Организационный аудит

     2.2 Организационно-кадровый аудит 

     Организационно-кадровый аудит - это экспертиза состояния  дел в части управления персоналом, включающая систему мероприятий  по сбору информации, ее анализу, и  оценке на этой основе эффективности  деятельности организации, оценке соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии  развития, использования кадрового  потенциала и регулирования социально-трудовых отношений.

     Цели  организационно-кадрового аудита зависят  от задач использования данного  способа оценки в решении возникших  проблем или при принятии стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программ реформирования организации, кадрового обеспечения процесса тех или иных перемен в организации.

     Тем не менее, в любом конкретном случае использование организационно-кадрового  аудита имеет целью определение  фактической эффективности исследуемых  объектов организации, управления персоналом и внесение необходимых корректировок  для повышения качества и интенсификации деятельности в соответствии с разработанной  методологией и стоящими задачами.

     Основными объектами организационно-кадрового аудита являются:

     система управления персоналом (СУП) - направления  деятельности организации по отношению  к персоналу, основные процедуры  в рамках системы управления персоналом;

     строение  организации (ее структура) - организационная  структура, состав и функциональная нагрузка подразделений, соотношение  и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной  конфигурации;

     трудовой (кадровый) потенциал - совокупность трудоспособных работников, имеющая определенную структуру, которые могут трудиться в  организации при наличии необходимых  организационно-технических условий;

     Как отдельный объект организационно-кадрового  аудита также можно рассматривать  аудит ведения кадровой документации.

     Оценка  системы управления персоналом содержит большое количество направлений, каждое из которых в процессе организационно-кадрового  аудита оценивается путем сравнения  соответствия существующего положения, заранее определенному эталону.

     Основными задачами (направлениями) оценки кадровых процессов являются:

     Планирование  трудовых ресурсов - оценка процедуры  расчета потребности в персонале (в количественном и качественном аспектах). Анализ подготовки целевой  программы привлечения и/или подготовки персонала;

     Набор персонала - оценка описания процедуры  отбора источников, через которые (посредством  которых) будет производиться отбор  кандидатов. Создания конкурсной комиссии (в случае проведения конкурсного  отбора). Анализ подготовки программы (технологии) набора персонала. Оценка реализации программы и принятия итогового решения. Оценка результативности набора (финансовой и качественной);

     Отбор персонала - оценка результативности разработанной  программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации;

     Разработка  системы стимулирования - анализ структуры  оплаты труда, доли базовой и премиальной  ставок, наличие схем, персонифицирующих  выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных  принципов, структуры зарплаты и  льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение  эффективной системы вознаграждения;

     Адаптация персонала - описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение  полугода, одного года, конфликты в  подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации;

     Обучение  персонала - анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших  обучение (по темам). Анализ процесса сбора  и распространения в организации  информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности  обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности  программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду  и социально-психологического климата  и т.д.);

     Оценка  трудовой деятельности - оценка разработанной  схемы аттестации, периодичности  ее проведения, представляемых результатов  и решений, принимаемых по результатам  аттестации;

     Ротация кадров и планирование индивидуальной карьеры - оценка разработки принципов  и схемы кадровых перемещений, разработки программ индивидуального развития работников и планирования карьеры;

     Подготовка  руководящих кадров (создание резерва) - анализ подготовки программ формирования резерва функционирования и резерва  развития. Анализ опыта реализации программы и оценка ее эффективности;

     Мониторинг  социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри мероприятия - диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу). Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации.

     Оценка  структуры организации также  содержит ряд основных направлений, по которым ведется оценка. Это  такие направления как:

     миссия, цели, стратегия организации;

     корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;

     стадия  и цикл жизни организации;

     система и структура управления в организации.

     Аудит трудового (кадрового потенциала) предполагает оценку кадрового состава и оценку кадрового потенциала

     Оценка  кадрового состава должна включать:

     оценку  укомплектованности кадрового состава  в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

     оценку  соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

     анализ  структуры кадрового состава  в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;

     анализ  структуры кадрового состава  по социально-демографическим характеристикам;

     оценку  текучести кадров.

       Оценка кадрового потенциала предполагает:

     диагностику основной ориентации управленческого  персонала - ориентация на задачу или  отношения;

     распределение управленческих ролей;

     умение  проектировать;

     сверхнормативную  активность;

     инновационный потенциал;

     способность к обучению;

     ролевой репертуар в групповой работе;

     удовлетворенность статусом, ориентация на должностной  рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва.

     Аудит кадровой документации предполагает:

     Изучение  личных дел, трудовых книжек работников, электронной базы данных (если она  имеется), архива и управленческих документов, касающихся управления работниками. Анализ должностных инструкций, регламентов  работы, положений о подразделениях, распорядительных документов и инструкций по технике безопасности и охране труда подготовка отчета по состоянию  кадровой документации.

     Разработка  плана мероприятий по восстановлению и исправлению документации, наполнению и архивации личных дел. Подготовка проекта оптимизации потоков  управленческой документации.

     В зависимости от цели и объекта  изучения организационно-кадровый аудит  имеет различные задачи. Допустим Цель организационно-кадрового аудита - повышение эффективности функционирования системы управления персоналом.

     Исходя  из этого, задачи организационно-кадрового  аудита можно сформулировать следующим  образом:

     нахождение  проблем в области управления персоналом;

     обеспечение соответствия требуемых результатов, объема и направлений осуществляемых усилий по управлению персоналом системе  внешних и внутренних ситуационных условий; обеспечение соответствия стратегии и политики управления персоналом стратегическим целям организации;

     формирование  эффективных, т.е. соответствующих системе  ситуационных условий, методов управления персоналом; обеспечение эффективности их применения;

     определение соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях  управления персоналом друг другу;

     интегрированность элементов системы управления персоналом в целом в стратегию развития организации;

     осуществление перспективного планирования системы  управления персоналом организации;

     установление  соответствия кадровой политики требованиям  законодательства;

     оптимизация затрат на управление персоналом (посредством  внедрения более эффективных  методов и процедур);

     поддержка и создание лучшей организационной  среды для восприятия изменений  в области управления персоналом;

     определение вклада службы управления персоналом в эффективность организации  в целом;

     прояснение  обязанностей и ответственности  службы управления персоналом;

     усиление  профессионального имиджа службы управления персоналом;

     поощрение большей ответственности и профессионализма среди работников службы управления персоналом;

     повышение эффективности информационной системы  службы управления персоналом. 

     2.3 Стандартизация и аудит системы управления организации 

     Развитие  организаций, создание современных  виртуальных структур существенно  усложняет управленческую деятельность. Многие руководители ощущают потребность  в современных методах профессионального  управления.

     В основе архитектуры такой профессионализации лежат три группы стандартов:

     на  элементы управленческой деятельности и механизма управления;

     на  формы учета этих элементов;

     на  технологию проведения аудита.

     Разработка  стандартов на ключевые элементы системы  управления организации должна идти вместе с разработкой приемов  и методов их проверки (форм учета). Существующая на сегодняшний день разобщенность  между стандартизацией и отчетностью  элементов систем управления существенно  сдерживает их развитие. Лучше обстоит  дело со стандартизацией процесса аудита. В общем виде разработаны международные  нормативы аудита для бухгалтерского учета, принципы которых приемлемы  и для других предметных областей аудита.

     Вопросами унификации и стандартизации элементов  управленческой деятельности в свое время занимались ряд организаций, в т.ч.: Научно-исследовательский  институт труда – в области  организации труда и социальной сфере; Всесоюзный научно-исследовательский  институт проблем организации и  управления – в области организации  и автоматизации управления производственными  объединениями; Академия народного  хозяйства СССР – в области  подготовки, обоснования и принятия управленческих решений; Государственная  академия управления – в области  теории управления. Среди многочисленных персоналий достойный вклад в  стандартизацию элементов управленческой деятельности внесли: Гличев А.В., Круглов  М.И., Слезингер Г.Э., Нагорская М.Н., Чайка И.М., Гапич С.П., Степных Ю.В., Свиткин М.З.