Бюджетное планирование: оперативный бюджет

Технической разработкой  задачи занималась заместитель главного бухгалтера. Была поставлена задача: система бюджетов должна полностью охватить все финансовые расчеты предприятия. Единицы бюджетирования выделялись по структурным подразделениям: производство, коммерческая, техническая служба, аппарат управления (дирекция, администрация, бухгалтерия).

Во главу  угла при постановке системы бюджетирования было поставлено обеспечение платежеспособности фирмы, контроль за деятельностью подразделений, придание руководителям подразделений  большей финансовой самостоятельности и ответственности, анализ взаимосвязи полученного финансового результата и изменения денежных средств фирмы, проведение эффективной политики в области привлечения и размещения денежных средств.

Для того чтобы  воплотить эти планы в жизнь, в «Каскад-Мебель» потребовалось провеcти ряд оргмер: обучить кадры, автоматизировать расчеты, осуществить реорганизацию структуры предприятия (переподчинение подразделений), замерить занимаемые площади, провести долгую разъяснительную работу с руководителями подразделений. В штате появилась должность заместителя главного бухгалтера по финансово-экономическим вопросам. Были решены вопросы подчиненности сотрудников бухгалтерии и получения необходимой для управленческого учета информации от всех подразделений в срок.

Система бюджетирования денежных средств «Каскад-Мебель» разрабатывается совместно отделами бухгалтерии и планирования и включает в себя плановую и фактическую (отчетную) части. Разработка годового бюджета предприятия и бюджетов подразделений производится на основании накопленных аналитических данных за соответствующие предыдущие периоды и предложений руководителей подразделений по статьям затрат будущего периода (года).

До 1 февраля  бюджетного года руководители подразделений  предоставляют генеральному директору свои предложения на новый бюджетный год, расписанные по статьям затрат в суммовом выражении с разбивкой по кварталам в ценах на 1 января года, а также документы (планы) по доходной части бюджета. Руководители подразделений, получающих доходы по трансферту, представляют исходные данные для трансфертных расчетов. Отдел бухгалтерии и планирования интегрирует данные по аналитическим признакам и оформляет планы доходов и бюджеты затрат по подразделениям с учетом трансфертных расчетов, бюджет расходов и доходов по предприятию в целом и бюджет движения денежных средств.

Оформленные бюджеты  подразделений направляются руководителям  подразделений для окончательной  корректировки и последующего утверждения  у генерального директора. Утверждение  планов и бюджетов должно быть произведено до 1 марта бюджетного года, после чего передаются в подразделения на исполнение.

Фактическое исполнение бюджета за год рассчитывается отделом  бухгалтерии и планирования не позднее 20 января года, следующего за бюджетным, на основании данных, представленных подразделениями по итогам работы за отдельные кварталы бюджетного года.

Генеральный директор нормирует (утверждает) рентабельность производства мебели (оптовые цены), розничную торговую наценку, фонд оплаты труда отдела по производству мебели и фонд оплаты труда мебельного центра, а также величину арендной платы по видам помещений. Расходная часть бюджета корректируется поквартально руководителями подразделений, исходя из коэффициентов исполнения доходной части предыдущего квартала.

На ЗАО «Каскад-Мебель» основной проблемой стало своевременное получение данных и контроль фактических данных по бюджету, осуществляемый руководителями подразделений. Решить эту задачу удалось путем развертывания на предприятии сетевой версии программы «1С:Бюджет». До этого в качестве инструмента бюджетирования применялись электронные таблицы Excel.

В «Каскад-Мебель»  планируют продолжать работу с системой «1С:Бюджет» по совершенствованию  расчета финансовых показателей  работы предприятия, улучшать работу с  базой данных на рабочих местах исполнителей и руководителей, развивать финансовый менеджмент на предприятии.

Глава III. Бюджетирование в оценке эффективности деятельности предприятия

3.1. Центры  ответственности и их оценка  исполнения бюджета

Для результативного  функционирования бюджетной системы  на промышленном предприятии необходима привязка частных бюджетов к центрам  финансовой ответственности. В противном случае ситуация оценивается только на уровне предприятия в целом и не дает возможности понять, чем она вызвана. Основой методологии управления через центры ответственности является представление о том, что организация деятельности промышленного предприятия опирается на балансирование доходов и расходов, места возникновения которых могут быть четко определены с соответствующим закреплением ответственности руководителей.

Подходы к формированию центров ответственности могут быть различны. В общем виде данный процесс определяется положениями генерального плана, позволяющего предприятию достигнуть стратегического целеполагающего результата. В рамках директивной системы внутрихозяйственного расчета центры ответственности следовало определять в зависимости от характера и содержания функций, выполняемых соответствующими службами и подразделениями, ответственными за использование в производстве соответствующих видов ресурсов. Центры ответственности должны охватывать все структурные подразделения промышленного предприятия с тем, чтобы руководящие работники, специалисты и рабочие отвечали за эффективность осуществленных расходов. Кроме производственных центров расходов в условиях рынка необходимо проработать еще и систему центров, ответственных за контроль текущих доходов и достижение бюджетных результатов, поскольку процесс управления промышленным предприятием не заканчивается на стадии выхода готовой продукции и определения показателей итоговой себестоимости.

Несомненно, выбор  способа формирования центров ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, однако всегда необходимо учитывать ряд принципов:

в каждом центре ответственности  должны быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;

в каждом центре ответственности  должен быть ответственный  руководитель. При этом ответственность  в данном контексте означает, что  руководитель подразделения не только контролирует, но и имеет возможность  непосредственно влиять на параметр, за который он отвечает;

степень детализации  должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение  учета не было чересчур трудоемким;

на центр  ответственности  желательно относить только прямые расходы, непосредственно  связанные с его работой;

поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально - психологические факторы.

Учет и анализ по центрам ответственности —  это система, которая измеряет (оценивает) соответствие достигнутых результатов запланированным по каждому подразделению (центру ответственности), которое является самостоятельным объектом бюджетного (планового) процесса и отвечает за исполнение перечня бюджетных показателей, определяемых центральным аппаратом управления при разработке сводного плана (бюджета) предприятия на предстоящий бюджетный период. Благодаря спецификации делегирования полномочий подразделению, собственно и определяющих его статус как центра ответственности, любые отклонения от плановых показателей фиксируются не только по месту возникновения, но и по ответственному лицу (подразделению). Концепция учета-анализа по центрам ответственности предусматривает применение к различным подразделениям предприятия различных целевых функций, которые наиболее эффективно стимулируют данные подразделения в хозяйственной деятельности предприятия.

Заметим, что  различные подразделения (центры ответственности) на предприятии различаются по своей  «степени свободы», то есть по полномочиям  руководителей структурных подразделений в своей оперативной работе. Так, начальник производственного цеха, как правило, имеет право самостоятельно определять величину и структуру удельных затрат по выпуску тех или иных видов продукции, в то время как сама структура и величина выпуска устанавливаются и жестко контролируются аппаратом управления в лице планово-экономического управления.

По критериям уровня полномочий руководителей подразделений  в рамках существующей на предприятии  организационной структуры все  центры ответственности можно классифицировать следующим образом:

а) Центр управленческих затрат — это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответственен за обеспечение наилучшего уровня услуг. Этот тип, как правило, наиболее приемлем для административных департаментов предприятия (функциональных служб), где трудно поддаются измерению как затраты, так и результаты. В этом случае используются нестандартные методы контроля и стимулирования, такие как «оценка работы», «нулевой бюджет» и «целевое управление».

б) Центр нормативных  затрат — это подразделение, в  котором руководитель ответственен за достижение нормативного (планового) уровня затрат по выпуску продукции, работ, услуг. Нормативы, как правило, охватывают сферы прямых затрат труда, прямых затрат сырья и материалов и переменные накладные расходы. Эффективность деятельности такого подразделения, соответственно, измеряется размером позитивных или негативных отклонений фактического уровня затрат от планового (нормативного). Как правило, это наиболее подходящая схема для производственных подразделений (цехов). Специфическим центром нормативных затрат является служба снабжения, которая контролирует заготовительные цены в рамках установленных физического объема и структуры закупок.