектного управления в общей выручке организации составляет 40%, а монтажного управления – 60%).

При распределении затрат пошаговым  методом исходить из следующего: услуги договорного отдела потребляются как ПУ и МУ, так и ОПП и ОС; услуги ОПП потребляются ПУ, МУ и ОС, а услуги ОС – только ПУ и МУ.

В процессе распределения необходимо использовать следующую информацию:

1) численность работающих в ДО  и ОПП – по 8 чел., в ОС –  20 чел., в ПУ и МУ – 30 и 50 человек соответственно;

2) потребности в комплектах разрешительной  документации на производство  работ, подготавливаемых ОПП:  ПУ – 10 комплектов, МУ – 40 комплектов, ОС – 30 комплектов;

3) количество выходов машин:  для ПУ – 50, для МУ – 80.

 

При распределении затрат двусторонним методом ДО и ОПП объединить в  одно подразделение – отдел документированного обеспечения (ОДО).

Требуется: Распределить затраты непроизводственных подразделений между производственными секторами прямого распределения затрат; пошагового распределения затрат; взаимного распределения затрат (двусторонним).

Решение

Метод прямых затрат

Метод прямого распределения  – косвенные расходы распределяются пропорционально одной базе распределения, очень часто используется, имеет различные варианты, зависящие от специфики каждого предприятия, в частности, выручки.

Сумма затрат всего 2 730 000.

Доля ПУ в общей  выручке организации составляет 40%, а МУ - 60%.

Таблица 1 – Результаты распределения затрат непроизводственных методом простого распределения

Показатели	Производственные подразделения		Итого
	ПУ	МУ
Прямые затраты, у.е.	875 000	1 670 000	2545000
Доля в выручке от реализации, %	40	60	100
Распределение затрат ДО, у.е.	24000	36000	60000
Распределение затрат ОС, у.е.	30000	45000	75000
Распределение затрат ООП, у.е.	20000	30000	50000
Всего затрат после распределения, у.е.	949000	1781000	2730000

Метод пошагового распределения затрат

Метод пошагового распределения  – косвенные расходы распределяются последовательно, различные группы расходов распределяются отдельно и имеют разные базы распределения.

Распределение затрат начинается с обслуживающего подразделения, оказывающего максимальное количество услуг другим подразделениям и потребляющего минимальное количество услуг.

Затраты ОС отнесем на ПУ и МУ в соотношении (50/(50+80) и 80/(50+80)).

Затраты ОПП отнесем  в долях (10/80, 40/80, 30/80) на ПУ, МУ, ОС.

Затраты ДО отнесем на ПУ, МУ, ОПП, и ОС соразмерно численности  отделов.

Затраты ДО распределились таким образом.

Центр ответственности	Затраты, руб.	численность работающих	Договорной отдел (ДО)
Договорной отдел (ДО)	60 000	8
Отдел согласований (ОС)	75 000	8	4444
Отдел подготовки производства (ОПП)	50 000	20	11111
Проектное управление (ПУ)	875 000	30	16667
Монтажное управление (МУ)	1 670 000	50	27778
Итого	2 730 000	116	60000

Затраты ОПП отнесем  в долях (10/80, 40/80, 30/80) на ПУ, МУ, ОС.

Центр ответственности	Затраты, руб.	потребности в комплектах разрешительной документации	Отдел подготовки производства (ОПП)
Отдел подготовки производства (ОПП)	61 111
Отдел согласований (ОС)	79 444	10	7638,888889
Проектное управление (ПУ)	891 667	40	30555,55556
Монтажное управление (МУ)	1 697 778	30	22916,66667
Итого	2 730 000	80	61 111

 

Затраты ОС

Центр ответственности	Затраты, руб.	количество выходов машин	Отдел согласований (ОС)
Отдел согласований (ОС)	87 083
Проектное управление (ПУ)	922 222	50	33493,58974
Монтажное управление (МУ)	1 720 694	80	53589,74359
Итого	2 730 000	130	87 083