Бухгалтерский управленческий учет

ОПЕРАЦИОННЫЙ РЫЧАГ

Операционный рычаг (производственный рычаг, производственный леверидж (от leverage – рычаг) – еще одно из средств управленческого учета, используемое как инструмент управления прибылью, инструмент воздействия политики группировки затрат для отражения влияния изменений в объемах продаж на прибыль.

С технической стороны операционный рычаг связан с представлением о том, каким образом можно оказать значительное влияние на изменение прибыли (ее рост/сокращение) при незначительном изменении объемов продаж (их увеличении/уменьшении). Это позволяет прогнозировать прибыль под воздействием изменений в объемах продаж и, следовательно, изменений в маржинальном доходе, которые происходят под влиянием структуры затрат, в частности, той их части, которая заключает в себе предпринимательские риски деятельности – постоянных затрат. В результате формируется операционная рычажная зависимость между постоянными затратами, изменениями в объемах продаж (выручке) и изменениями в прибыли, которая проявляется в силе операционного рычага. Операционный рычаг представляет собой количественную оценку изменений в прибыли в зависимости от изменений в объемах продаж и показывает, на сколько процентов изменится прибыль при изменении выручки на 1%. Сила операционного рычага означает, что возрастание/сокращение

объема продаж на 1% приводит к ожидаемому росту/сокращению прибыли на величину, в п раз большую, чем 1%. Поэтому даже незначительные изменения в объемах продаж приводят к значительным изменениям в величине прибыли. При возрастании объемов продаж (выручки) возрастает величина прибыли, при сокращении объемов продаж уменьшается и прибыль, создавая угрозу возникновения убытков.

Основным условием использования концепции операционного рычага, возможности количественного измерения операционной рычажной зависимости, является маржинальный подход, основанный на подразделении затрат на переменные и постоянные. Основными методами определения операционного рычага выступают формульный и графический методы. Остановимся на формульном методе.

Формально операционный рычаг (ОР) представляет собой отношение маржинального дохода к прибыли от продаж, что выражается уравнением:

ОР = МD / П, (54)

или

ОР = [(p – Zпер) . Q] / [(p – Zпер) . Q – Zпост. (55)

Эффект (сила) операционного рычага (Эоп) определяется по формулам:

Эоп = (Zпост + П) / П = 1 + Zпост / П, (56)

или

Эоп = ΔП / ΔS. (57)

где ΔП – изменения прибыли, %;

ΔS – изменения объемов продаж (выручки), %.

Пример. Необходимо определить операционный рычаг, если цена

продаж единицы продукции составляет 250 сом., удельные переменные затраты – 140 сом., постоянные затраты – 600 000 сом., объем продаж за период – 7 250 ед.

Решение. Операционный рычаг определяем по формуле (55):

ОР = [(p – Zпер) . Q] / [(p – Zпер) . Q – Zпост =

= [(250 – 140) . 7 250] / [(250 – 140) . 7 250 – 600 000] = 4,04.

Это означает, что возрастание/сокращение продаж на 1% приведет к ожидаемому росту/сокращению прибыли на величину, в 4,04 раз большую, чем 1%, то есть на 4,04 %. Четырехпроцентное изменение прибыли на каждый процент изменения объема продаж представляет собой уже существенную величину изменений, что является следствием достаточно высокого уровня операционного рычага.

Практический вывод относительно действия эффекта (силы) операционного рычага состоит в том, что высокие операционные рычаги наблюдаются в организациях с высокой долей постоянных затрат в структуре общих затрат и по отношению к переменным затратам, в частности. Низкий уровень операционного рычага характерен для организаций с низкой долей постоянных затрат, то есть при большом удельном весе переменных затрат в составе совокупных затрат организации. Как правило, в высокоавтоматизированных производствах объективно возникают высокие значения постоянных затрат вследствие начисления амортизации.

Низкие постоянные затраты характерны для ручного производства.

Однако структура затрат не сопряжена лишь с технологией производства.

Динамика в соотношении переменных и постоянных затрат обусловливается и стремлением коммерческих организаций к формированию высоких операционных рычагов и, соответственно, высоких уровней прибыли в одни периоды времени, а также к низким операционным рычагам и низким прибылям – в другие временные отрезки. Такая динамика достигается переводом части постоянных затрат в состав переменных (например, при замене системы вознаграждения по окладам на систему вознаграждения на основе комиссионных выплат), и наоборот. Это связано с тем, что уровень операционного рычага определяет уровень предпринимательского риска: чем выше операционный рычаг, тем выше предпринимательский риск. Чем выше предпринимательский риск, тем выше возможность получения высоких предпринимательских вознаграждений в виде прибыли.

Поэтому чем больше удельный вес постоянных затрат в общей сумме затрат организации, тем сильнее зависимость прибыли от объема продаж (выручки). Прибыль в организациях с высоким уровнем операционного рычага очень чувствительна к изменениям в объеме продаж, в результате чего даже незначительные сокращения выручки способны привести в существенному сокращению прибыли от продаж и в целом – прибыли по организации.

Контрольные вопросы

1. Дайте определение понятия  маржинальная прибыль.

2. Что такое точка безубыточности?

3. Охарактеризуйте «точку  закрытия» предприятия.

4. Как вы понимаете  термин «кромка безопасности»?

5. Как определяется запас  финансовой прочности?

 

ЛЕКЦИЯ №5. «РЕВАЛЕНТНОСТЬ И ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ» ПО ПРЕДМЕТУ «БУХГАЛТЕРСКИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ»

 

Принятие решений является важнейшей функцией управления, так как от качества принятого решения во многом зависит эффективность управления. Решение устанавливает: цель, состав работ, которые необходимо выполнить, средства для выполнения работ, методы и сроки выполнения работ. Таким образом, решение – это нацеленность на конкретный результат, в котором определена деятельность элементов организации (например, поведение коллектива или отдельных работников), относящихся к объекту управления. Поскольку все функции производственно-хозяйственной деятельности направлены на решение конкретных управленческих задач, стоящих перед организацией, например на повышение качества продукции, своевременное материально-техническое снабжение материальными ресурсами и т. д., то каждая конкретная функция имеет свою специфику, в результате чего выполняются определенные виды управленческих работ, которые присущи по своему содержанию только этой функции. Причем

каждая функция делится на отдельные комплексы работ (комплексы задач), которые, в свою очередь, подразделяются на отдельные работы (операции, задачи).

Под управленческой задачей (операцией) понимается организационно неделимый и технологически однородный управленческий процесс. Осуществление этого процесса (или решение задачи) производится неизменным на определенном временном интервале составом исполнителей и средств труда (если процесс механизирован), имеет один объект воздействия, один результат – документ, решение.

Несмотря на то, что управленческие задачи разнообразны по содержанию, каждая задача имеет строго определенную постановку, конкретный результат, решение ее выполняется в определенной последовательности и в заданное время. Последовательность решения управленческой задачи или процедура характеризуется как набор определенных действий. Процедура решения каждой задачи определяет необходимый набор действий, зависит от содержания поставленной задачи.

Количество комплексов задач в каждой функции и количество задач в комплексе зависят от сложности функции и уровня управления. Каждая задача в отличие от функции, к которой она принадлежит, характеризуется целью, конкретностью, технологической последовательностью решения.

Управленческое решение в каждом конкретном случае направлено на решение определенной задачи (проблемы) в процессе функционирования производства. Таким образом, с точки зрения системного подхода, управленческое решение принимает субъект управления, т. е. лицо или орган, и направляет на объект управления – трудовой коллектив или отдельного работника, который должен реализовать это решение. Управленческими решениями устанавливаются расстановка работников по рабочим местам, должностям; формируются цели их деятельности, сроки выполнения и виды работ; регламентируются функции, права, ответственность работников, меры поощрения и взыскания; распределяются материальные и энергетические ресурсы, денежные средства. От качества управленческих решений во многом зависит эффективность управления, его результативность. Управленческое решение относится к сложным продуктам человеческой деятельности и характеризуется правовыми, социальными и психологическими особенностями.

Правовой аспект управленческого решения является результатом волевого акта субъекта управления, т. е. результатом проявления его воли с учетом имеющегося у него права распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами для достижения поставленных перед организацией целей. Наряду с этим правовые особенности характеризуются и ответственностью, которую несут не только объект управления (персонал организации) за своевременное и качественное выполнение решения, но и субъект управления (руководитель) за своевременность принятия управленческого

решения. Каждое управленческое решение проявляется в нескольких взаимосвязанных аспектах. К социальным особенностям управленческих решений относится то, что они затрагивают интересы людей, принимаются людьми, даже и в том случае, когда при выработке решений используется многоступенчатая и многоуровневая процедура принятия решений многими ответственными лицами.

Психологический аспект управленческого решения представляет собой результат мыслительной деятельности человека, поэтому его качество во многом зависит от опыта человека, его знаний, глубины мышления.

КЛАССИФИКАЦИЯ ВИДОВ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Виды управленческих решений классифицируются по субъекту и объекту управления, по предмету и времени принятия, а также по формализуемости, степени самостоятельности, обязательности и форме.

Решения по субъекту управления группируются по видам субъекта управления (администрация предприятия, профсоюзная организация, совет трудового коллектива), по месту субъекта в иерархии управления, а также по количеству людей, участвующих в их принятии (единоличные, которые принимаются на основе единоначалия; коллегиальные, принимаемые коллегиями и комиссиями; коллективные, принимаемые трудовыми коллективами, партийными и общественными организациями).

Решения по объекту управления (по кругу лиц) зависят от того, кому поручается их выполнение. Так объектом, для которого выработано управленческое решение, могут быть отрасль, как макросистема в целом, организация или ее подразделение, как микросистема, а также подсистемы соответствующих систем вплоть до отдельных исполнителей.

Решения по предмету (содержанию) классифицируются на организационные, технические, экономические, социальные, которые вырабатываются в процессе функционирования систем.

Решения по времени делятся на перспективные (стратегические) на год и более лет, текущие – до года, квартал и оперативные – месяц, неделя, сутки.

По степени формализации решения подразделяются на формализуемые и неформализуемые. К формализуемым относятся стандартные решения, выработка которых может осуществляться по определенному, один раз составленному алгоритму, во многих случаях запрограммированному и выполняемому, как правило, с использованием вычислительной техники. К неформализуемым относятся нестандартные решения, требующие каждый раз творческого подхода, например назначение мер морального поощрения за высокие показатели работы.

Решения по степени самостоятельности подразделяются на принимаемые: самостоятельно, во исполнение указаний вышестоящего органа управления и по инициативе нижестоящих подразделений предприятия.

Решения по степени обязательности делятся на обязательные и рекомендательные. Обязательные – это законы, директивы, приказы, то есть решения, оформленные правовыми актами, имеющими императивный характер, то есть те, которые не могут быть изменены по соглашению сторон. Рекомендательные решения носят скорее диспозитивный характер и не являются строго обязательными к исполнению.

АЛГОРИТМ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Как бы ни были разнообразны решаемые задачи, алгоритм принятия решения примерно один и тот же:

− уточнение цели;

− оценка последствий, если цель не будет достигнута;

− выбор критерия для отбора вариантов, выявление этих вариантов и

выбор из них наилучшего;

− оценка реальности, средств и ресурсов для решения задачи;

− установление порядка действий и конкретных исполнителей.

Для принятия правильных управленческих решений по сложным проблемам (задачам) управления производством используются методы, основанные на системном подходе.

Принятие решений может быть основано на логическом анализе ситуаций (логический метод), на основе объективно существующих закономерностей, с помощью которых можно получить количественные результаты от реализации различных вариантов решений (формализованный метод), на опросе мнений специалистов (метод экспертных оценок).