Организация учета затрат по местам возникновения и центрам ответственности

·определение контролируемых статей затрат и поступлений;

·выбор утверждаемых и оценочных  показателей;

·организация деятельности структурных подразделений предприятия на основе плана и бюджетов;

·соизмерение всех произведенных  центром ответственности затрат с достигнутыми им результатами;

·соблюдение принципа системности;

·соответствие информационного  обеспечения потребностям управления (нормативная база, релевантный документооборот, адекватные программные продукты и их техническое обеспечение и др.).

Целью учета по центрам  ответственности может выступать  повышение эффективности управления подразделениями организации на основе учета ответственности за результаты с установленными количественными и качественными параметрами, и на этой основе усиление мотивации менеджеров и работников этих центров.

Учет по центрам ответственности  эффективен при наличии качественного  нормативного хозяйства, под которым  понимается совокупность натуральных и стоимостных норм и нормативов, трансфертных цен, методических материалов по их расчету, стандартов по организации и ведению нормативного хозяйства в условиях информационных систем [6, c. 27].

Оно должно отвечать требованиям:

1) комплексности;

2) прогрессивности и технической обоснованности норм;

3) учета при исчислении норм конкретных условий производства субъектов отношений;

5) взаимосвязи и согласованности норм и нормативов на всех стадиях производственного процесса и всех уровнях управления;

6) обеспечения оптимального соотношения между динамичностью и стабильностью норм и нормативов;

7) разработки классификаторов норм и нормативов по предприятию в целом и по каждому структурному подразделению и др.

Группировка затрат по центрам ответственности на счетах управленческого учета требует выделения отдельной группы счетов. Для отражения затрат по центрам ответственности данные счета должны иметь также аналитическую детализацию не только по центрам ответственности, но и по статьям нормативных затрат, что заставляет выделять соответствующие счета.

Важным условием функционирования учета по центрам ответственности  является наличие системы трансфертных цен на предприятии. Трансфертные цены (ТЦ) - внутренние цены на продукцию, работы, услуги, передаваемые из одного центра ответственности в другой. Наиболее распространены затратный метод расчета внутренних цен (на основе переменной или полной себестоимости). При высокой степени децентрализации и возможности выхода центра ответственности на внешний рынок возможен рыночный метод. Расчет должен производиться при участии менеджеров этого центра в пределах предоставляемых им полномочий, согласовываться с планово-учетными сегментами и утверждаться руководителем организации.

Таким образом, организация учета производственных затрат в организации будет эффективной, если:

1) будет выполняться сама концепция учета затрат по центрам ответственности, т.е. ответственность будет закреплена за конкретным лицом;

2) контроль будет оперативным, что позволит выявлять, устранять возникающие в процессе осуществления деятельности отклонения.

Эффективный контроль величины издержек целесообразно вести на основе первичной учетной информации. Подобный контроль может осуществляться в натуральном и денежном выражении методом сопоставления или так называемым методом бюджетирования. В основе первого способа лежит метод суммирования отклонений от устанавливаемых норм и производственных заданий по местам затрат. Второй способ контроля предусматривает сопоставление издержек с актуализированной (спланированной с учетом изменений) сметой затрат и результатов учет центр ответственность затрат.

 

2. КЛАССИФИКАЦИЯ ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

2.1 Учет по центрам затрат

 

Центр затрат - это любая единица деятельности организации выделяемая в учете для осуществления контроля за затратами данной единицы. Предполагается, что в этой единице можно организовать нормирование, планирование, учет использованных ресурсов, оценку их использования и определить ответственного за расходы.

Центром затрат могут быть отдельное рабочее место (например, по сборке какого-либо объекта), отдельная производственная операция или несколько операций, имеющих одинаковую характеристику, отдельный станок или группа станков, бригада, участок, цех или другая часть организации; соответствующая организационная единица может подразделяться на отдельные центры затрат. Основой выделения центров затрат является единство выполнения операций и функций и используемого оборудования [7, c 25, 28].

Выбор центров затрат зависит от организационных и других особенностей организации, а также от целей, поставленных ее руководством. Следует учитывать, что с увеличением центров затрат эффективность контроля за затратами повышается с одновременным увеличением расходов на ведение учета. Менеджеры должны установить оптимальное сочетание затрат на ведение учета с эффектом осуществления контроля за затратами по каждому центру затрат.

На выбор центров затрат большое  значение оказывает возможность  закрепления ответственности руководителей структурных подразделений и исполнителей за затраты по каждому центру. В связи с этим центры затрат создаются в соответствии с детализированной схемой организации предприятия и перечнем должностных обязанностей каждого работника организации. При необходимости в должностные обязанности работников вводятся соответствующие изменения.

Определение центров затрат начинают с низшего уровня управления затратами - отдельных исполнителей. За каждым исполнителем закрепляют ответственность за те затраты, величина которых зависит от него.

После установления центров затрат первого уровня определяют центры затрат второго, третьего и последующих  уровней. При этом центры затрат последующих уровней могут включать ответственность за затраты как данного уровня, так и за затраты центров предшествующих уровней.

По каждому центру затрат ответственность  соответствующих руководителей или исполнителей устанавливается только по контролируемым ими расходам. При установлении контролируемых расходов часто возникают проблемы, поскольку многие расходы могут контролироваться частично.

При отнесении расходов к контролируемым и неконтролируемым необходимо учитывать уровень управления и время осуществления расходов. Сущность влияния уровня управления заключается в том, что одни и те же расходы могут быть неконтролируемыми на одном уровне и контролируемыми на другом.

Например, заработная плата начальника цеха является неконтролируемой статьей  расходов на уровне цеха, но она является контролируемой на уровне руководителя организации, утверждающего штатное расписание.

Фактор времени также влияет на контролируемость отдельных затрат.

Например, сумма арендной платы  за какие-либо активы в течение срока действия договора на аренду является неконтролируемой. Однако в перспективе сумма арендной платы может быть изменена или может быть принято решение о приобретении в собственность соответствующих активов.

После выбора центров затрат по каждому  из них составляют смету затрат, включая в них только те затраты, которые непосредственно контролируются исполнителем или другим ответственным за расходы.

Для организации контроля затрат по каждому центру важное значение имеет  учет фактических расходов по каждому  центру. Для этого на каждый центр затрат, как правило, открывают отдельный аналитический счет по учету затрат на производство, каждому центру присваивают определенный номер (шифр затрат).

Прямые расходы учитывают по центрам затрат на основании первичных  документов, в которых проставляют шифры затрат. Косвенные расходы по центрам делятся на два вида:

• непосредственно относящиеся к данному центру затрат;
• распределяемые из других центров затрат.

Некоторые организации относят  на затраты центра только те накладные  расходы, которые возникают в данном центре. Ставка накладных расходов по таким центрам определяется делением суммы накладных расходов на объем продукции (работ, услуг) данного центра, который может быть выражен в единицах изделий их стоимости человеко- или машино-часах, прямой заработной плате. Остальные накладные расходы в таких организациях распределяют по соответствующим ставкам, минуя центры затрат.

В организациях, распределяющих накладные  расходы обоих видов, применяют ставки распределения накладных расходов по видам накладных расходов.

Эффективность функционирования центров  затрат во многом зависит от содержания отчетов по центрам затрат. Основными  принципами этой отчетности являются:

• включение в отчет только контролируемых расходов;
• укрупнение показателей отчетности по центрам по мере восхождения от низшего уровня управления к высшему;
• включение в отчет информации об отклонениях, позволяющей реализовать принцип управления по отклонениям. Сущность принципа управления по отклонениям заключается в предположении о том, что менеджеру более высокого уровня управления нет необходимости оперативно контролировать отдельные расходы и доходы центров ответственности низших уровней управления, если их величины существенно не отличаются от заданных. Если же отклонения по расходам и доходам существенны (обычно более 5%), то менеджерам более высокого уровня управления представляется дополнительная информация, объясняющая возникшие отклонения в соответствующем центре ответственности. На основе дополнительной информации менеджер принимает решения в пределах своих полномочий или представляет соответствующую информацию вышестоящему руководителю.

Пример составления отчетов  центрами затрат различного уровня приведен в табл.2.1.

Таблица 2.1 – Отчеты об исполнении сметы центров затрат различных уровней, тыс. Руб.

Контролируемые  затраты	Затраты			Отклонения  по затратам (+, -)
	по смете		фактически	за месяц	с начала года
1	2		3	4	5
Отчет мастера отделения  № 1
1. Материалы		100	98	-2	-1
2. Заработная плата  прямая		50	51	1	+0,5
3. Заработная плата обслуживающих рабочих		22	22,5	+0,5	+0,3
4. Топливо и энергия  на технологические цели		18	19	1	+0,7
5. Эксплуатация и ремонт  оборудования		20	19,5	-0,5	-0,5
6. Прочие расходы		10	10,5	+0,5	-0,3
7. Итого затрат		220	220,5	+0,5	-0,3
Отчет начальника цеха № 1
1 . Содержание аппарата  управления цеха		40	41	1	-
2. Содержание прочего  цехового персонала		30	29	-1	-2
3. Содержание текущего  ремонта здания, сооружений, инвентаря		100	102	2	-1
4. Непроизводительные  расходы		X	2	2	5
5. Прочие расходы цеха		30	29	-1	-3
6. Итого расходы цеха		200	203	3	-1
7. Расходы отделений
№1		220	220,5	+0,5	-0,3
№2		200	205	5	7
№3		280	278	-2	-3
Итого расходы отделений		700	703,5	+3,5	+3,7
8. Всего расходы по  цеху		900	906,5	+6,5	+2,7
Отчет заместителя директора  по экономике
1 . Расходы на управление  организацией		200	206	6	10

 

Продолжение таблицы 2.1

1	2	3	4	5
2. Общехозяйственные расходы	200	195	-5	-7
3. Налоги, сборы и отчисления	100	100	-	1
4. Непроизводительные  расходы	X	50	50	100
5. Итого - общие расходы  по организации	500	551	51	104
6. Расходы цехов:
№1	900	906,5	+6,5	+2,7
№2	800	790,5	-9,5	-2,7
№3	1000	1005	5	10
Итого:	2700	2702	2	10
7. Всего затраты организации	3200	3253	53	114

 

В приведенных отчетах фактические  затраты сопоставляются с расходами  по смете и рассчитываются отклонения по затратам. Для установления динамики отклонений по месяцам в таблице приведены данные по отклонениям с начала года.

Например, по прочим расходам в отделении № 1 за текущий месяц  допущен перерасход на 0,5 тыс. руб. Однако с начала года по этой статье получена экономия на сумму 0,3 тыс. руб., поэтому перерасход отчетного месяца может быть оправданным.

При оценке отклонений по отдельным  затратам особое внимание следует обратить на непроизводительные расходы цехов  и организации в целом, потери от простоев, потери от недостач и порчи  материальных ценностей, потери от брака  и др. Непроизводительные расходы в смете не отражаются.

При составлении отчета об исполнении сметы затрат по организации  в целом следует иметь в  виду, что для руководителя организации  и его заместителя по экономике все затраты являются контролируемыми. Поэтому в отчете об исполнении сметы расходов по организации приводятся данные об общехозяйственных расходах, получаемых по данным бухгалтерского финансового учета.