Характеристика основных сбоев в управлении организационным поведением на примере ООО “Прайм-консультант”

Автократическая ориентация руководителя проявляется как крайность тогда, когда в его поведении усиливается тенденция подчинить работников своей воле вопреки их интересам. Это может быть характерно и для малых, и для средних, и для крупных фирм. Такой феномен возникает прежде всего как синдром власти. Тот, кто ее получает, пытается непроизвольно восполнить комплекс неполноценности, который так или иначе был у человека. И чем сильнее этот комплекс, тем громче и настойчивее «внутренний голос» зовет руководителя взять реванш.

Авторитарный стиль руководства становится привычным особенно в тех случаях, когда руководитель совмещает роли собственника, предпринимателя и менеджера. Внутренний конфликт между этими тремя базовыми ролями, который так или иначе возникает в его сознании, преодолевается путем подавления роли менеджера ролью собственника и ролью предпринимателя. Обе они сугубо индивидуалистические, а потому авторитаризм управленческих решений может проявляться в амбициозном доминировании единоначалия, в единоличном принятии управленческих решений, в навязывании своего мнения, в категоричности, грубости, жесткости контроля, прямолинейности оценок, непримиримости к критике. У таких руководителей выработался агрессивный взгляд на жизнь, который переносится и в управленческие отношения: они «крутые», поскольку с ними тоже поступают «круто». Таков их ведущий защитный мотив.

Авторитарная установка формируется как «Я- образ» руководителя-одиночки, которую трудно смягчать его заместителям или исполнительным директорам. Авторитарные руководители предприятий и фирм встречаются часто. Сплошь и рядом это тип негативного руководителя, потерявшего «обратную связь» с работниками. Если образ «штабного» руководителя основан на «буферной стратегии» управления, которая может как-то смягчать искаженные управленческие отношения, по крайней мере для него самого, то образ руководителя-«одиночки» является парадоксальным. Этот парадокс в том, что его болезненное восприятие критики со стороны работников обостряет собственную самооценку: «А являюсь ли я компетентным руководителем?» Чем больше критики в его адрес, тем больше у него сомнения в самом себе, но и тем сильнее ложное самоутверждение: «Да, являюсь!» Такой руководитель очень скоро окажется в атмосфере недоброжелательства, а поэтому не сможет эффективно руководить фирмой.

Если в сознании руководителя доминирует демократизаторские, гуманизаторские и инноваторские ориентации, то это помогает ему осознать «поле» ресурсного управленческого поиска. Именно в зоне персонализованных управленческих отношений руководитель обладает такой свободой маневра в принятии и реализации управленческих решений, которая помогает найти «точки роста», определить «кризисные точки» и разработать варианты их преодоления.

Гуманизаторская ориентация руководителя проявляет себя в случаях, когда он видит в работниках «большую семью», использует их деловые и личные качества для профессионального роста, относится к ним как к главному ресурсу производства, видит прежде всего их творческие способности. Такой руководитель помогает работникам решать и их личные проблемы, считают, что каждый достоин уважения. Он может ценить межличностные отношения больше, чем деловые, и зачастую относится к работникам лучше, чем они того заслуживают.

Демократизаторская ориентация руководителя обнаруживает себя тогда, когда он отслеживает «обратные связи» от работников, чтобы лучше корректировать управленческие ситуации. Такой руководитель выслушивает не только мнение узкого круга лиц, но и точки зрения «низовых» работников, а иногда просит изложить их соображения письменно. Он поощряет свободный обмен мнениями на совещаниях и собраниях, стараясь учитывать их в своих решениях. Особенно это проявляется тогда, когда руководитель дорожит мнением каждого заинтересованного в деле работника. Его позиция заключается в том, чтобы всегда выносить свои идеи на обсуждение компетентных лиц. Чаще всего такой руководитель умеет обеспечивать компромиссные пути решения проблем при оценке баланса интересов. Но иногда он может увлекаться групповым обсуждением проблем, культивируя либерализм в управленческих отношениях.

Инноваторская ориентация руководителя проявляется в тех случаях, когда он поддерживает нововведения работников, накапливает банк инициативных предложений, предоставляет необходимые полномочия их инициаторам, создает творческую обстановку для постоянного обновления. Он стремится корректировать работу всех под нововведения, зачастую побуждая критически ее переосмыслить. Иногда он требует быть постоянно в поиске, особенно тогда, когда важно найти новое решение. Однако бывает, что руководитель увлекается, навязывая нововведения работникам, внедряя их без учета преодоления психологических барьеров.

Однако возможны крайние варианты демократизаторских, гуманизаторских и инноваторских управленческих отношений. Это проявляется в излишней податливости руководителя давлению группового мнения, в боязни принимать непопулярные управленческие решения из-за желания «не обидеть», «не ущемить», в постоянной модернизации и смене идей. “Эта «сверхперсонализация» его управленческих отношений оборачивается в конечном счете постепенной потерей управляемости и растворением ответственности. Поэтому, делая акцент на персонализованных отношениях управления, важно не потерять чувство меры, тем более что сам руководитель может незаметно втягиваться в такие ситуации и тем самым «размывать» служебную дистанцию между собой и своими сотрудниками. Важно понимать, что необходимо оптимальное сочетание противоречивых управленческих отношений”./14, с.289/

С другой стороны, нельзя попадать под удары «суперформализованного» управления, когда бюрократические, технократические и автократические ориентации руководителей подавляют «точки роста» организации, способствуют возникновению «кризисных точек» и затрудняют разработку вариантов их преодоления. Суперформализованная система управленческих отношений руководителя характеризуется крайним проявлением всех трех составляющих.

Крайнее проявление управленческих отношений руководителя в формализованной зоне может приводить к конфликтам и уходу работников из фирмы. При опросах работников фирм выявилось, что такие ситуации вынуждают их увольняться даже тогда, когда устроиться на работу в другие фирмы они вряд ли смогут. Более подробный анализ показал, что бюрократическая концепция руководителя формируется прежде всего в зависимости от обстоятельств: технократическая — от профессиональной сферы деятельности, автократическая — от типа личности и приобретенного «крутого» жизненного опыта.

1.2 Должностные модели организационного  поведения. Виды сбоев в системе  организационного поведения персонала

 Должностные модели предполагают не только его регламентацию в соответствии с базовыми инструктивными документами. Эти модели конструируются в организациях и как стимулятивные. Как правило, они оказываются процедурными, состоящими из набора стимулов и описания порядка их применимости в специальных документах.

Ответственное поведение должностного лица, особенно нижестоящего руководителя, во многом оказывается зависимым от того, как отработана эта процедурная модель. Если есть показатели работы на год, полугодие, квартал и месяц, зафиксированные в бизнес-планах или в организационных планах, то они мобилизуют его поведение на их достижение — при условии, что покажутся ему справедливыми.   

 “Доминанта «стимулы — справедливость» есть не что иное, как оценка работником распределительных отношений на основе выявления соответствий или несоответствий, например: показатели не соответствуют объему специфики и значимости задач, оценки «сдвинуты» в сторону заниженных или в сторону завышенных требований, материальные вознаграждения не соответствуют ожиданиям работника, штрафные выплаты оказываются результатом нечестной игры и др. Такого рода несоответствий много в любой организации, они-то и представляют главную угрозу мотивации персонала”./9, с.416/

Справедливость как ценностная ориентация сознания предполагает прежде всего соответствие вознаграждения трудовому вкладу работника и переживается как удовлетворенность или неудовлетворенность. Именно эта целостная ориентация сознания помогает выработать компенсацию в случаях «сбоя» распределительных отношений. На этой основе в организациях создаются системы компенсационных альтернатив, которые поддерживают в работниках представления о справедливом распределении заработанных благ (оплата труда, комиссионные, премиальные, льготы, статусные признаки и др.). Эти системы предполагают апелляции (возможность пересмотра неудачных решений), а также гарантии по исключению злоупотреблений. Центральным «блоком» этих систем является установление критериев оценки.

Самым уязвимым местом систем справедливых распределительных отношений оказывается субъективизм: кто собирает информацию, кто принимает решения, кто и как оценивает, как воспринимается оценка работниками, что за этим последует, кто может оказаться виновным, а кто «без вины виноватым» и почему. Для того чтобы снизить субъективизм системы распределительных отношений, критерий оценок работников необходимо отрабатывать с каждым должностным лицом персонально, а не навязывать их «сверху».

Однако бывает, что плановые показатели работы подразделений уже в первом квартале специально завышаются высшей администрацией, которая определяет исходные контрольные цифры. Они становятся малодостижимы, а значит, руководители и работники подразделений не могут рассчитывать на те оценки, которые они хотели бы получить. Но тогда они не получат и премиальных вознаграждений. Более того, если они работают в такой частной фирме, где наряду с премиальными существуют и штрафные вычеты за ошибки, подделки, упущения, то такая система не будет стимулировать их поведение. Наоборот, их поведение окажется зависимым от чувства озлобленности, раздражения, подавленности. Они будут считать, что их обидели, а поэтому могут повести себя вызывающе («Ах так, пусть теперь делают сами, как хотят!») или конформистски («Перетруждаться теперь не будем!»).

В таком поведении проявляется самоотторгнутость работников от организации. Высшая администрация фирмы может завышать плановые показатели сознательно, психологически усиливая нажим на работников, чтобы в первом квартале сэкономить на премиях и заработать на штрафах, а потом скорректировать общие плановые показатели на понижение. Но такое поведение может иметь и другое объяснение. Нередко в самих подразделениях, особенно в сбытовых отделах, подаются заниженные плановые показатели по продажам. Менеджеры по продажам работают в рисковых зонах, а поэтому страхуют себя от возможных рисков (срыв поставок, нарушение договора, уход клиентов к конкурентам, разорение оптовиков и т.д.). Бывает и так, что в подразделениях планируются одни показатели, а отчитываться приходится другими. Это происходит, если возникают неожиданные ситуации, которые требуют их разрешения на основе других показателей, более значимых, чем запланированные. /7, с.370/

При оценке внеплановых показателей выявляется, что работа по разрешению неожиданных ситуаций выполнена отлично. Такое является типичным для коммерческих организаций. Здесь могут быть два подхода к оценке должностного лица. В первом случае акцент делается на плановых показателях («Такая ваша работа!»), они и оцениваются как приоритетные, а внеплановые — как должное. Во втором случае выполненные внеплановые показатели могут свестись к негативной оценке («Вы отлично вышли из положения, а с планом не справились. Не умеете организовать свою работу. Надо везде успевать»).

И в первом, и во втором случае руководство строго спрашивает за невыполнение плановых заданий, и тогда работник лишний раз убеждается в том, что делает неблагодарную работу. И охладеет к ней вообще. Переживание должностными лицами чувства справедливости или несправедливости их оценок во многом зависят от того, какова структура их мотиваций по отношению к работе.

Можно выделить четыре основных типа такой мотивации.

1. Стремление к творческой самореализации. Работник ценит в работе возможность  реализовать свои способности, всесторонне  использовать знания, получить удовлетворение от профессионального роста. Для него важно прежде всего социальное признание его профессиональных успехов. И если этого не происходит, он начинает испытывать чувство разочарования.

2. Чувство долга по отношению  к работе. Такой работник может особенно болезненно переживать несправедливое отношение к себе со стороны высшего руководства: ведь он отдает всего себя организации, а ее руководители не ценят в нем преданного сотрудника. У него может быть особенно горькое разочарование.

3. Обеспечение достатка самому  себе. Работник работает откровенно  ради денег. Такая прагматическая  ориентация подогревает в нем  чувство несправедливости, если  его недооценили и недоплатили, и может даже выступить на  защиту своих законных прав. Однако он может и терпеть унижения «за хорошие деньги».

4. Карьерный интерес. Он работает  либо в этой организации, чтобы  выстроить себе деловую карьеру, а если это не получается, то  может использовать работу в  своих личных интересах: будет  работать в ней пока все не выжмет для себя. Поэтому до поры до времени он может быть не очень чувствительным к несправедливым оценкам: ему важно продержаться в организации столько, сколько необходимо для накопления профессионального опыта.

В зависимости от этих мотивационных предпочтений и проявляется поведение работника в организации. В организации можно провести диагностику мотивации, чтобы выявить соотношение этих четырех типов в общем поведении и в поведении каждого.

“Оценка справедливости оплаты труда и «компенсационных пакетов» психологически всегда таит в себе потенциальный конфликт, имеющий различные причины: работник может быть сам виноват, но не хочет это признать; он оказался в ситуации «без вины виноватый»; ему приходится расплачиваться за ошибки других; он сам стал жертвой недобросовестных оценок со стороны тех, с кем сотрудничал; его неверно оценило руководство, имея на это какие-то свои, не известные ему мотивы; руководство могло оказаться просто не информированным о его заслугах, которые кому-то важно было скрыть, принизить или исказить”. /18, с.293/