Стратегическое планирование

Тактика рассчитана на более  короткий отрезок времени, чем стратегия.

 В то время как  результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течении нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика. После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики.

Политика представляет собой общее руководство для  действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

Политика обычно формулируется  высшими управляющими на длительный период времени. Политику можно рассматривать  в качестве «Кодекса законов», который  определяет, в каком направлении  могут осуществляться действия... Полтика направляет действия на достижение целей или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, установлены пункты, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента».

Отметьте, что хотя политика и направляет принятие решений, все  же она оставляет свободу действий.

Нужно отметить, что хотя политика и направляет принятие решений, все же она оставляет свободу действий. «Дженерал Моторс», например, проводит политику снижения количества новых запасных частей, необходимых для производства новой модели. При тщательном обследовании их автомобилей можно заметить, что многие автомобили имеют одинаковые багажники, бамперы или двигатели. Иногда новая модель «шевроле» будет иметь детали, которое применялись в «бьюиках» и «олдсмобилах» предыдущего года. Многие автомобили не имеют такой высокой стандартизации. Это как раз является ярким свидетельством свободы выбора при принятии решений, которую допускает такая политика.

Аналогичным образом, политика равных возможностей, упомянутой ранее, предоставляет руководителю свободу  нанимать почти любого при условии, что никому не будет отказано по причине расы, религии или пола.

   Процедура. Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и оберегает от ошибок. Таким образом, когда ситуация при принятии решений имеет тенденции часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизированные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название «процедура».

Процедура описывает  действия, которые следует предпринять  в конкретной ситуации.

По существу, процедура  представляет собой запрограммированное  решение, которое исключает необходимость  «изобретать колесо». Процедуры  обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

Правила. Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбору. Чтобы выполнить свои задачи по обеспечению внутренней безопасности, ЦРУ, например, должно принимать к себе на работу только людей исключительно лояльных и пользующихся доверием. Поэтому оно не может позволить руководителям принимать на работу людей без специального изучения его биографии. Во многих организациях, например, требуется присутствие работника с 9 часов утра до 5 часов вечера.

Чтобы решить эти небольшие, но важные проблемы, когда для достижения требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила. Когда руководство хочет  ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической  единичной ситуации.

Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры  рассчитаны на ситуации, в которых  имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

В настоящее время  имеется ряд методов согласования планирования и процесса контроля. Двумя широко применяемыми управленческими  инструментами, которые полезны  для обеспечения высокой степени  согласованности, являются бюджеты и управление по целям.

 Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов, по направлениям, которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей. Однако в планах часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы - какие именно ресурсы имеются и как именно их нужно использовать для достижения целей. Не дает планирование также ответ на вопрос - какие цели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах. Эти стороны в прагматическом смысле представляют собой «гайки и болты» планирования.

Чтобы решить вопрос, какие  ресурсы имеются, руководители пользуются бюджетами, инструментом планирования, которое совершенно не укладывается в последовательность «цели - стратегии - правила», но тесно с ней связаны.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.

Количественное  определение ресурсов и целей.

Первым шагом в составлении  бюджета, на что и указывается  в определении, будет выражение  в числовой форме как ресурсов, так и формулируемых целей.

Наиболее распространенной единицей измерения является денежная.

Как бы то ни было это  трудно, присвоение числового значения всем ресурсам  и целям представляет ценный, обычно весьма существенный, аспект планирования в организациях. Количественные показатели позволяют руководителю увидеть, сравнить и объединить различные элементы, которые используются в работе организации.

Этапы составления  бюджета.

1. Первые этап связан с объявлением высшими руководством общих целей руководства общих целей фирмы.
2. На втором этапе происходит подготовка отделами и подразделениями оперативных смет. Эти сметы или бюджеты отделов рассчитываются на законченный период времени, например, на 6 месяцев или на год.
3. На третьем этапе начальство проводит проверку предложений по бюджету и отдельные подразделения переделывают свои предложения на основе замечаний начальства. На данном этапе руководство распределяет ресурсы внутри организации.
4. Наконец на 4 этапе осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использование фондов. Окончательно эти подробные расчеты сопоставляются с производительностью каждого работника или отдела, чтобы определить возможности руководства выполнить контрольные показатели.

 

Управление  по целям. (У.П.Ц.)

Для того чтобы контроль был эффективным его следует  увязать с планированием. Составление бюджета представляет эффективный количественный метод такой увязки. Но что сказать о трудовых ресурсах? Популярным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям. Кроме того УПЦ - еще и способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на деятельность работника.

Основное внимание  в УПЦ уделяется попыткам предсказать  будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать задним числом. УПЦ - это также ориентированная на результаты философия управления, где выделяется значение достижений и результатов. Усилия обычно сосредотачиваются на изменении и повышении эффективности как индивида, так и организации. Каждый руководитель в организации должен иметь четкие цели, которые обеспечиваю поддержку целей руководителей высшего звена. Метод УПЦ дает возможность оценивать работников по их конечным результатам, а не личным качествам. Например, сообщение рабочему о том, что он малоинициативен, не является полезной формой обратной связи. Это недостаточно конкретно, для подчиненного с точки зрения исправления недостатков в его работе. Но если подчиненному сообщают, что его производительность в этом месяце меньше на 10 %  нормы установленной для всех рабочих, то это дает точную систему координат.

УПЦ это процесс состоящий из четырех взаимосвязанных и взаимодополняющих  этапов:

 Выработка четких, кратких формулировок целей.

 Разработка реалистичных  планов их достижения.

 Систематический контроль, измерение и оценка работы  и результатов.

 Корректирующие меры  для достижения запланированных  результатов. 

Непрерывная оценка стратегического  плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Оценка стратегии проводится путем сравнения полученных результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

    1.Предполагает  ли стратегия допустимую степень  риска?

1. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
2. Учитывает ли стратегия внешние опасность и возможности?
3. Является ли эта стратегия лучшим способом достижения целей?

Существует ряд качественных и количественных критериев по которым  оцениваются стратегии.

Количественные: доля рынка, рост объема продаж, дни потерянные из-за забастовок, уровень затрат и эффективности производства, уровень затрат и эффективность производства, уровень затрат и эффективность сбыта, Текучесть кадров, невыходы на работу, удовлетворенность работой, чистая прибыль, курс акций, норма дивидендов, доход в расчете на акцию, прибыль на капитал, выплаты по ценным бумагам.

Качественные: способность привлечь высококвалифицированных менеджеров, расширение объема услуг клиента, углубление знания рынка, снижение количества опасностей, использование возможностей.

Проверка соответствия стратегии и структуры.

После выбора стратегии  и разработки плана, руководство  должно обязательно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы  выяснить, способствует ли она достижению общефирменных целей. Структура должна отражать стратегию. Формирование структуры в процессе стратегического планирования является очень важной стадией реализации стратегии.