Бизнес-план ООО «Пути успеха»

Конкурентный анализ  гостиниц г. Уездный проводится на основе метода экспертных оценок.

Метод экспертных оценок заключается в проведении экспертами интуитивно-логического анализа проблемы с количественной оценкой суждений и формальной обработкой результатов. При выполнении своей роли в процессе управления эксперты производят две основные функции: формируют параметры сравнения гостиниц г. Уездный и измеряют гостиницы по выбранным параметрам. Формирование параметров осуществляется экспертами на основе логического мышления и интуиции. При этом большую роль играют знания и опыт эксперта. Вследствие указанного в качестве экспертов выбираются те участники гостиничного бизнеса, которые занимаются планированием гостиниц, развитием, маркетингом.

Для оценки гостиниц по выбранным параметрам используется5-ти бальная шкала. Гостиницы, характеризуемые по параметрам: очень хорошо получают 5 баллов, хорошо – 4, нормально – 3, плохо – 2, очень плохо 1. 

 

В качестве параметров оценки экспертами отобраны и оценены по значимости следующие характеристики гостиниц г. Уездный (таблица 7).

Таблица 7 Оценка значимости параметров

№ п/п	Наименование параметра	Обоснование выбора параметра	Оценка эксперта значимости выбранных параметров			Средняя арифметическая	Значимость параметра, %
			1	2	3
1	Вместимость (количество койко-мест)	Позволяет увеличивать объемы продаж и влиять на стоимость бизнеса	1	2	1	1,33	13,33
2	Наличие дополнительных услуг	Позволяют создавать комфортные условия для постояльцев	2	3	2	2,33	23,33
3	Соотношение цены/качества	Оценивает доступность цены услуг для конкретного сегмента покупателей	4	4	3	3,67	36,67
4	Менеджмент гостиницы	Возможность развития услуг, повышения доходности	3	1	4	2,67	26,67
Итого						10,00	100,00

 

 Оценка конкурентов гостиничного рынка г. Уездный по выбранным параметрам представлена в таблице 8. Определение средней взвешенной оценки каждого конкурента указано в таблице 9.

Таблица 8 Оценка конкурентов экспертами

№ п/п	Наименование параметра	Оценки экспертов
		"Х"			Итого средняя	"ХХХ"			Итого средняя	Квартиры (посуточная аренда)			Итого средняя	"УУУ"			Итого средняя
		1	2	3		1	2	3		1	2	3		1	2	3
1	Вместимость (количество койко-мест)	3	2	4	3,0	4	5	4	4,3	2	3	2	2,3	5	5	5	5,0
2	Наличие дополнительных услуг	3	4	4	3,7	5	5	5	5,0	1	2	2	1,7	4	5	4	4,3
3	Соотношение цены/качества	5	4	5	4,7	2	3	2	2,3	5	5	5	5,0	2	1	1	1,3
4	Менеджмент	3	4	3	3,3	5	4	4	4,3	1	2	1	1,3	4	3	3	3,3

Таблица 9 Определение средней взвешенной оценки конкурентов

№ п/п	Наименование параметра	Оценка экспертов				Значимость, %	Оценка, взвешенная на значимость
		Х	ХХХ	Квартиры	УУУ		Х	ХХХ	Квартиры	УУУ
1	Вместимость (количество койко-мест)	3,0	4,3	2,3	5,0	13,33	40,0	57,8	31,1	66,7
2	Наличbе дополнительных услуг	3,7	5,0	1,7	4,3	23,33	85,6	116,7	38,9	101,1
3	Соотношение цены/качества	3,3	2,3	5,0	1,3	36,67	122,2	85,6	183,3	48,9
5	Менеджмент	3,3	4,3	1,3	3,3	26,67	88,9	115,6	35,6	88,9
Итого						100,00	336,7	375,6	288,9	305,6

 

  

 

 

 

В таблице 9 оценка балов представлена исходя из значимости параметров, выраженных в процентах. Для удобства анализа оценки переведены из процентов в доли и получены следующие показатели:

Х – 3,4 балла;

ХХХ – 3,8 баллов;

Квартиры – 2,9 баллов;

УУУ – 3,1 балл.

Максимальное количество баллов составляет 3,8, минимальное – 2,9. Для разделения конкурентов по группам конкурентоспособности определен шаг расчета  в размере 0,3.

1 группа (2,9-3,2) – квартиры, УУУ

2 группа (3,3-3,5) – Х

3 группа (3,6-3,8) - ХХХ

Таким образом, анализ конкурентоспособности основных конкурентов на рынке гостиничных услуг г. Уездный показывает, что уровень конкурентоспособности гостиницы Х – средний.

 

8.3           Маркетинговая стратегия

Маркетинговая стратегия развития гостиницы «Х» разработана на основе данных о привлекательности рынка и конкурентоспособности путем построения матрицы General Elektric (рисунок 4).

Рисунок 4 матрица GE для гостиницы «Х»

Привлекательность рынка	высокая	В	Гостиница «Х» K	С
	средняя	Е	I	F
	низкая	А	G	Д
		низкая	средняя	высокая
		Конкурентоспособность

Гостиница «Х» располагается в зоне с высокой привлекательностью рынка  и средней конкурентоспособностью. Для указанного сегмента (К) предлагается стратегия перехода в зону С или стратегия «Следования за лидером».

Это высокие конкурентные преимущества фирмы при высокой привлекательности рынка. В данной ситуации рекомендуется стратегия агрессивного роста, которая характеризуется инвестициями с целью удержания занятой позиции при любых изменениях рыночной ситуации. По БКГ – это «звезды», то есть это те товары, которые дают постоянный прирост и, предприятию целесообразно направлять инвестиции в развитие этих товаров.. Данная стратегия развития гостиницы «Х» приемлема, поскольку требует незначительных инвестиций, которые будут направлены на косметический ремонт помещений. При этом качество услуг останется на том же уровне. Главной задачей является не допущение входа на рынок и занятие рыночной ниши гостиницы «Х».

В рамках указанной маркетинговой стратегии разрабатывается ассортиментная, сбытовая, ценовая и коммуникативная политика гостиницы.

Ассортимент услуг, предлагаемых гостиницей (пункт 1.3 настоящего бизнес-плана)  не изменяется. При этом предполагается с 2008г. комнаты на 5 этаже предоставлять на длительный срок по сниженным ценам. Одним из вариантов создания денежного потока является сдача в аренду помещений первого этажа в случае низкой заполняемости гостиницы.

Средний уровень цены для номера составляет 700 рублей с человека за сутки пребывания. Например, в гостинице ХХХ, цена места в двухместном полулюксе за сутки составляет 1000 рублей, в «УУУ» - 1100, «ССС» - 650, «ЛЛЛ» - 1000. Ценовая политика гостиницы «Х» остается на прежнем уровне.

Продвижение и сбыт гостиничных услуг осуществляется путем привлечения клиентов и стимулирования спроса. Продвижение услуг целесообразно проводить через рекламные объявления в газетах и справочниках города, также на справочных сайтах сети Интернет. Маркетинговый бюджет предполагается формировать в размере 30 000 руб. в месяц, в том числе выход объявлений в гостиницах – 10 000 руб., страница в сети Интернет (поддержка и размещение информации) – 10 000 руб., публикации имидживых статей – 10 000 руб.,

8.4           План продаж

Продажа услуг гостиницы «Х» осуществляется исходя из спроса и предложения на рынке гостиничных услуг г. Уездный  Ретроспективный анализ заполняемости гостиницы «Х» показывает, что в 2004г. показатель составляет в среднем 60 к/мест, в 2005г. – 75 к/мест. Таким образом, доля рынка гостиницы «Х» составляет в 2006г. 25%. Вследствие выбора маркетинговой стратегии «следование за лидером»  планируется не увеличивать заполняемость и ориентироваться на заполняемость гостиницы на уровне 58%. Исходя из указанного, сформирован план оказания услуг за период с 2007г. – 2014г. (таблица 11). План оказания услуг кафе составляет 57 чел. В день, в том числе 37 – постояльцев, 20 – жители города. В течение 1 дня сауна работает в среднем 10 часов, в перерывах между посещениями организуется уборка и сушка сауны.

Расчет выручки от оказания услуг гостиницы «Х» представлен в таблице 12. Цены для расчета выручки от оказания услуг определены исходя из затрат (рассчитаны в п.3 настоящего бизнес-плана)  и рыночных цен.

Цена 1 койко-места зависит от класса гостиничного номера. Для целей настоящего бизнес-плана определена средняя цена к/места (таблица 10).

Таблица 10 Расчет цены 1 к\места

Класс номера	Количество	Кол. койко-мест	Доля койко-мест в общем количестве	Цена в руб.за 1 койко-место/сут.	Средняя взвешенная цена, руб.
Люкс номер	12	24	0,25	850	699,48
Обычный номер	41	73	0,75	650
Всего	53	97	1,00	3500