Характер и цель учёта по центрам ответственности

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ

РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН

 

 

Рудненский индустриальный институт

 

 

Кафедра «Экономика и  управление»

 

 

 

 

 

 

К О Н Т  Р О Л Ь Н А Я      Р А Б О Т А

 

по  дисциплине  «Управленческий  учёт»

 

Вариант 3

 

 

 

__________________    Выполнил:      студент

           Оценка     _________________________ 

(подпись)

Члены комиссии:     «____» ____________ 2009 г.  

__________________    Группа:___________________

__________________    Шифр:  __________________

__________________    Проверил: ст. преподаватель 

_________________________  

(подпись)

 «____»  ___________  2009 г.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рудный   2009

Вопрос 4. Характер и цель учёта по центрам ответственности

 

Принципы учета затрат путем их распределения между  продуктами не подходят для осуществления контроля за ними и их регулирования, так как цикл производства продукта может состоять из нескольких различных технологических операций, за каждую из которых отвечает отдельное лицо. Поэтому, имея сведения о себестоимости продукции, невозможно точно определить, как распределяются затраты между отдельными участками производства (центрами ответственности). Эта проблема решается при установлении взаимосвязи затрат и доходов с действиями конкретных лиц, ответственных за расходование соответствующих средств.

Такой подход к учету затрат известен как учет затрат по центрам финансовой ответственности за расходованием  средств.

В удачно разработанной системе  учета затрат по центрам ответственности существуют два параметра. Первый показывает вклад от конкретных продуктов и услуг в прибыль организации. Второй показывает вклад в прибыль отдельных сегментов организации.

Одной из задач управленческого  учета является оценка деятельности руководства по планированию и контролю действий организации с целью  обеспечения результативности и эффективности. Учет по центрам ответственности является важным аспектом функции управленческого учета. Учет по центрам ответственности берет начало в экономике управления и науке о поведении. Центр ответственности можно определить как подразделение компании, в котором менеджер центра лично отвечает за показатели функционирования этого подразделения.

Можно выделить четыре типа центров  ответственности:

1) центры издержек или расходов;

2) центры доходов (поступлений);

3) центры прибыли;

4) инвестиционные центры.

Создание центров ответственности  – важнейшая характерная особенность систем управленческого контроля. Поэтому важно четко понимать различия между указанными типами центров ответственности.

Центры издержек или расходов – это центры ответственности, менеджеры которых, как правило, отвечают за те расходы, которые находятся под их контролем. Можно подразделить этот тип на две категории: центры нормативных издержек и центры дискреционных расходов (затрат).

Центры нормативных издержек характеризуют то, что результат их деятельности может быть измерен, и можно определить исходные ресурсы, требуемые для выпуска каждой единицы продукции. В данном случае контроль осуществляется путем сравнения нормативных издержек (т.е. затрат на исходные ресурсы, которые должны быть потреблены при выпуске запланированного объема продукции) с теми затратами, которые центр фактически понес. Разница между фактическими и нормативными издержками называется отклонением.

Центры нормативных издержек лучше  всего подходят для тех подразделений, которые выделяются в составе производственных компаний, но их можно создавать и в отраслях обслуживания, например, в банках, где результаты деятельности могут измеряться, например, в числе обработанных чеков или кредитных заявок. Кроме того, в этом типе центров ответственности выделяются ясные зависимости между исходными ресурсами и выходом продукции.

Хотя менеджеры центров издержек не отвечают за поступления от реализации продукции, они могут на них повлиять, если не обеспечивают стандартов качества выпускаемой продукции, или производство осуществляется с отклонениями от графика. Следовательно, помимо финансовых показателей требуется отслеживать и показатели качества и своевременности выполнения работ.

Центры дискреционных  расходов – это такие центры ответственности, в которых результат не может быть измерен в финансовом выражении и нет четко наблюдаемой зависимости между исходными ресурсами (потребляемыми ресурсами) и полученными результатами. Здесь управление обычно выступает в виде обеспечения того, что фактические расходы по каждой категории затрат соответствуют сметным и задачи, порученные центру, успешно выполняются. Примерами дискреционных центров можно назвать отделы по рекламе и пабликрилейшнс или исследованиям и разработкам.

В дискреционных центрах меньшее расходование средств по сравнению со сметными показателями не обязательно является положительным фактором, поскольку это может свидетельствовать о более низком уровне обслуживания потребителей, чем первоначально планировалось руководством. Например, меньшее расходование на исследования и разработки может говорить о том, что количество средств, затраченных на эти направления деятельности, окажется недостаточным.

Центр затрат – это  местонахождение производства или  услуги, функции, деятельности или оборудования, затраты на которые могут быть установлены. Центр затрат – это «часть предприятия», расходы в отношении которой могут быть определены, а затем соотнесены к единицам затрат. В центре затрат (расходов) ответственность управляющего ограничена контролем за затратами.

Отчет о деятельности отражает контролируемые затраты, связанные  с работой подразделения за определенный период времени. Затраты, за которые  управляющий несет прямую ответственность, появятся в отчете о деятельности данного подразделения.

Управляющего центром  затрат оценивают по его (ее) способности  выполнить поставленные задачи при  приемлемых затратах. Чтобы определить, какая сумма затрат считается  приемлемой, обычно обращаются к затратам предыдущего периода. Приемлемый уровень затрат можно определить, оценив, какими должны быть затраты, чтобы выполнить задачу. Подобный подход считается наиболее предпочтительным.

Установление затрат для каждого центра важно для:

• определения отношения затрат к единицам продукции;
• планирование будущих затрат;
• контролирование затрат, т. е. сравнение фактических затрат с планируемыми или фактических затрат с затратами на закупку.

Центры доходов (поступлений) – это центры ответственности, в которых менеджеры отвечают только за финансовые результаты, получаемые в форме поступлений от реализации продукции. Типичными примерами таких центров являются региональные подразделения по реализации, менеджеры которых отвечают за обеспечение объема реализации на определенной территории. В некоторых организациях центры поступлений приобретают готовую продукцию от производственных подразделений и отвечают за ее дистрибуцию и реализацию. Однако там, где работа менеджеров оценивается только на основании величины поступлений от реализации, возникает опасность, что они могут стараться обеспечить максимально высокие поступления за счет рентабельности. Это вполне может произойти, когда продажи не в равной степени прибыльны, и менеджеры могут постараться достигать более высоких показателей по поступлениям за счет видов продукции с низкими показателями прибыли.

Менеджеры центров поступлений  могут также отвечать за реализационные расходы, например, за размер заработной платы продавцов, величину комиссионных и расходы на обработку заказов. Однако за стоимость продукции, которую они реализуют, они не отвечают. Центры поступлений следует отличать от центров прибыли, так как центры поступлений ответственны только за небольшую часть общих затрат производства и реализации товаров и услуг, а именно за реализационные расходы, в то время как менеджеры центров прибыли отвечают за большую часть расходов, в том числе за производственные и реализационные.

Менеджеры и центров  издержек, и центров поступлений  имеют ограниченные возможности  по принимаемым решениям. Менеджеры  центра издержек отвечают за управление исходными ресурсами своих центров, но решения, относящиеся к конечным результатам, принимаются другими подразделениями организации. Центры поступлений отвечают за реализацию товаров и услуг, однако они не могут контролировать их производство. Когда же менеджеры наделяются ответственностью как за производство, так и за реализацию, то происходит существенное повышение автономности их деятельности. В этом случае менеджеры, как правило, могут сами устанавливать цену на реализацию продукции, выбирать рынки, на которых продукция будет реализовываться, определять ассортимент продукции и ее объем, а также выбирать поставщиков. Те подразделения организации, менеджеры которых отвечают как за поступления, так и за издержки, называются центрами прибыли.

Таким образом, центр  прибыли – это центр затрат, на который можно отнести прибыль. Центр контроля в этом случае смещается  с детального анализа доходов  и расходов к оценке прибыли. Можно  свести термин «центр прибыли» к подразделению организации, которое обладает четырьмя основными характеристиками: основная задача – получение прибыли; его руководство располагает полномочиями принимать решения, влияющие на важнейшие факторы, определяющие прибыль; предполагается, что его руководство будет использовать методы решений, основанные на прибыльности; его руководство подотчетно высшему руководству за сумму получаемой прибыли.

Все центры прибыли могут  являться также и центрами затрат, но не все центры затрат могут быть центрами прибыли. Установление превышения выручки над затратами для каждого центра прибыли важно для: планирования будущих прибылей и контролирования затрат и выручек, т.е сравнения фактических затрат и выручек с планируемыми.

Инвестиционные центры – это центры ответственности, менеджеры которых отвечают за поступления от реализации, издержки и, кроме того, уполномочены принимать решения по оборотному капиталу и капиталовложениям. Типичными показателями функционирования инвестиционного центра являются поступления на прибыль и экономически значимая добавленная стоимость. На значения этих показателей влияют поступления, издержки, используемые активы, и тем самым все это показывает ту ответственность, которая возлагается на менеджеров, как за получение прибыли, так и за управление инвестиционной базой.

Инвестиционные центры – это высший уровень автономных действий менеджеров. В качестве таких центров могут выступать компания в целом, ее дочерние структуры, операционные группы и отдельные подразделения. В настоящее время многие компании нельзя точно отнести ни к одной из указанных категорий в приведенной классификации центров, и поэтому называть их инвестиционными центрами или центрами прибыли в строгом смысле нельзя.

 

Вопрос 14. Попроцессная калькуляция затрат на производство

 

При попроцессной калькуляции производственные затраты группируются по подразделениям или по производственным процессам. Этот метод предусматривает дифференцированный учет затрат по каждому технологическому процессу, по участкам и цехам и иным центрам возникновения затрат как систему контроля за издержками производства и себестоимостью продукта. Полные производственные затраты аккумулируются по двум основным статьям – прямым материалам и конверсионным затратам (сумме прямых затрат на оплату труда и отнесенных на себестоимость готовой продукции заводских накладных расходов).

Попроцессная калькуляция удобна для тех компаний, которые производят сплошную массу одинаковой продукции  посредством ряда операций или процессов.

Попроцессный метод калькулирования  применяется в добывающих отраслях промышленности (угольной, горнорудной, газовой, нефтяной, лесозаготовительной), в энергетике, а так же в перерабатывающих отраслях с простейшим технологическим циклом производства, т. е. там, где присутствует массовый тип производства, непродолжительный производственный цикл, ограниченная номенклатура выпускаемой продукции, единая единица измерения и калькулирования, отсутствие, либо незначительные размеры незавершенного производства. В итоге выпускаемая продукция (оказываемая услуга) является одновременно и объектом учета затрат, и объектом калькулирования.

Часто попроцессный метод рассматривают  как упрощенную разновидность попередельного калькулирования

Учет затрат методом попроцессной калькуляции содержит четыре основные операции:

1. Суммирование движущихся в потоке вещественных единиц продукции. На первом этапе определяется сумма единиц продукции, подвергшейся обработке в данном подразделении в течение отчетного периода времени. При этом объем на входе должен равняться объему на выходе. Этот этап позволяет выявить утраченные в процессе производства единицы продукции. Взаимозависимость может быть выражена формулой:

Зпр  +  I  =  Зкп  +  Т,

где  Зпр – первоначальные запасы,

I – количество продукции на  начало периода, 

Зкп – запасы на конец периода,

Т – количество единиц завершенной и переданной далее продукции.

2. Определение продукции на выходе  в условных (эквивалентных) единицах. Условные единицы продукции используют  для измерения количества изделий,  изготовленных за определенный  период. Для того, чтобы выявить удельную себестоимость в условиях многопроцессного производства важно установить полный объем работы, выполненной за отчетный период. В обрабатывающих отраслях существует специфическая причина, связанная с тем, как учитывать все еще не завершенное производство, т. е. работы на конец отчетного периода выполненные частично.