Стратегическое планирование

Материал для  СРС по теме: «Стратегическое планирование»

 

1. Место стратегического  планирования в системе     стратегического управления.

  В течении двадцатого  века растущая нестабильность  среды требовала  от фирм  разработки все более сложных  систем управления.

  До начала  50-х  годов прошлый опыт представлял   ценное руководство для  будущего. Распознавая знакомые ситуации, экстраполируя привычные тенденции, фирма могла ясно видеть будущее. Острой потребности в предвидение нового тогда не было, так как перемены проходили достаточно медленно, чтобы подготовить продуманные решения.

Но, начиная с 50-х годов  перемены уже нельзя было связывать с прошлыми тенденциями. Они случались все быстрее и являлись все менее предсказуемыми.  В  80-90 -х годах некоторые тенденции еще можно предсказывать, опираясь на анализ глубинных процессов, но многое из того что останется скрытым от глаз сложностью видимых условий, может  обнаруживать  себя внезапным ударом по интересам фирмы, как стратегическая неожиданность.

Меняется сам исходный принцип составления планов - от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему. Долгосрочное планирование превращается в стратегическое планирование. В 70-е годы большинство крупных фирм имели специальное подразделение  стратегического планирования. К новым методам, используемым здесь, относилось построение сценариев, разработка планов на ситуационной основе (т.е. применительно к разным гипотезам о будущем), построение матриц оценки различных вариантов хозяйственного поведения и т.д.

Но быстро выявились трудности, связанные с несогласованностью, “разрывом” между подразделениями общекорпоративного планирования и структурными единицами корпорации - предприятиями, научно-исследовательскими лабораториями, т.е. теми, кто непосредственно проводит планы в жизнь. Путь к исправлению положения был найден в концепции стратегического управления. Она была разработана консультационной фирмой “Мак Кинзи” и внедрена в “Дженерал Электрик”, ИБМ, “Текас Инструментс”, “Армко” и др. В 80-х гг. ее широко использовали крупнейшие фирмы.

Стратегическое  управление - такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения  в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

“С одной стороны, интенсивная конкуренция, ускорение связи и транспортировки в глобальном масштабе требуют быстрых реакций на изменение спроса, действия конкурентов, вопросы, связанные с продукцией и технологией. С другой стороны, задачи по развитию новых видов продукции, которые все меньше будут связаны с прошлым. Более короткий жизненный цикл технологий и спроса превратит стратегическое управление скорее в обычный (а не исключительный) метод обеспечения прибыльности фирмы в будущем” - так оценивает перспективы стратегического управления известный американский специалист по вопросам управления промышленными корпорациями И.Ансофф.

 

 2. Сущность стратегического планирования

Стратегическое планирование внедрялось медленно и трудно в течении 20 лет, но теперь и оно все шире входит в практику фирм.

Главным отличием долгосрочного  планирования от стратегического  И. Ансофф считает то, что в системе стратегического планирования  отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого.

По определению Котлера, стратегическое планирование это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Определение перспектив предотвращает выход результатов за пределы обозримости, что бывает, когда фирма действует, пользуясь экстраполяцией своих прошлых тенденций. В качестве первого шага  предпринимается анализ перспектив фирмы, затем проводится анализ позиций  в конкурентной борьбе. Обычно анализ конкурентных позиций показывает, даже притом,  что фирма собирается действовать соответственно оптимальным стратегиям во всех своих видах деятельности, что одни из них более перспективны,  чем другие, а некоторые вовсе не перспективны.  Следовательно, необходим третий шаг, который получил название выбора стратегии: сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности для обеспечения будущей стратегии.

 Процедура стратегического планирования представляет собой стратегический анализ, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии.  Этапы планирования:

 Программа фирмы - это разработанный на основе комплексных исследований стратегический план - рекомендация производственно - сбытовой деятельности фирмы на определенный период времени, призванный дать оптимальный вариант ее будущего развития согласно выдвинутым целям и стратегиям.

Задачи, цели и стратегии  формулируются в соответствии с  миссией организации.

 Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования предприятия, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей.

 Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели являются исходной точкой планирования.

 Так целями могут  быть увеличение продаж, увеличение  доли рынка, увеличение прибыли  и т.д. Такие цели называются количественными.

 Цели так же могут  предусматривать совершенствование организационной структуры правления, создание совместных предприятии, освоение новых сегментов, повышение престижа фирмы. Такие цели называются качественными.

 При определении  цели последующей деятельности  менеджеры пользуются методом  построения дерева целей, который заключается в следующем: исходя из главной цели и для ее достижения формулируется ниже по уровню основные цели, затем промежуточные цели и позиции.

Конечно, главные цели предпринимательской деятельности сводятся к активизации, расширению бизнеса.

Наиболее распространенными  направлениями, по которым в деловых  организациях устанавливаются цели, являются следующие:

• прибыльность, отражаемая в показателях, типа величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.п.
• положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.
• производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции
• финансовые ресурсы, описываемые показателями характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и.т.п
• разработка, производство продукции и обновление технологии
• изменения в организации и управлении
• человеческие ресурсы
• работа с покупателями
• оказание помощи обществу , описываемые такими показателями как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.д.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных  структурных подразделений и  несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

Иерархия целей в  организации играет очень важную роль, так как она устанавливает  структуру  организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей  более высокого уровня

Чтобы внести вклад в  успех компании, стратегические цели , входящие в иерархию, должны обладать рядом характеристик:

- конкретность и измеримость:

-ориентация во времени, определенный  горизонт прогнозирования:

-взаимная согласованность.

3. Понятие и  виды стратегий.

Для реализации поставленных целей  в программе формулируется стратегия - основа действий фирмы в конкретных условиях развития рынка и его спроса.

Понятие “стратегия“ вошло в  число управленческих терминов в  50 -е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. 

Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что различные подразделения вырабатывают разнородные,  противоречивые и неэффективные решения.

Оказавшись перед лицом подобных сложностей, фирма должна решить две чрезвычайно сложные проблемы.

1. Выбрать нужное направление роста из многочисленных   

      альтернатив,  которые трудно поддаются оценке.

2. Направить усилие коллектива в нужное русло.

По определению И. Ансоффа стратегия есть набор правил для принятия решений, которым организация руководствуется в  своей деятельности. Существует четыре различных группы правил.                                                                                                

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе . Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание- заданием.
2. Правила, по которым складываются отношение фирмы с ее внешней средой определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово - рыночной стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемая основными оперативными приемами.

Стратегии имеют несколько отличительных черт:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях: во вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на      желательное событие.

4.В ходе формулирования  стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5.Как только в процессе поиска  открываются   конкретные альтернативы появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнения обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6.Поскольку для отбора проектов  применяются как стратегии, так  и ориентиры может показаться, что это одно и тоже. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, к которой стремится фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия оправданная при одном наборе решений, ориентиров, не будет таковой ,если ориентиры организации изменятся.

Стратегия - сложная и  потенциально мощное орудие, с помощью  которого современная фирма может  противостоять меняющемся условиям. Но это не простое орудие, и его внедрение и использование обходится недешево. Но  в зарубежной практике есть очевидные доказательства того, что стратегия оправдывает себя с лихвой.

Различают общие, конкурентные и функциональные стратегии.

Общие стратегии сводятся к трем основным типам: стратегии  роста, стратегии сокращения и ликвидации.

Стратегии роста:

1. Интенсивный рост.

Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма  не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товаром и рынкам.

  Для выявления возможностей  интенсивного роста  И. Ансофф  предложил пользоваться удобной методикой, получившей название “сетки развития товара и рынка”.

Такая сетка указывает  на три основные разновидности возможности  интенсивного роста: глубокое внедрение  на рынок, расширение границ рынка, совершенствование  товара .                                                                                                                                                                                                      

Глубокое внедрение  на рынок .

Глубокое внедрение  на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.