Бюджетирование и контроль затрат

 

Предприятие в 2011 году планирует заниматься оптовой торговлей. По сложившейся практике используются следующие виды расчетов:

• наличными денежными средствами,
• безналичным путем через банк,
• взаимозачетами.

Планируем поступление средств:

1. Поступление  отсроченных платежей за отгруженный  товар в декабре 2010 года – 500 тыс. руб.

Поступление дебиторской задолженности по выигранному  арбитражному делу согласно решению  суда – 70.0 тыс. руб.

Поступление денежных средств за отгруженный  в планируемом периоде товар  – 14378 тыс. руб., (запланированная реализация) – 50 % от суммы отсроченных платежей за реализованный товар 523 тыс. руб. равна 13855 тыс. руб.

Итого поступление  денежных средств:

500 тыс.  руб. + 70 тыс.руб. + 13855 тыс. руб. = 14425т.р.

Расход  денежных средств:

1. На приобретение товара в соответствии с планом закупки – 8896 тыс. руб.

2. На оплату задолженности поставщикам за товар, за минусом отсроченных платежей в соответствии с договором 2112 - 451,5 = 1660,5 тыс. руб.

3. Расходы по прочим статьям приведены в таблице 5 (оплату зарплаты работникам, уплату налогов, приобретение прочих хозяйственных материалов, оплату услуг и др.).

Свободные от уплаты текущих платежей денежные средства в размере 839,5 тыс. руб. (21623 тыс. руб. – 13702,5 тыс. руб. = 839,5 тыс. руб.) направляются на погашение займа в сумме 600 тыс. руб.

Прогнозируемый баланс.

Теперь  мы можем перейти к составлению  прогнозируемого баланса, основываясь  на ранее составленных бюджетах.

 

Таблица 9. Прогнозируемый баланс предприятия  на 01.10.2011 (в тыс. руб.)

Актив	Сумма	Пассив	Сумма
Основные средства	530,5	Уставный капитал	50
Товары	2111	Нераспределенная прибыль	117
Дебиторская задолженность	2603	Кредиторская задолженность	4457
Касса, расчетный счет (денежные средства)	239,5	Расчеты с бюджетом	300
		Займы	600
Итого:	5484	Итого:	5484

 

Прогнозируемый  баланс предприятия на конец планируемого периода строиться на основе баланса  на начало периода с учетом предполагаемых изменений каждой статьи баланса.

Сальдо  конечное по счетам "Касса", "Расчетный  счет" в соответствии с бюджетом денежных средств составляет 239,5 тыс. руб.

Дебиторская задолженность предприятия за товар  на конец периода определяется следующим образом:

Дебиторская задолженность на 31.12.2010 год - 2650 тыс. руб.

Отгрузка  товаров за 2011 год согласно бюджету реализации – 14378 тыс. руб.

Поступление выручки за реализованный товар  согласно бюджету денежных средств составит 14425 тыс. руб.

Прогнозируемое  сальдо дебиторской задолженности  на 31.12.2011 год – 2603 тыс. руб. (2650 +14378 –14425=2603).

Кредиторская  задолженность предприятия за полученные от поставщиков товары на 31.12.2010г. составила - 5684 тыс. руб.

Согласно  бюджету закупок ожидаемые закупки за 2011 год –8896 тыс. руб. Выплаты поставщикам предусмотрены в бюджете денежных средств – 9828 тыс. руб. + 1660,5 тыс. руб. = 11488,5 тыс. руб. К выплате запланирована большая сумма в связи с образовавшейся просроченной задолженностью за товар на 31.12.2010 г., сальдо кредиторской задолженности на 31.12.2011 г. будет 5684 тыс. руб. + 8896 тыс. руб. – 11488,5 тыс. руб. = 3091,5 тыс. руб.

Кроме того, в составе кредиторской задолженности  за полученный товар в балансе значатся суммы задолженности по прочим расчетам, а именно: задолженность по заработной плате, невыплаченной на 1 число отчетного периода, задолженность перед бюджетом по налогам, кредиторская задолженность по услугам, авансы, полученные от других предприятий в качестве предоплаты за товар, и др.

Размер  уставного капитала остался без изменений.

На начало года на балансе предприятия числились  займы в сумме 1200 тыс. Согласно бюджету денежных средств планируется частично погасить займы, полученные от других организаций, на 600 тыс. руб. (1200 тыс. руб. – 600 тыс. руб.).

Составлением  прогнозируемого баланса заканчивается  работа над генеральным бюджетом.

 

Глава 3. Методологические подходы к совершенствованию системы бюджетирования на предприятиях малого бизнеса

Бюджетирование  в настоящее время имеет большую  популярность, так как данная система  используется как в России, так  и за рубежом.

Использование бюджетирования как качественного  инструмента современной системы  управления ООО "Европа-Азия" должно обеспечивать:

1) повышение  эффективности финансово-хозяйственной  деятельности (рост экономических  показателей) в первую очередь  за счет сокращения расходов;

2) повышение  эффективности управления (рост  качественных показателей - прозрачности, управляемости, гибкости и т.п.).

Основной  проблемой системы бюджетирования является риск принятия не до конца  просчитанного бюджета, а так  же на квартальную отчетность, что  означает анализ результатов за каждые три месяца и более частый пересмотр  прогнозов.

В качестве подхода к совершенствованию  системы бюджетирования ООО "Европа-Азия" необходимо разделить требования по управлению бизнесом на четыре актуальных направления, создав под них соответствующие структуры.

1. Прогнозирование;

2. Определение  направления развития ООО "Европа-Азия";

3. Управление  стоимостью компании;

4. Контроль  над финансовыми расходами.

Прогнозы  выполняются централизованно на основе финансовой модели, которая  получает данные из источников внутри и за пределами компании.

Направление развития системы бюджетирования вырабатывается при помощи системы взаимосвязанных  сбалансированных показателей, определяющих финансовые и нематериальные цели коммерческой деятельности.

Управление  стоимостью производится путем анализа  конкурентной среды (бенчмаркинга) в  данной области и лучших в своем  классе компаний - в интересах выполнения таких сопутствующих функций, как  управление трудовыми и финансовыми  ресурсами. Это позволяет поставить  цели, исходя из сравнения с другими  организациями, что гораздо предпочтительнее, чем сравнение с собственными показателями за предыдущий год. В подобном случае ООО "Европа-Азия" сосредоточит усилия по снижению стоимости на достижении конкурентного преимущества.

Наконец, контроль над расходом финансовых средств, который должен собираться один раз в месяц и расставлять приоритеты в динамике доходов.

ООО "Европа-Азия" работает в течение нескольких лет, постоянно улучшая свои позиции. Однако не все компании могут провести полную реконструкцию своей системы бюджетного планирования. Исследовав деятельность ООО "Европа-Азия", необходимо реализовать следующие мероприятия по улучшению процесса бюджетирования:

1. Необходимо разделить бюджетирование и прогнозирование. Бюджет однозначно связан с распределением ресурсов, что требует внутреннего управления и анализа. Прогнозы же могут строиться на основе финансовых моделей, меняться каждый месяц, квартал или по обстоятельствам.

3. Применять  внешний бенчмаркинг для определения  целей по контролю за стоимостью. Это позволит сосредоточиться  на реальных целях с учетом  возможностей продвижения в условиях  конкуренции. Кроме того применение  внешнего бенчмаркетинга позволяет  получить качественные услуги  по приемлемым ценам.

4. Определить  курс развития, используя финансовые  и нефинансовые показатели результатов  деятельности, поскольку финансовыми  целями легко манипулировать, ведь  улучшить финансовое положение  в короткий срок можно ведь и за счет снижения качества обслуживания и уровня конкурентоспособности. Ориентируясь на главные нефинансовые показатели, можно избежать такой ситуации.

5. Провести  явную связь между основной  нефинансовой деятельностью и  финансовой результативностью, четко  отслеживая изменения в их  соотношении. Не секрет, что многие  улучшенные показатели выполнения  финансового плана обязаны урезанию  отдельных статей бюджета, сделанному  без учета реального влияния  подобного шага. Только осознавая,  какие возможности для развития  дает использование методов статистического  контроля, можно с полной уверенностью  судить о будущих достижениях.  Связав воедино производственный  план, план по развитию и финансовый  план, можно получить обоснованный  и совершенный бюджет. Добиться  этого ООО "Европа-Азия" может только с помощью внедрения специализированного программного обеспечения, позволяющему координировать данные процессы.

6. Разделить  текущие расходы и капиталовложения. На первый взгляд, это очевидно  и является основным принципом  работы финансистов, но многие  организации игнорируют, что они  ежегодно должны проводить у  себя хотя бы небольшие улучшения,  для того чтобы просто оставаться  конкурентоспособными. Когда дело  процветает, эти маленькие статьи  расходов растворяются в текущих  издержках и могут быть даже  незаметны. К сожалению, когда  бюджет ограничен, эти "необязательные" затраты легко урезать. Бизнес  может казаться прибыльным, но  на самом деле его конкурентная  сила постепенно теряется, поэтому  разумен подход, который заключается  в четком разграничении названных  расходных статей с целью их  контроля и мониторинга.

Таким образом, можно сделать вывод, что для  построения эффективной системы  бюджетирования в ООО "Европа-Азия" необходимо провести серьезную работу в области бюджетирования.

Для начала бюджетный процесс на предприятии  необходимо как можно тщательнее изучить и создать такую систему  бюджетирования, которая будет полностью отвечать их нуждам и условиям деятельности, что в результате позволит получить конкурентное преимущество.

Совершенствование системы планирования заключается  в обеспечении сквозной связи  между горизонтами планирования – от стратегического планирования (обычно на несколько лет) к тактическому (на год, квартал) и оперативному (на месяц, неделю). Безусловно, для ООО  "Европа-Азия" в зависимости от времени горизонты планирования имеют свой диапазон, но их взаимосвязь должна быть обеспечена.

Кроме того, также требуется совершенствование  системы определения себестоимости  продукции и системы нормирования (нормативных цен, расходных коэффициентов, нормативов оборотных средств).

Организация контроля исполнения планов предполагает сбор и консолидацию информации о  фактическом исполнении плановых бюджетных  показателей, выявление отклонений "план-факт", анализ причин отклонений и принятие управленческих решений. Для обеспечения эффективности  управления определяют стандарты отклонений: аварийные, сверхнормативные, допустимые, а контроль каждого диапазона  отклонения делегируется соответствующему уровню управления предприятием.

Совершенствование системы управленческой отчетности направлено на контроль и анализ деятельности центров ответственности и всей компании в целом. Отчеты и сопровождающие пояснительные записки должны содержать  отклонение "план-факт", факторный  анализ (изменение цены, объема), пояснения  возникших отклонений, перечень необходимых  управленческих воздействий и способов их реализации.

Совершенствование существующей системы финансово-экономического управления должна включать:

выявление специфики деятельности компании и  разработку уникальной системы бюджетирования, адаптированной под компанию и учитывающей  особенности ее бизнеса;

осуществление постоянных изменений (в том числе  преломление старых стереотипов  и неэффективных методов работы) в течение выполнения всех работ (Change management);

учитывая  относительно большой срок разработки и внедрения системы бюджетирования (от 4 месяцев до года и больше), требуется  постоянная корректировка результатов, поскольку за этот период меняется сама компания.

 

Заключение

Современная практика управления невозможна без  выработки решений, направленных на достижение экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия. Система рыночных отношений требует от руководителей, менеджеров и организаторов производства не только компетентности и опыта работы в конкретных сферах деятельности, но и умения экономически правильно отреагировать на внешние условия развития экономических процессов.

Использование системы управленческого учета  способствует совершенствованию всего  процесса управления организацией, создает  реальные возможности для его  оптимизации.

Поскольку разработка бюджета организации  на предстоящий период является одной  из главных частей управленческого  учета, в нашем примере были рассмотрены основные структурные изменения в объеме товарооборота на предстоящий период, а именно сделана ставка на реализацию автотранспортных средств и деталей к ним, предусмотрен рост объемов товарооборота, валового дохода. Следует отметить, что прирост валового дохода предусмотрен не за счет роста наценки, а за счет роста объемов реализации товаров. На предстоящий период запланировано снижение уровня наценки в целях усиления конкурентоспособности предприятия на 1% от уровня прошлого периода. Однако увеличение денежных средств предприятия должно произойти не только за счет увеличения объемов реализации, но и за счет поступления средств от реализации товаров по просроченной дебиторской задолженности, в связи, с чем планируется погасить частично сумму по долгосрочным займам.