Характеристика основных сбоев в управлении организационным поведением на примере ООО “Прайм-консультант”

Подводя итог анализа кадровой политики организации, можно составить общую картину состояния персонала компании ООО «Прайм-консультант» отобразив в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Характеристика персонала ООО «Прайм-консультант»

Персонал	Характеристика	Тип культуры
1	2	3
Топ менеджмент	Старожилы компании, межличностные дружеские отношения, уставшие от своей работы, профессионалы, большой опыт.	Клановый
Линейные руководители	Энергичные и молодые, формализованные функции, плохой документооборот, выполняют свою работу, как есть, без нововведений, работают на отчётность, от которой зависит их доход	Бюрократический
Линейный персонал	Низкая мотивация, работают на отчет и оценку труда, конкуренция с коллегами за итоги работы, изолированы от руководства.	Рыночный

 

Проведя анализ компании на первый план, выдвигаются следующие изъяны системы управления и организации персонала, которые в свою очередь могут привести к сбоям в управлении организационным поведением.

1. Очень медленная обратная связь: информация между отделами и  департаментами идёт очень медленно, проходя через сотрудников, которые может даже и не критичны для её получения и передачи дальше по информационной цепочке. Из-за этого многие вопросы, проблемы и задачи, непосредственно связанные с решением насущных проблем, просьб клиента, имеют относительно долгий срок исполнения. Также очень часто возникают накладки и дублирование выполнения некоторых заданий, функций, что приводит некоторых клиентов, а также сотрудников компании в замешательства.

2. Из-за постоянных отключений/подключений новых клиентов, неэффективному распределению входящей и уходящей нагрузки, а также дискретному набору персонала (обучение может проводиться, если наберётся, как минимум, 10 человек в группу – относится к специалисту ОИС; в среднем из них 6 человек подписывают трудовой договор и принимаются в штат сразу же, при этом нагрузка на них начинает распределяться уже постфактум) очень часто получается, что некоторые люди сидят большую часть времени без дела (до 2 месяцев), занимаясь вторичными, намного менее важными делами. Набор персонала не синхронизирован с текучкой и не прогнозируется его потребность, что приводит к неоправданным тратам на фактически ничего не делающий персонал (не по вине персонала).

3. Существует немалое количество  буферных функций (функции которые  можно передать одному из смежных  взаимодействующих должностных  лиц, не ставя при этом между ними человека, занимая новое рабочее место и увеличивая траты) которые неправильно распределены, что приводит к излишку непроизводственного персонала, также к формированию первой выявленной проблемы.

4. Низкий уровень мотивации линейного персонала, ввиду туманности в плане карьерного роста и безликим, формальным отношением к результату их труда. Что приводит к уменьшению производительности, которая влечёт за собой убытки.

Все вышеперечисленные проблемы напрямую и косвенно влияют на качество предоставляемых услуг, что влечет за собой потерю лояльности клиентов и уменьшение выручки.

Проведя анализ деятельности предприятия ООО «Прайм-консультант», были определены основные тенденции развития предприятия, его стадия в жизненном цикле, характеристика персонала и преобладающие типы корпоративных культур на различных уровнях управления. При изучении производственной структуры и структуры управления компании выявлены негативные моменты в деятельности предприятия, которые выражаются в бумажной волоките, проблемах координации и неэффективном использовании рабочего времени. Низкая мотивация линейного персонала, которая приводит к уменьшению производительности труда. Все эти недостатки отрицательно влияют на основные показатели эффективности, такие как:

- производительность труда,

- количество клиентов,

- затраты на исправление ошибочных  управленческих решений,

- среднее время принятия решения,

- качество предоставляемых услуг,

- лояльность сотрудников.

Для улучшения данных показателей принимается решение провести частичную реструктуризацию компании ООО «Прайм-консультант». Соответственно, можно сделать вывод о необходимости разработки проекта управления эффективностью компании, в котором будут максимально учтены существующие недостатки в управленческой структуре. Основной упор должен быть сделан на совершенствование бизнес-процессов внутри компании, а также уменьшение издержек за счёт рационального распределения нагрузки на персонал.

          3 Разработка  проекта управления организационным поведением ООО «Прайм-консультант»

 

3.1 Реструктуризация как инструмент  управления организационным поведением

 

Основными организационными проблема предприятия ООО «Прайм-консультант» являются:

1.Медленный процесс продвижения информации между различными подразделениями организации, которые приводят к медленному принятию решений.

2.Большое количество дублируемых функций, которые отвлекают сотрудников от основной деятельности, снижают их производительность.

3.Низкая мотивация линейного персонала и новых сотрудников ввиду упущенной возможности реального карьерного роста в компании и отсутствии заинтересованности в достижении, каких либо целей.

4.Непропорциональное распределение нагрузки на персонал, что приводит к простою работника и потере в финансовом плане. Особенно это относится к вновь прибывшим сотрудникам, которые первые несколько месяцев работы на предприятии простаивают без дела, или занимаются не соответствующими их должности обязанностями.

5.Низкая лояльность части клиентов из-за ухудшения качества предоставляемых услуг.

Все эти проблемы естественным образом взаимосвязаны.

На каждый запрос клиента, о какой либо услуге или просьбу решить конкретную проблему, предусмотренную договорными обязательствами ООО «Прайм-консультант» предусматривается сложный процесс передачи информации до адресата. В реальности это происходит по следующей схеме: клиент обращается с просьбой/проблемой к своему специалисту информационного сопровождения, который в течение двух дней передаёт информацию своему руководителю (руководителю группы информационного сопровождения), в свою очередь он средствами электронной почты адресует проблему клиента непосредственно клиент-менеджеру, который курирует клиента. В среднем, цепочка решения проблемы занимает одну неделю (до следующего визита специалиста информационного сопровождения). Поэтому первой целью частичной реструктуризации компании является ускорение процессов принятия решений и обратной связи при работе с клиентами.

При росте клиентской базы на организацию росла нагрузка, которая покрывалась увеличением численности персонала. При этом организационная и управленческая структуры компании развивались и видоизменялись, создавались и ликвидировались отделы, что требовало постоянного распределения функций и обязанностей.

Эти изменения не прошли без последствий, многие функции в организации до сих пор дублируются, что приводит к неразберихе и путанице. Например, мониторинг состояния актов выполненных работ до сих пор лежит на плечах одновременно трёх сотрудников: специалисте по информационному сопровождению, начальнике группы ДИС, клиенте-менеджере. Немалую часть своего рабочего времени начальники соответствующих отделов тратят на передачу информации от одного к другому, играют роль буфера.

Второй целью частичной реструктуризации компании можно считать рационализацию рабочего времени сотрудников вовлеченных в исполнение дублированных функций, что должно привести к уменьшению общей нагрузки на персонал и поможет высвободить рабочие места, оптимизировать фонд затрат на персонал.

Анализируя процесс адаптации персонала в компании, было выявлено, что принятые и прошедшие теоретическое обучение сотрудники компании первое время не имеют достаточной нагрузки, это приводит к простаиванию рабочего места. Процесс перераспределения нагрузки на вновь прибывших растягивается, порой, до трёх месяцев. Эта проблема связана со спецификой работы учебно-методического отдела, который проводит обучение персонала группами, не согласуя при этом потребность в персонале с соответствующими подразделениями.

Третьей целью частичной реструктуризации компании «Прайм-консультант» является рационализация приема персонала на работу в соответствии с потребностями организации.

 

3.2 Особенности внедрения проекта реструктуризации

 

Проект реструктуризации представляет собой частичное сокращение штата персонала в тех отделах, где оно больше всего необходимо. Передача функций от одного подразделения к другому, ликвидация дублируемых функций, придание прозрачности бизнес процессам и оздоровление социально-психологической атмосферы внутри коллектива.

Эффективная программа реструктуризации должна состоять из следующих компонентов (рис. 7)

Рис. 7 - Схема реструктуризации компании ООО «Прайм-консультант»

 

На этапе диагностики выявлено три основных направления, по которым будут происходить изменения. Во-первых, необходимо уменьшить время принятия решений на предприятии путём исключения из информационной цепочки звеньев, которые замедляли процесс передачи информации. Во-вторых, синхронизировать потребность в персонале отдельных подразделений с возможностями учебно-методического отдела. В–третьих, ликвидация издержек «роста компании» в виде дублируемых функций, нерациональности использования рабочего времени.

       На этапе разработки проекта по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько вариантов развития компании.

         Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов.

         На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации.

        При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

         При осуществлении реструктуризации в соответствии с разработанной программой формируется проектная группа специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы.

          В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

Сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе проектная группа, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль над исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

В таблице 3.1 представлена обобщённая информация по процессу внедрения проекта реструктуризации.

Таблица 3.1 – Внедрение проекта реструктуризации

Внедрение проекта реструктуризации
Стадия	Характеристика	Риски	Мероприятия по предотвращению рисков
1	2	3	4
Диагностика	Определение целей, выявление недостатков	Неправильная постановка диагноза	Проведение семинаров для разъяснения целей реструктуризации
Разработка стратегии и проекта реструктуризации	Разработка альтернативных вариантов	Неправильный выбор метода реструктуризации	Теоретическое и математическое обоснование предложенных методов
Согласование основных направлений реструктуризации	Собеседования, консультации	Неправильная оценка необходимых для реструктуризации ресурсов	Увеличение сроков и средств
Процесс реструктуризации	Реализация задуманных идей	Низкая мотивация лиц, участвующих  в процессе реструктуризации	Программа реструктуризации должна исходить "сверху вниз"
Анализ эффективности реструктуризации	Оценка результатов	Преждевременная оценка результатов реструктуризации	Грамотное составление программы реструктуризации