Кризові явища як фаза життєвого циклу організації. Сутність, основні ознаки, джерела виникнення кризових ситуацій, їх типологія

1.  Кризові явища як фаза життєвого циклу організації. Сутність, основні ознаки, джерела виникнення кризових ситуацій, їх типологія.

Для реалізації системи антикризового  управління в країнах з розвинутою ринковою економікою здійснюється підготовка спеціальних фахівців-менеджерів з антикризового управління компанією. Суть цієї системи полягає в тому, що загрозу банкрутства прагнуть виявити ще на ранніх стадіях її виникнення, що дозволяє своєчасно задіяти спеціальні фінансові механізми захисту та певні реорганізаційні процедури.

Організація антикризового управління, як і організація управлінської  діяльності взагалі, є необхідною процедурою в системі менеджменту, оскільки саме організовування дозволяє упорядкувати та удосконалювати процеси взаємодії  автономних елементів складних систем. Основною метою антикризового управління є швидке відновлення платоспроможності та достатнього рівня фінансової стійкості підприємства задля уникнення його банкрутства.

Головним завданням антикризового  управління є передбачення, своєчасне розпізнавання та успішне вирішення всіх проблем, пов’язаних з об’єктивним циклічним розвитком економіки та суб’єктивними факторами на макро- та мікрорівнях. Будь-яке управління певною мірою повинно бути антикризовим і тим більше оформлюватися як антикризове в міру розгортання кризової ситуації на підприємстві. Антикризове управління на підприємстві можливе та необхідне з ряду причин:

– кризові явища можна передбачати, прискорювати та пом'якшувати;

– до кризовий явищ можна та необхідно  готуватися;

– управління в умовах кризи потребує особливих підходів, спеціальних знань, досвіду та мистецтва;

– кризові процеси можуть бути до певної міри керованими;

– управління кризовими процесами  здатне прискорювати їх та мінімізувати наслідки.

Антикризове управління, як і будь-яке інше, може бути менш ефективним або більш ефективним. Ефективність антикризового управління характеризується ступенем досягнення цілей пом'якшення, локалізації або позитивного використання кризової ситуації у зіставленні з витраченими на це ресурсами.

Раннє виявлення ознак передбачуваної кризової ситуації, що стала специфічним  атрибутом антикризового управління, є досить важливим на будь-якій стадії розвитку підприємства. Зарубіжні спеціалісти  вважають, що для одних підприємств  кризова ситуація — це певний виклик, сигнал для мобілізації ресурсів, для інших — додаткове джерело стресу, та в обох випадках підприємству, яке зацікавлене в подоланні кризи і із проведенні стратегії тотального підвищення якості, необхідно переступити через часткові аспекти виробничих проблем і орієнтуватися переважно на стабільне підвищення якості управління в умовах кризи.

Процес управління в кризових ситуаціях  розбивається на дві частини:

1) визначення потенційних кризових  ситуацій, які можуть виникнути  в організації, та їх джерел;

2) розробка і прогнозування поведінки  компанії відповідно до можливих  сценаріїв розвитку подій.

Основними документами, які мають  розроблятися на підприємстві, що опинилося  в кризовому стані, є програма та план антикризових заходів.

Програма антикризових заходів – це систематизований перелік основних заходів, що планується здійснити в межах підприємства, його структурних підрозділів та функціональних служб для виведення підприємства з кризового стану. В кризових ситуаціях доцільно використання підприємцями наступних заходів:

– завчасне програмування дії системи  управління в очікуванні потенційної  кризи;

– створення дублюючих органів  управління з кращих менеджерів, здатних  працювати в умовах кризової ситуації;

– створення стратегічних резервів необхідних ресурсів, які потрібно використовувати централізовано;

– використання можливостей розширення сфери діяльності, зокрема за рахунок  пасивних підприємств і організацій, що втрачають свої позиції;

– створення нових організаційних форм управління;

– впровадження постійного моніторингу ситуації.

На жаль, на більшості підприємствах  ідею створення антикризових програм  ігнорують, обґрунтовуючи своє скептичне  ставлення недоцільністю витрачання часу на незрозуміле планування та розробку заходів, які, можливо, ніколи не будуть застосовані. З іншого боку, окремі підприємці, які працюють у середовищі доволі жорсткої конкуренції, відзначають нагальну потребу в розробці антикризових програм і навіть без теоретичної підготовки, власними силами розробляють певні програми, що нагадують антикризові та пристосовані до конкретного підприємства.

Кризою для організації можуть бути наступні події: погроза банкрутства; зупинка виробництва; страйк; розголошення конфіденційної інформації; нещасний випадок; втрата споживача або ринку; банкрутство постачальника; розбіжності в галузі; небажане або вороже поглинання; втрата фінансової підтримки; призначення чиновника, ворожого для компанії; зміна державного регулювання; дефект продукту.

Цілі кризового менеджменту : прогнозування криз, швидке припинення кризи, обмеження збитку, відновлення довіри до організації.

Управління кризою складається з п'яти етапів:

1. Визначення проблем, які можуть  торкнутися організації та її іміджу.

2. Проблеми сортуються за ступенем значущості для організації.

3. Вироблення різних варіантів  стратегій дій.

4. Реалізація програми дій.

5. Оцінка програми в частині  досягнення цілей організації.

Елементи управління кризою:

• Передбачення проблем на перспективу у півтора – три роки.
• Селективна ідентифікація проблем.
• Робота з уразливістю і можливостями компанії одночасно. Вилучення одного продукту з ринку звільняє ресурси для нового, можливо виграшного.
• Переважно зовнішня орієнтація пошуку проблем і можливостей організації.
• Орієнтація на стратегічні цілі організації – прибутковість, позиція на ринку.
• Графік дій.
• Робота з топ-менеджментом. Управління проблемами повинно спиратися на вищого керуючого та його персональні санкції щодо підлеглих.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.  Система заходів з управління організацією у кризовому стані. Зміни, адаптація та інтеграція.

Підготовка  до кризи включає наступні 10 кроків:

1. Виявлення проблем, які можуть стати кризою. Ідентифікація джерела кризи.
2. Створення кризового плану й команди управління кризою.
3. Ідентифікація ключових аудиторій і підготовка комунікацій, націлених на ці аудиторії під час перших днів кризи.
4. Визначення крапки управління кризою, що обумовлено концентрацією основних ресурсів ПР на тому або іншому рівні.
5. Визначення дублерів для ключового штату.
6. Моделювання процедур на випадок надзвичайних ситуацій.
7. Підготовка осіб здатних для роботи з пресою.
8. Створення системи легкої досяжності вищих менеджерів для головного офісу.
9. Надання інструкцій з управління кризою для всіх керівників.
10. Підготовка підтримки прес-офісу, служби ПР, консультантів.

Загальні проблеми, що ускладнюють вихід з кризи.

Несподіванка. Криза відбувається завжди раптово.

Недолік інформації. Події відбуваються швидше, ніж поширюється про них інформація. Фронт подій ширше, ніж система збору інформації.

Ескалація подій. Криза розширюється.

Втрата контролю. Події відбуваються одночасно. Слухи поширюються швидко, стають "медіа-фактами", виводять ситуацію з-під контролю.

Зросла увага ззовні. ЗМІ швидко розповсюджують чутки і повідомлення.

Параліч свідомості. Організація почуває себе оточеною.

Паніка. Важко переконати менеджмент прийняти негайні дії.

Організація повинна оцінити свої комунікації, відповідаючи на питання:

1. Що ми знаходимо беручи участь  у комунікаціях?

2. Які ризики?

3. Наскільки імовірно, що наше  повідомлення буде донесено ЗМІ до публіки неспотвореним?

4. Чи коштує зусиль дана аудиторія?

5. Як буде реагувати менеджмент?

6. Чи переважує ваша правова  відповідальність за кризу інтереси  громадськості? 

7. Є чи кращий шлях?

Для успішного подолання кризи:

1. Розробити ясну й чітку позицію по відношенню до того, що відбувається.

2. Залучити вищий менеджмент і переконати громадськість, що вищий менеджмент рішуче й ефективно працює над вирішенням кризи.

3. Активізувати підтримку третьої сторони, авторитетної для громадськості.

4. Забезпечити присутність вищих керівників команди на місці події.

5. Комунікації повинні бути централізовані.

6. З мас-медіа треба співробітничати. 

7. Не можна ігнорувати зайнятих.

8. Кризою варто управляти як  процесом, бачити його в перспективі.

9. Позиціювання організації. Варто  визнати провину, якщо вона  є. 

10. Послідовно відслідковувати процес.

11. Періодично  випускати теле-, відео-, радіо новини.

 

3. Реорганізація, реструктуризація.

Кризові явища в економіці посилюють негативні процеси й знижують купівельну спроможність і попит на товари або послуги. Підприємства стають збитковими, неплатоспроможними. Стійка і хронічна неплатоспроможність означає, що таке підприємство:

• поглинає ресурси чи кошти кредиторів;
• формує недоїмки по податках та інших обов’язкових платежах, що приводить до блокування виконання бюджетних виплат;
• стає причиною наростання кризових явищ в економіці, оскільки виключає певну частину ресурсів із нормального господарського обігу;
• ставить своїх кредиторів перед вибором надання підприємству контрольованого шансу на подолання внутрішньої фінансової кризи і укладення з ним тимчасової угоди, або ліквідації підприємства та продажу його майна для задоволення зобов'язань перед кредиторами;
• може само оцінити власний кризовий стан і власну неспроможність до розрахунків за своїми зобов'язаннями і розпочати діалог з кредиторами щодо подальших відносин, або про ліквідацію власного підприємства.

У "Методичних рекомендаціях щодо проведення реструктуризації державних підприємств" Мінекономіки України реструктуризація підприємства визначається як здійснення організаційно-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на зміну структури підприємства, його управління, форм власності, оздоровлення, збільшення обсягів випуску конкурентоспроможної продукції, підвищення ефективності виробництва.

Реструктуризація має забезпечувати  платоспроможність підприємств, що обумовлюється зменшенням витрат, підвищенням  продуктивності праці, запровадженням нової технології, модернізацією  обладнання. Головним критерієм успішності реструктуризації виступає прибутковість фірми.

Необхідність проведення реструктуризації може визначатися широким колом  зовнішніх і внутрішніх причин.

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.1 – Варіанти реструктуризації підприємства

Зовнішні фактори реструктуризації

• технологічний прогрес (новітні технології, передові методи комунікацій та інформаційного зв'язку; зниження витрат на обробку даних, ефективні транспортні мережі);
• міжнародна економічна інтеграція (скорочення торговельних і митних бар'єрів, вільний потік капіталу, мобільність робочої сили, утворення економічних союзів, монетарна інтеграція і створення міжнародних валют);
• докорінні зміни на ринках розвинутих країнах (уповільнення темпів розвитку цих країн, більш агресивний експорт і пошук додаткових ринків збуту, зменшення ступеня державного регулювання економіки);
• зміни соціально-економічних систем (трансформація економічних систем до країн Європи і Азії, зростання частки приватного сектора);
• політика уряду (податкова, кредитна, митна, соціальна, інформаційна).

Внутрішні фактори реструктуризації      

• незадовільний рівень загального менеджменту (слабка орієнтація на ринок, відсутність стратегії, низька кваліфікація кадрів);
• слабкий фінансовий менеджмент з питань: управління грошовими потоками, прийняття інвестиційних рішень, управління затратами;
• неконкурентоспроможність продукції (поява нових продуктів і конкурентів, виробництво застарілої продукції, падіння обсягів продажу);
• високі затрати (високий рівень точки беззбитковості, високі постійні затрати, високі змінні затрати, високий рівень втрат, висока вартість сервісу); слабка робота служби маркетингу;
• конфлікт інтересів (власників, робітників, клієнтів, партнерів).