Возможность реорганизации отдела

Механизм организации  базовой заработной платы включает в себя решение нескольких проблем:

- формирования классификационной  сетки базовых зарплат работников  предприятия,

-установления «вилок» базовых зарплат и обоснования их размеров,

- оценки должностей руководителей,  специалистов и служащих и  обоснования размеров зарплаты  для каждой конкретной должности.

Классификационная схема  базовых зарплат сформирована в  лестницы со «ступенями». Каждая ступень лестницы означает, что на ней размещаются должности, которые по сложности, объему выполняемых работ, ответственности и необходимой для этого квалификации равнозначны и имеют одинаковую базовую зарплату.

Каждая вышестоящая ступень  отличается от нижестоящей тем, что  на ней размещаются должности  с более высокой сложностью работы, уровнем ответственности и требуемой  для этого квалификацией, и поэтому  имеющие более высокий уровень  базовой зарплаты. Интервал между  двумя соседними ступенями устанавливается  достаточным, чтобы мотивировать работников на продвижение на более высокую  ступень этой лестницы.

Формирование «лестницы» базовых зарплат, определение количества ее ступеней на предприятии осуществляется с учетом следующих правил:

- определение и обоснование  ключевой должностной позиции  на предприятии в качестве  точки отсчета;

- установление интервала  между соседними ступенями лестницы  не ниже порога чувствительности;

- установление предельного  соотношения в размере базовой  заработной платы между ключевой  позицией и высшей должностью  на предприятии.

Такой подход позволяет осуществить  относительно грубое ранжирование всех видов труда на предприятии в  зависимости от объема, сложности  выполняемой работы и необходимой  для этого квалификации.

С целью более точной дифференциации заработной платы в зависимости  от характера выполняемой работы на каждой ступени лестницы устанавливаются  «вилки» по оплате труда. В пределах «вилок» определяется конкретный размер заработной платы для каждой должности на основании результатов ее оценки.

Оценка должностей явилась  одной из наиболее сложных проблем  при формировании новой системы  оплаты труда на предприятии. Оценка должностей руководителей осуществляется по следующим критериям:

- образование;

- стаж работы;

- ответственность за руководство;

- сфера деятельности, в  рамках которой должностное лицо  принимает решения;

- интенсивность взаимодействия  с внутренними подразделениями  предприятия, внешними организациями.

Выбор перечисленных критериев  позволяет установить размер базовой  зарплаты для каждого руководителя с учетом уровня ответственности  за руководство, сферы его компетенции  и принимаемых в ее рамках решений, необходимости установления эффективных  взаимоотношений со структурными подразделениями  и организациями как внутри, так  и за пределами предприятия, и  требуемой для этого квалификации и оплаты труда. При этом должны быть разработаны такие требования к  критериям, которые мотивируют повышение  квалификации руководителей, овладение  ими современными методами работы на базе персональных компьютеров, приобретение опыта управленческой деятельности, создание условий для повышения квалификации подчиненных, принятие нетрадиционных решений, повышение заинтересованности руководителей в развитии интенсивных контактов с необходимыми подразделениями как внутри, так и вне подразделения, и т.д.

В связи с быстро изменяющейся экономической ситуацией требуется  регулярная переоценка должностей на предприятии с одновременным  пересмотром должностных обязанностей. Достоинством предлагаемой системы  организации базовой заработной платы является ее мотивирующий характер, поскольку зарплата:

- дифференцирована и зависит  от характера выполняемой работы;

- устанавливается на основании  формализованной оценки деятельности;

- система ее повышения  увязана с повышением квалификации  выполнением более сложной и  ответственной работы.

В результате возрастает число  желающих повысить свою квалификацию и тем самым поднять уровень  заработной платы, а также повышение  ответственности к выполняемым  функциям, стимулирование инициативности. [2]

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. Анализ системы управления предприятия ОАО «Центр Телеком»

2.1 Организационно-экономическая  характеристика предприятия ОАО  «Центр Телеком»

Открытое акционерное  общество «Центральная телекоммуникационная компания» – крупнейший оператор стационарной связи Российской Федерации, оказывающий широкий спектр услуг связи и обеспечивающий доступ к мировым информационным ресурсам частным клиентам, бизнес – структурам и государственным органам в пределах Центрального Федерального округа.

Свою историю компания ведет с 1890 г. Сегодня ОАО «ЦентрТелеком» имеет 15 филиалов, образованных в ходе реорганизации компании, результатом которой стало объединение 17 ведущих региональных операторов связи на базе оператора связи Московской области. Крупнейший акционер компании – холдинг «Связьинвест». ОАО «Центр-Телеком» успешно работает во всех сегментах телекоммуникационного рынка, предоставляя услуги местной и внутризоновой телефонной связи, передачи данных, интеллектуальные услуги, ISDN, доступ в Интернет по коммутируемым и выделенным каналам, а также обеспечивает кабельное телевидение, проводное и эфирное вещание, предоставляет в аренду каналы связи.

Стратегическими направлениями  развития ОАО «Центр-Телеком» являются совершенствование и продвижение услуг на базе мультисервисных сетей связи, формирование пакетов услуг и тарифов, дифференцированных для различных категорий пользователей, развитие межрегиональных и транспортных сетей связи.

Придавая большое значение доверию к Обществу со стороны  инвесторов и партнеров, менеджмент ОАО «Центр-Телеком» постоянно совершенствует корпоративные стандарты раскрытия информации и проводит работу по повышению транспарентности бизнеса.

В настоящее время финансовая отчетность Общества ведется в соответствии с российской системой бухгалтерского учета и международными стандартами финансовой отчетности (аудитор в 2007 году – ООО «Эрнст энд Янг»).

Сегодня в объединенной межрегиональной  компании «ЦентрТелеком» работает более 46 тысяч человек. Кадровая политика Общества ориентирована на создание высокопрофессиональной команды специалистов, повышение профессионального уровня, гармоничное развитие потенциала сотрудников и совершенствование системы мотивации труда.

Единая корпоративная  политика, внедрение передовых технологий и современные формы ведения  бизнеса позволяют компании прочно удерживать лидирующие позиции на российском телекоммуникационном рынке.

Миссия и стратегия  предприятия

ОАО «ЦентрТелеком», являясь крупнейшим оператором связи Центрального Федерального округа (ЦФО) Российской Федерации, видит свою миссию в предоставлении современных высококачественных телекоммуникационных решений и сервиса мирового уровня на территории регионов Центра России.

Основными стратегическими  направлениями развития ОАО «ЦентрТелеком» признает:

• сохранение лидерства и максимизация доходов в сегменте традиционной телефонии на рынке связи ЦФО;
• опережающее развитие услуг широкополосного доступа в Интернет;
• расширение продуктовой линейки;
• техническая модернизация сети;
• повышение эффективности инвестиционной деятельности;
• сокращение долговой нагрузки.

Положение компании на рынке  услуг связи ЦФО России

На сегодняшний день Общество удерживает лидирующее положение на телекоммуникационном рынке ЦФО. В 2011 году доля Общества на рынке связи составила 72% (без учета доходов сотовых операторов и г. Москвы). В разрезе отдельных видов услуг связи, предоставляемых Обществом, положение ОАО «ЦентрТелеком» в 2011 году следующее:

› 88% - местная связь;

› 90% - внутризоновая связь;

› 37% - Интернет, передача данных, ИСС;

› 49% - присоединение и  пропуск трафика.

Основными конкурентами ОАО  «ЦентрТелеком» являются ведущие национальные операторы («Голден Телеком», в т.ч. «Корбина Телеком»), на рынке Московской области – ОАО «Центральный телеграф», ОАО «КОМСТАР-Объединенные ТелеСистемы».

На рынке передачи данных существенна доля ведомственных  операторов (ОАО «Транстелеком»). Что касается компаний, предоставляющих услуги сотовой связи, то они активно развиваются на рынке услуг доступа в Интернет, внутризоновой и местной телефонной связи.

Крупные региональные операторы  также зачастую составляют конкуренцию  региональным филиалам ОАО «ЦентрТелеком» на стратегически важных рынках, при этом они являются перспективными партнёрами для национальных и ведомственных операторов. Доля компании на рынке услуг доступа в Интернет и на рынке услуг местной связи представлена на рис. 2

 

Рис. 1 Доля компании ОАО «Центр Телеком» на рынках информационно-коммуникационных услуг в 2011 г.

 

Динамика  основных показателей деятельности Общества в 2009 – 2011 гг.

В апреле 2012 года ОАО «ЦентрТелеком» подвело аудированные итоги финансово-экономической деятельности в 2011 году в соответствии с российскими стандартами бухгалтерского учета. Результатами активной работы компании по увеличению абонентской базы услуги широкополосного доступа в Интернет, сокращению численности персонала, оптимизации системы управления и усилению контроля над расходами стали:

• доходы ОАО «ЦентрТелеком» по обычным видам деятельности увеличились на 17,45 % и достигли 32 409 млн. рублей против 27594 млн. рублей в 2009 году;
• расходы по обычным видам деятельности увеличились на 10,65 % до 23 969 млн. рублей;
• прибыль от продаж в 2011 году по сравнению с 2009 увеличилась на 42,3 %, что составляет 2509 млн. руб., в денежном выражении;
• чистая прибыль увеличилась в 5,5 раз, впервые в истории компании достигнув уровня 3 635 млн. рублей (2 048 в 2010 году и 655 в 2009);
• рентабельность по прибыли от продаж увеличилась на 21,12 % по сравнению с 2009 г. И составила 26,04 %;
• рентабельность по общей прибыли увеличилась более чем в 4 раза и составила 11,22 % в 2011 году.

Основные  показатели деятельности Общества представлены в табл. 2

 

Таблица 2 .

Наименование показателей	Един. Изм.	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Темп изменения показателей, 2011/2009, в %
Выручка от продажи товаров, работ  услуг	млн. руб.	27 594	28 395	32 409	117,45
Доходы от услуг связи	млн. руб.	27 236	26 637	30 821	113,16
Расходы	млн. руб.	21 662	21 209	23 969	110,65
Прибыль от продаж	млн. руб.	5 931	7 186	8 440	142,30
Чистая прибыль	млн. руб.	655	2 048	3 635	554,96
Рентабельность по прибыли от продаж	%	21,5	25,31	26,04	121,12
Рентабельность по общей прибыли	%	2,4	7,21	11,22	467,50

 

Доходы  по обычным видам деятельности

Рост  выручки ОАО «ЦентрТелеком» по итогам 2011 года на 17,45%, до 32 409 млн. рублей обусловлен ростом доходов от услуг традиционной телефонной связи, услуг по передаче данных и предоставлению доступа к Интернету, а также получением доходов от услуг внутризоновой связи. Увеличение доходов от услуг традиционной телефонной связи на 9,90%, с 14 444 млн. рублей в 2010 году до 15 874 млн. рублей в 2011 году связано с ростом абонентской базы ОАО «ЦентрТелеком».

Благодаря активной маркетинговой политике и  реализации в течение 2011 года проекта продвижения услуг широкополосного доступа во всемирную информационную сеть по технологии ADSL 2+ с использованием торговой марки DOMOLINK, результатом чего стало увеличение числа абонентов услуги ADSL-доступа к Интернету на 160% до более чем 304 000 пользователей, доходы от услуг передачи данных и доступа к Интернету достигли по итогам 2011 года 3 082 млн. рублей, что превышает аналогичный показатель 2010 года на 59,77%. При этом доля доходов от услуг доступа в Интернет в структуре доходов ОАО «Центр-Телеком» увеличилась до 7,68% (5,47% в 2010 году).

С 1 июля 2010 года в соответствии с «Правилами оказания услуг местной, внутризоновой, междугородной и международной телефонной связи», утвержденными Постановлением Правительства РФ №310 18 мая 2009 года, в Российской Федерации вступил в силу принцип «платит звонящий» (СРР). Действие принципа СРР привело к увеличению доходов от услуг внутризоновой связи ОАО «ЦентрТелеком» на 52,18% до 5 912 млн. рублей в 2011 году по сравнению с 3 885 млн. рублей по итогам 2010 года. Структура доходов ОАО «Центр Телеком» в 2010-2011 гг. представлена на табл. 3