Организационный аудит

     Процесс проведения аудита системы управления представляет замкнутую последовательность операций и охватывает несколько этапов.

     1. Описание текущего состояния.

     Здесь прежде всего важна постановка проблемы. На этом этапе определяются основные направления обследования, состав группы по оргаудиту. Проводится подготовка общей  программы организационного аудита. Определяются методы аудита системы  управления, которые используются в  ходе выполнения работы (детальный  анализ или выборка, локальный или  общий, и т. д.).

     Цель  оргаудита должна быть четко сформулирована, т. к. размытая постановка целей может  привести к анализу лишней информации и, соответственно, потере времени.

     Далее идет сбор данных. Предполагается осуществление  планирования и реализации процедур сбора данных.

     Затраты на сбор данных не должны превышать  предела разумности. В особенности  это касается труднодоступной информации, требующей проведения дополнительных мероприятий (встреч, интервью, наблюдений, анкетирования и т. д.). Требуется  ранжирование информации по значимости в целях решения поставленной задачи (например, при анализе результатов  деятельности подразделения следует  выделить агрегированные или более  значимые операционные показатели, а  не рассматривать все).

     Важно и описание текущей ситуации по рассматриваемому вопросу.

     Внутренним  аудиторам бывает сложно учесть и  соединить воедино свое собственное  профессиональное мнение, а также  мнение ответственного сотрудника, hr-директора, руководителя направления и, наконец, видение топ-менеджмента либо собственника при соблюдении всех законодательных  и прочих требуемых норм. Однако игнорирование мнения сотрудников, принятие во внимание только позиции  высшего руководства является серьезной  ошибкой и может привести к  негласному бойкотированию предполагаемых изменений.

     2. Выявление проблемных зон, преимуществ  и недостатков системы.

     Необходимы  оценка и анализ информации. Выполняется  оценка достаточности информации, производится ее структуризация и качественный и  количественный анализ, выявление проблемных зон.

       На данном этапе довольно часто встречается синдром «опытного водителя», при котором как руководители, так и аудиторы ошибочно полагают, что знают решение проблемы, основываясь только на собственном опыте и знаниях, без проведения дополнительного анализа ситуации и других экспертных мнений.

     Далее идет разработка мероприятий по повышению  эффективности системы управления. В результате оценки процедур (бизнес-процессов  и ключевых функций), структуры управления, а также их соответствия стратегии  и модели управления составляются рекомендации по изменениям в процедурах и структурах, которые следует осуществить  для повышения качества менеджмента предприятия.

     Не  следует мыслить стереотипами и  делать поспешные выводы на основании  поверхностно проанализированных фактов, а также пытаться устранить проблему с помощью уже готовых решений  без адаптации к особенностям деятельности компании.

     3. Разработка рекомендаций по снижению  рисков или оптимизации.

     Здесь происходит формирование выводов и  рекомендаций. Выполняется в форме  заключения, где отмечаются преимущества, указываются выявленные недостатки и рекомендуются пути повышения  эффективности системы управления.

     Предложения о дальнейших действиях должны логически  вытекать из первого и второго этапов диагностики.

     Результаты  аудита должны быть представлены таким  образом, чтобы на их основании можно  было сделать однозначный вывод  о том, какие необходимые на данном уровне организационного развития процедуры  управления необходимо внедрить, а  какие – актуализировать и  пересмотреть.

     Разногласий при согласовании результатов диагностики  можно избежать, вовлекая сотрудников  в процесс диагностики и используя  обратную связь.

     В настоящее время в крупных  холдингах часто встречаются  отдельно выделенные подразделения, занимающиеся внутренним организационным аудитом. Остальные компании практикуют периодическое  привлечение независимых консультантов.

     Содержать в своей структуре отдельное  подразделение по оргаудиту довольно затратно и не всегда целесообразно. При этом следует отметить, что  данные сотрудники, как правило, загружены  «текучкой». Кроме того, работа внутренних специалистов рискует стать необъективной  в связи с человеческим фактором.

     Тогда как независимая оценка консультанта имеет ряд преимуществ, например, позволяет открыть те моменты, которые  руководитель может не замечать в своей повседневной работе, а также исключает наличие собственных интересов при заключении о формировании новой управленческой структуры, делает совместную работу более направленной, повышает объективность принимаемых решений.

     Кроме того, внешние консультанты имеют  возможность наблюдения и исследования разных систем менеджмента и разных управленческих ситуаций, контактов  со специалистами разных уровней  управления, накопления информации для  сравнения и систематизации характеристик  различных систем управления и т. п.

     На  практике при разовом анализе  оперативных проблем привлекаются собственные специалисты специализированных подразделений (управление персоналом, внутренние бизнес-аналитики, специалисты  по стратегическому и организационному аудиту/развитию и т. п.) либо владельцы  рассматриваемых процессов, тогда  как для выявления проблем  по компании в целом, для комплексного анализа системы управления, формирования системных решений, а также для  разработки рекомендаций в специфических  областях деятельности приглашаются внешние  организационные консультанты.

     Любая организационная проблема взаимосвязана  с другими, при этом может сложиться  так, что ее приведет к возникновению  другой (например, одна телекоммуникационная компания, надумавшая оптимизировать численность и, соответственно, сократить  бюджет, поплатилась моментальным снижением  показателей качества оказываемой  услуги.

     Таким образом, организационный аудит  должен быть всесторонним, а решения, принимаемые на основании результатов  его проведения, – взвешенными  и оцененными. 

      Глава 2. Организационно-кадровый аудит 

     2.1 Виды аудита 

     Технологический аудит – это контроль на базе норм и стандартов профессионального  уровня и текущего состояния техники  и технологии, используемой аппаратом  управления организации. С его помощью  выявляется соответствие или несоответствие уровня техники и технологии, а  также их количества в зависимости  от трудоемкости, сложности и совместимости  выполняемых функций работниками  аппарата управления организации. Особенно эффективно технологический аудит  используется при аудите управленческих информационных технологий.

     Организационный аудит – это контроль на базе норм и стандартов процессов создания, функционирования, реорганизации и  ликвидации организации. Он включает сбор и оценку информации об организационной  сфере деятельности системы управления. Например, аудит соответствия управленческой технологии организационной структуре  управления организации; аудит распределения  и выполнения сотрудниками функций  управления. Важной стороной организационного аудита является контроль соответствия норм и стандартов современному развитию управленческой науки и практики.

     Экономический аудит – это контроль соблюдения экономических норм, правил расчетов и отчетности. Аудит бухгалтерского учета является составной и наиболее разработанной его частью. Его  объектами являются: экономическая  стратегия фирмы, бизнес-план, учетная  политика, экономическая эффективность  системы управления, элементы материального  стимулирования персонала. В качестве стандартов для проведения экономического аудита используются типовые утвержденные методики расчетов и оценок.

     Социальный  аудит – это контроль соблюдения социальных норм, правил и расчетов, связанных с деятельностью коллективов в организации. Его объектами являются: коллективные договора между администрацией и коллективом организации, психо-физиологические условия работы персонала, эргономика, экология, методы формирования социальных групп, методы оценки персонала, коммуникации в коллективе и организации в целом, методы обучения персонала. В качестве стандартов для проведения социального аудита используются утвержденные в организации методики и договора, а также законодательные акты РФ по социальным вопросам.

     Правовой  аудит – это контроль соблюдения выполнения международных, государственных  и местных законодательных актов  и положений, а также внутренних для организации уставных документов и распоряжений руководителя. Объектами  правового аудита являются договора, контракты, акты, положения, соглашения о намерениях, сведения о персонале  и контрагентах, условия сделок, уставные и регистрационные документы  фирмы, учетная политика фирмы, архивы фирмы. В качестве стандартов используются утвержденные в организации документы, а также законодательные акты РФ.

     Так, аудит информационного обеспечения  процесса управления складывается из следующих конкретных видов контроля:

     технологический аудит. Контроль наличия информационной техники и технологии, числящейся на балансе организации, и проверка ее состояния, заявленной в управленческом учете, совместимость между собой;

     экономический аудит. Контроль эффективности использованния информационной техники и технологии, эффективности полученной и произведенной  информации;

     организационный аудит. Контроль схемы документооборота, параметров информации для заявленных подразделений или специалистов, условий хранения информации и обеспечения  ее защиты от несанкционированного доступа, распределения прав и ответственности  работников информационных подразделений;

     правовой  аудит. Контроль за соблюдением законодательства РФ, условий договоров и уставных документов в части приема и выдачи информации, контроль за ведением представителями  организации дел в суде или  арбитраже;

     социальный  аудит: контроль за выполнением условий  коллективного договора в части  информирования работников по заявленным сторонам деятельности организации  и социально-бытовым вопросам.

     Организационный аудит является связующим элементом  системы общих видов аудита.

     Расширение  предметной области аудита

     Реальные  успехи контрольной деятельности с  позиций аудита активизируют интерес  ряда специалистов в области маркетинга, информационного обеспечения, экологии, геологии к возможностям его использования. В печати появились некоторые  сведения об использовании аудита и  полученных при этом позитивных результатах. К настоящему времени сформировались еще две области использования  аудита – это маркетинговый и  экологический.

     Маркетинговый аудит – это процесс получения  данных учета деятельности объекта  контроля или его состояния и  установление уровня соответствия данных учета заданным в маркетинге критериям, нормам и стандартам. В настоящее  время он активно развивается  на базе управленческого консультирования. Основными объектами маркетингового аудита являются маркетинговая стратегия  фирмы, маркетинговые исследования фирмы, персональные продажи, политика ценообразования, сегментация рынка, разработка продуктов, реклама, стимулирование сбыта, товародвижение, формирование общественного  мнения.

     Экологический аудит – это процесс получения  данных учета деятельности объекта  контроля или его состояния и  установление уровня соответствия данных учета заданным в экологии критериям, нормам и стандартам. В настоящее  время он развивается на базе экологического консультирования. Основными объектами экологического аудита являются: экологическая политика, экологическая стратегия фирмы (установление природоохранных целей и задач), мониторинг, выбросы и сбросы загрязняющих веществ, эколого – экономический и эколого-правовой риск. Базовыми экологическими стандартами являются Британский стандарт BS 7750 и стандарты серии ISO 14000, принятые Европейским Союзом в 1995г.

     Философия стандартизации, учета и аудита ключевых элементов управленческой деятельности несомненно является прогрессивным  направлением в менеджменте.