Характеристика основных сбоев в управлении организационным поведением на примере ООО “Прайм-консультант”

Такие переживания могут возникать у многих работников, если они считают, что босс выбрасывает заработанную ими прибыль на свои причуды, на благотворительность, на сомнительные проекты, а также при сравнении оплаты таких же должностей в других фирмах. Особенно бьет по самолюбию работников то, что иностранные специалисты получают гораздо большую оплату и гораздо больший «компенсационный пакет» за моральные издержки работы в российских условиях.

Если же все эти причины проявляются одновременно, постоянно воспроизводятся и усиливаются, то обстановка в фирме оказывается размотивированной. Опасность такого размотивирования рано или поздно отразится на имидже фирмы: обиженные люди не смогут его поддерживать на высоком уровне. Более того, они становятся критиками положения дел в фирме или уходят из нее, разнося о ней негативные слухи.

В мировой практике существуют концепции, формирующие экономическую справедливость как базовый показатель внутренней организационной культуры фирмы.

Во-первых, концепция социального партнерства, в основе которой лежит практика заключения коллективных договоров работников с администрацией через посредство профсоюзов, что развито на некоторых предприятиях ФРГ. Профком контролирует деятельность администрации благодаря проведению ежеквартальных общих собраний, на которых топ-менеджеры должны отчитываться перед работниками. Такой тип управления характерен и для государственных российских предприятий.

Во-вторых, концепция соучастия в прибылях, сущность которой заключается в том, чтобы дать возможность работникам инвестировать в ту фирму, где они работают, предложив им акции или долевое участие на паях.    В-третьих, концепция коллективно-долевого владения, практикуемая в Испании (с 30-х гг.) и США (с 70-х гг.), где накоплен большой опыт самоуправляющихся предприятий на основе выкупа самими работниками обанкротившихся фирм. В этих случаях значительно улучшаются управленческие процессы, поскольку возникает эффект «перевернутой пирамиды»: поведение нанятой администрации подотчетно коллективу совладельцев-работников. Это уже есть «народный» капитализм в действии, который, по оценкам американских специалистов, оказывается на 20—25\% эффективнее традиционных фирм с частным капиталом.

На основе этого краткого перечня можно констатировать, что экономическая заинтересованность в конечных результатах труда, справедливость распределения благ по труду и экономическая демократия в управлении являются контурами организационной культуры будущего. Они-то и задают масштабы более эффективного организационного поведения. 

 

1.3 Реструктуризация компании как инструмент управления организационным поведением компании в сфере услуг

 

Организационное поведение можно рассматривать как практическое направление, задачей которого является исследование и обеспечение эффективного функционирования организаций, критериями чего являются достижение целей организации, прибыльность, материальное и моральное благополучие их членов.

“Концепция организационного поведения направлена на повышение эффективности управления людьми. При этом основное внимание в работе уделяется таким предметам, как организационные изменения, организационная культура, система найма, аттестации и стимулирования персонала, анализ рабочих мест и трудовых ресурсов. Главная задача организационного поведения заключается в том, чтобы сделать управление человеческими ресурсами более эффективным”./30, с.184/

В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями организационного поведения.

Очень важно понимать, что ключевым «спутником» выявленных выше недостатков в организации управления персоналом является так называемая проблема «роста компании». Растущая компания, непрерывно увеличивающая свой штат и количество функциональных связей, как по линии производства, так и управления и передачи информации многократно осложняет процесс управления человеческими ресурсами в организации.

Также в период активного роста компании времени на оптимизацию бизнес-процессов, как правило, никогда не хватает. Условия кризиса, как ни странно, предоставляют возможности для анализа эффективности процессов. Вследствие оптимизации число этапов достижения результата сокращается не менее чем процентов на 30%. За каждым из этих процентов стоят раздутый штат, недостаточная результативность и весьма немалые средства компании.

Для решения всех этих проблем в науке принято последнее время применять системный подход, который основывается на детальном анализе всех ключевых частей целого, для дальнейшего определения чётких целей и задач, которые будут способствовать выходу из сложившейся ситуации. Организационная диагностика является ключевым моментом в начальном этапе построения проекта вывода компании из состояния, в котором идёт нерациональная трата средств и неэффективное управление персоналом – важнейшим ресурсом в современной экономике.

Важнейшим элементов диагностики системы управления является определение целевого ориентира. Определение такого ориентира в структуре диагностик системы управления обычно связывается блоком определения должного состояния объекта. Именно через этот блок в явной или латентной форме, заложенный в структуре любого диагностического средства, задаются ориентиры желательного (целевого) состояния системы.

Среди различных способов задания должного состояния особо можно выделить ситуационно исторический подход к заданию должного. Здесь, определение целевого ориентира при оценке реального состояния организации связывается со стадией развития организации. Пользуясь медицинской аналогией, можно сказать, что «прописывать лекарство» в виде той или иной интервенции принципиально недопустимо, если неизвестен возраст пациента. Однако определение стадии развития компании – дело непростое, прежде всего потому, что число параметров, с помощью которых можно характеризовать эту стадию, весьма велико. Поэтому уже достаточно давно для реализации системного подхода к решению этого вопроса консультанты прибегают к моделям жизненного цикла организации, как моделям, задающим ориентиры для определения требований к должному состоянию, логике функционирования или развития организации.

 

1.3.1 Концепция жизненного цикла компании Л. Грейнера

 

Наиболее отчетливо этот подход к жизненному циклу компании был реализован в ставшей знаменитой статье профессора Гарвардской школы бизнеса Ларри Грейнера, опубликованной в 1972 в «Harvard Business Review».

Грейнер дает достаточно подробное описание каждой из эволюционных стадий.

Именно этот этап является для нас самым важным, поскольку рассматриваемая нами компания дозрела до размеров крупной и зрелой организации, в которой волокита, трудности в координации, проблемы с документооборотом и передачей информации начали доставлять серьёзные проблемы для дальнейшего роста и развития. Данный этап характеризуется следующими постулатами:

-Децентрализованные подразделения сливаются в продуктовые группы.

-Вводятся и интенсивно совершенствуются формальные процедуры планирования.

-Нанимается и размещается в штаб-квартире многочисленный штабной персонал в целях введения в масштабах всей компании программ контроля и совершенствования работы линейных менеджеров.

-Инвестиционные расходы тщательно соизмеряются и распределяются по всей организации.

-Каждая продуктовая группа рассматривается как центр инвестиций, где доход на инвестированный капитал является важным критерием при размещении денежных средств.

-Определенные технические функции, такие как обработка данных, централизуются в штаб-квартире, в то время как принятие ежедневных операционных решений остается децентрализованным./6, с.304/

 

 

Модель Грейнера наглядно представлена на рисунке 1.

 

 

Рис. 1. Модель Грейнера

 

Сравнивая характеристики реальной фирмы с описанием эволюционных этапов, можно составить представление о характере развития менеджмента компании, что весьма существенно для организационной диагностики.

 

1.3.2 Концепция организационной культуры К. Камерона и Р. Куинна

 

Важным моментом в составлении реальной картины процессов, происходящих в компании, является определение типа организационной культуры, где за основу можно взять классическую типологию культур К. Камерона и Р. Куинна.

К. Камерон и Р. Куинн исследовали индикаторы эффективности крупных компаний по двум измерениям.

В рамках первого измерения одни компании считают себя эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механистически целостны, другие - если они склонны к переменам, адаптивны и постоянно движутся вперед.

Второе измерение рассматривает критерии эффективности либо как внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, либо как внешнюю ориентацию, дифференциацию и соперничество. Эти два измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых соответствует своему типу организационной культуры.

Многочисленные исследования, проведенные на российских предприятиях, показывают, что для большинства компаний характерно стремление персонала развиваться в направлении клановой культуры, особенно в вопросах стиля лидерства, который является, по сути, связующей нитью между организацией и ее работниками. Поэтому для современного российского лидера развитие клановых навыков и компетенций представляется весьма перспективным и необходимым для того, чтобы быть активным проводником организационной культуры среди работников.

Камерон и Куинн в результате своих исследований выделили 4 типа организационной культуры (рис. 2). Очень важно понимать, что не существует организации, в которой наблюдается только признаки одного типа культуры, скорее всего, имеет место быть смесь проявлений различных культур, но важно выделить именно ту, которая преобладает в большей степени для дальнейшей правильной диагностики проблем, возникших в процессе экономической деятельности.

 

1.3.3 Основы реструктуризации компании

 

В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация компании" можно дать следующее определение:

“Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом”./9, с.416/

 

 

Рис. 2- Четыре типа корпоративной культуры

 

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.

 

2 Комплексный анализ деятельности предприятия ООО «Прайм-консультант»

 

          2.1 Организационно- экономическая характеристика предприятия ООО «Прайм-консультант»

 

Компания ООО «Прайм-консультант» начала своё существование 3 марта 2003 года. ООО «Прайм-консультант» стабильно развивается на рынке информационно-правовых услуг Перми и Пермского края.

Начиная с 2003 года увеличивается клиентская база организации, и компания, на сегодняшний день, является крупнейшим поставщиком услуги «КонсультантПлюс» на пермском рынке.

Согласно информации, изложенной в Уставе организации, компания «Прайм-консультант» (далее по тексту – “Общество”) является обществом с ограниченной ответственностью. Общество учреждено путем создания в соответствии с законодательными актами Российской Федерации частного предприятия “Прайм-консультант”.

Полное наименование Общества: общество с ограниченной ответственностью «Прайм-консультант»,

Юридический адрес Общества: 614068, Российская Федерация, г.Пермь, ул. Сухобруса, 27.

Общество является юридическим лицом, действует на основании настоящего Устава и законодательства Российской Федерации, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.