Бюджетное планирование: оперативный бюджет

Наиболее часто в печатных источниках приводится комплексная модель бюджетирования, описывающая ряд функциональных бюджетов, которые оценивают выходы основных процессов предприятия: закупки, производства, продаж, расчетов и т.п., также присутствуют бюджеты операционные, измеряющие вклад каждого центра финансовой ответственности (ЦФО) в конечный финансовый результат. Данные этих двух групп бюджетов консолидируются в три сводных бюджета предприятия - бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ). Таким образом, необходимым условием для корректного формирования сводных бюджетов является охват функциональными и операционными бюджетами всех областей деятельности и подразделений, т.е. учет всех операций, оказывающих влияние на начисление доходов и расходов, а также на движение денежных средств и прочих активов и соответствующих им обязательств.

Вместе с тем практика показывает, что подавляющее большинство  предприятий не готово сразу переходить на комплексную модель бюджетирования по ряду причин, поэтому необходимо выбирать другие модели, которые позволят сфокусироваться на тех областях деятельности, которые требуют особенно пристального внимания со стороны управленцев.

Бюджетная структура предприятия  определяется тремя основными факторами:

- требованиями, предъявляемыми  со стороны руководства предприятия;

- спецификой хозяйственной деятельности предприятия;

- структурой управления  предприятия (будущей финансовой  структурой).

Под требованиями со стороны руководства понимаются требования по составу, детализации и периодичности процедуры бюджетирования. Бюджетная структура должна отражать те области хозяйственной деятельности, контроль за которыми является обязательным для регулярного менеджмента, т.е. быть минимально достаточной для успешного управления предприятием.

При этом к бюджетной  структуре предъявляются также  требования детализации и достоверности  содержащейся в ней информации. Чем  выше эти требования, тем более  полной должна быть бюджетная структура, т.е. охватывать все направления хозяйственной деятельности. Полностью достоверной информацией обладает только комплексная модель бюджетной структуры, а наиболее детальной и достоверной - индивидуальная комплексная модель бюджетной структуры.

Специфика хозяйственной деятельности предприятия предполагает индивидуальный подход к разработке функциональных бюджетов. Не существует единой (базовой) для всех типов предприятий и направлений хозяйственной деятельности бюджетной структуры. Традиционные бюджетные структуры, как правило, составлены на базе типовых промышленных или коммерческих предприятий и, к примеру, для финансово-кредитных организаций, строительных или жилищно-коммунальных предприятий они не подходят.

Исходя из разработки и внедрения систем бюджетного управления, можно выделить следующие бюджетные модели:

- индивидуальная  модель комплексного бюджетирования;

- универсальная  бюджетная модель;

- бюджетирование  отдельных областей деятельности;

- бюджетирование  финансовых потоков;

- бюджетирование  товарно-материальных потоков.

Индивидуальная  модель комплексного бюджетирования: Главная особенность комплексного бюджетирования - предварительное построение процессной модели деятельности предприятия с последующей привязкой формируемых функциональных бюджетов к результатам. Данная модель будет являться сугубо индивидуальной, учитывающей особенности производственно-финансовой деятельности каждого предприятия. Можно с уверенностью сказать, что подобный подход применим для компаний любого профиля деятельности, даже для некоммерческих организаций.

Преимущества  комплексного бюджетирования:

- фокусировка  на особенностях предприятия;

- получение  необходимой детализации плановых  и фактических показателей;

- охват всех  областей деятельности.

Главный недостаток данной модели - длительный срок разработки и, как следствие, высокая стоимость и риски в достижении результата.

Универсальная бюджетная модель: Данная модель, так же как и комплексная, охватывает все предприятие, однако является более простой с точки зрения разработки и функционирования. Первым шагом в разработке бюджетной структуры является определение перечня статей БДР и БДДС, а также формирование финансовой структуры исходя из объема финансовых полномочий подразделений предприятия (управление доходами, расходами, прибылью и т.п.). Затем происходит сопоставление статей сводных бюджетов и ЦФО, т.е. создаются операционные БДР по каждому центру ответственности. В том случае, если ЦФО могут управлять платежами в рамках своей деятельности, то так же формируются операционные БДДС. Сумма финансовых результатов и чистых денежных потоков по элементам финансовой структуры дает соответственно финансовый результат и чистый денежный поток соответственно в целом по организации.

Преимущества  универсальной модели:

- высокая скорость  разработки и внедрения, особенно для многопрофильных предприятий или для групп компаний с большой диверсификацией по выпускаемой продукции;

- возможность  относительного простого учета  внутреннего оборота;

- быстрота планирования  и консолидации фактических данных.

Недостатком является отсутствие функциональных планов (или  их ведение в других документах), что иногда мешает взвешенной оценке планов предприятия по основным функциональным областям.

Бюджетирование  отдельных областей хозяйственной деятельности: Модели бюджетирования отдельных областей хозяйственной деятельности являются наиболее простыми, их цель - предоставить руководству предприятия информацию об актуальных для контроля областях деятельности предприятия. Такие модели могут содержать от одного до нескольких натуральных или натурально-стоимостных бюджетов. Для коммерческих и производственных предприятий такими бюджетами традиционно являются бюджеты продаж и производства.

Преимуществами  таких бюджетных моделей являются:

- быстрое и  недорогое внедрение, позволяющее в короткие сроки получить контроль за наиболее актуальными областями деятельности;

- эффективное  функционирование модели за счет  небольшого числа бюджетов и  простоты связей между ними.

К недостаткам  данной модели можно отнести следующее: 1) из-за ограниченности моделей нет возможности учесть все влияющие на нее факторы (к примеру, недостаточное финансирование может привести к невыполнению плана производства и т.д.); 2) как следствие - низкая достоверность и результативность бюджетов.

Бюджетирование финансовых потоков: Формирование денежного потока можно представить схематично (схема 2)

Формирование  денежного потока

Схема 2.

Данная модель бюджетирования является, пожалуй, самой  распространенной в России. Это обусловлено следующими ее преимуществами: высокая скорость внедрения за счет небольшого числа бюджетов и связей между ними; как следствие - относительно низкая стоимость внедрения; данная модель особенно подходит для растущей российской экономики, когда управление ликвидностью более актуально, чем управление рентабельностью или стоимостью.

Таким образом, по соотношению цена/результат данную модель можно рекомендовать к  применению в условиях развивающегося рынка, когда на первое место выходит  ликвидность, а доходность не требует оперативного контроля.

Результирующим  бюджетом данной модели является бюджет движения денежных средств (БДДС). Цель его составления - управление платежеспособностью (ликвидностью) предприятия. БДДС отражает движение денежных средств (денежного  потока) по видам денежных средств и направлениям их движения. 

Структура БДДС позволяет планировать, учитывать  и анализировать денежные потоки в разрезах: направленности денежных потоков; структуры выплат и поступлений  по направлениям их движения; объемов  выплат и поступлений (совокупных, по группам статей и по отдельным статьям); промежуточных и итоговых результатов (разницы между поступлениями и выплатами); остатков денежных средств.

Бюджетирование  товарно-материальных потоков (управление рентабельностью): Модель бюджетирования товарно-материальных потоков является более сложной, чем предыдущие бюджетные модели. Однако именно эта модель позволяет управлять наиболее важным для предприятия показателем - прибыльностью/рентабельностью основной деятельности.

Преимуществами данной модели являются:

- относительно  невысокая стоимость и сроки  внедрения (по сравнению с комплексной  моделью);

- возможность  управления наиболее важным показателем  деятельности предприятия - прибылью  от основной деятельности, что  особенно актуально в средне- и долгосрочной перспективе;

- возможность  эффективного управления основными  областями хозяйственной деятельности - продажами, производством и закупками;

- возможность  контроля и управления прямыми  и косвенными расходами.

К недостаткам  такой бюджетной модели можно отнести следующее:

- недостаточная  комплексность и, как следствие,  зависимость результатов от неучтенных  факторов (финансовых потоков, инвестиционных  и прочих расходов);

- финансовые  результаты не являются полными  и достоверными - не подтверждаются изменением активов и пассивов предприятия (балансом).

Результирующим  бюджетом данной модели является бюджет основной деятельности (БОД). Структура  БОД раскрывает:

- структуру  (источники формирования) доходов  предприятия по основной деятельности;

- структуру  (направления расходования) расходов  предприятия по основной деятельности;

- объемы доходов  и расходов (совокупные, по группам  статей и по отдельным статьям);

- разницу (т.е.  валовую прибыль или убытки) между  доходами и расходами от основной деятельности за период.

В итоге хочется  отметить, что хотя формально не все модели соответствуют общепринятому  понятию бюджетного управления, все  они обладают признаками, выделяющими  бюджетирование в отдельную управленческую технологию:

- наличие центров финансовой ответственности (хотя в некоторых случаях всеобъемлющая финансовая структура отсутствует);

- наличие взаимосвязанных  бюджетов, позволяющих планировать  деятельность и учитывать факт  в одних и тех же разрезах;

- возможность  доработки и оптимизации системы.

Именно выбор  оптимальной бюджетной модели на этапе разработки финансовой и бюджетной  структур позволит предприятию не только сократить время и затраты, но и получить максимальный результат, выражающийся в повышении прозрачности бизнеса и улучшении финансовых показателей в кратчайшие сроки, а также обеспечить возможность дальнейшего роста и развития системы. В технологиях бюджетного управления реализуется современный подход к управлению, сущность которого может быть сведена к постановке целей, планированию, контролю на основе разработанных планов, анализу результатов, выявлению причин отклонений и принятию решений, их устраняющих.

2.4. Система бюджетирования в ЗАО «Каскад-Мебель»

Фирма «Каскад-Мебель» занята производством и продажей мебели, является закрытым акционерным обществом, действующим в соответствии с законодательством Российской Федерации. Уставный капитал общества составляет 300 тыс. рублей, поделен между десятью учредителями (акционерами) в равных долях. Дочерних и зависимых предприятий не имеет. ЗАО «Каскад-Мебель» является юридическим лицом и пользуется всеми правами, вытекающими из своего правового статуса – осуществлять хозяйственную деятельность, заключать договоры и т.д. Производство мебели занимает около 1300 кв. м и ориентировано на выпуск кухни с натуральным фасадом, мягкой офисной и бытовой мебели, книжных полок. Общая численность работающих — 210 человек.

До 1998 года управленческий учет на предприятии отсутствовал. Отдельно хранились данные об остатках материалов и продукции, дебиторской и кредиторской задолженности, о движении денежных средств, необходимых для расчетов экономических показателей оборачиваемости товарных остатков и дебиторской задолженности за отгруженную продукцию. Не был налажен автоматизированный бухгалтерский учет, документы обрабатывались вручную, не анализировалась производственно-хозяйственная деятельность предприятия.

С 1998 года управленческий учет велся параллельно с бухгалтерским  учетом. Управленческий учет еще не был организован как единая система, и поэтому не использовался в качестве базы для принятия решений руководителями. Термин «бюджетирование» впервые прозвучал на предприятии в 1999 году. Тогда же проведены теоретические исследования, началось изучение специальной литературы, обсуждение новых разработок и были сделаны первые практические шаги в применении методики бюджетов движения денежных средств.

Можно выделить внешние и внутренние причины, побудившие «Каскад-Мебель» серьезно заняться совершенствованием системы бюджетирования. Среди внешних — адаптация к условиям рыночной экономики, необходимость взаимодействия с внешними пользователями (потребность в получении кредитов и др.). К внутренним причинам следует отнести необходимость обеспечения устойчивой производственной деятельности, сокращения непроизводительных расходов, потребность в большей гибкости управления и контроле себестоимости продукции, более точного планового расчета размера прибыли, необходимость предоставления большей самостоятельности подразделениям в принятии управленческих решений, и в конечном итоге — желание обеспечить строгую экономию финансовых ресурсов предприятия.

Владимир Градов, генеральный директор «Каскад-Мебель»  является одним из владельцев предприятия. Он подотчетен совету директоров и  в наибольшей степени является лицом, наиболее заинтересованным в построении эффективной системы бюджетного управления. Поначалу все руководители отнеслись к бюджетированию как к очередной головной боли. Но постепенно выяснилось, что старая методика «уговаривания» директора на расходы не работает, счета без кодов затрат не оплачиваются. Уже через год административный директор самостоятельно вел параллельный учет в Excel, чтобы проверить финансистов: не «зажимают» ли его расходы (счета).