Стратегия поведения антикризисного управляющего

Таблица 2.2. Уплаченные налоги и сборы в бюджет за 2010 г.

Задолженностьпо уплате налогов и иных платежей.

Показатель	Начислено за год(тыс.руб)	Уплачено за год(тыс.руб)	Задолженность по уплате(тыс.руб)
НДС	6739,6	5362,6	1377,0
Налог на имущество	1142,4	9930,4	212,0
Налог на прибыль	212,0	212,0	42934
Земельный налог	398,1	298,5	99,6
Подоходный налог	1863,5	1737,5	126,0
Транспортный налог	6,6	6,6

Чистые активы общества на конец  финансового года составили 56706 тыс. руб (Таблица 2.3.)

Чистые  активы общества на 3019 тыс. руб. (или  на 5,6 процента) превышают его уставный капитал.

Чистые  активы общества на 2939 тыс. руб. (или  на 5,5 процентов) превышают сумму его уставного капитала и резервного фонда.

Таблица 2.3. Сведения о чистых активах ОАО  ГТК «Гэсэр»

№		01.01.2011
1.	Сумма чистых активов (тыс. руб.)	56706
2.	Уставный капитал (тыс. руб.)	53687
3.	Резервный фонд (тыс. руб.)	80
4.	Отношение чистых активов к уставному  капиталу (стр.1/стр.2)(%)	105,6
5.	Отношение чистых активов к сумме  уставного капитала и резервного фонда (стр1/(стр.2+стр.3))(%)	105,5

Таблица 2.4. Сведения о кредиторской задолженности  ОАО ГТК «Гэсэр»

№ п/п	Показатель	На конец года (тыс. руб.)
1.	Долгосрочные заемные средства	-
2.	Краткосрочные заемные средства	-
3.	Кредиторская задолженность, в т.ч.	5375
3.1.	Поставщики и подрядчики	937
3.2.	Векселя к уплате	-
3.3.	По оплате труда	459
3.4.	По социальному страхованию и  обеспечению	357
3.5.	Задолженность перед дочерними и  зависимыми обществами	-
3.6.	Задолженность перед бюджетом	2501
3.7.	Авансы полученные
3.8.	Прочие кредиторы	1121
4.	Общая сумма кредиторской задолженности (стр. 1+2+3)	5375

Таблица 2.5. Структура уставного капитала ОАО  ГТК «Гэсэр» на 01.01.2011

Вид ценной бумаги	Размещенные акции		В том числе
	штук	Сумма по номиналу, руб.	Полностью оплаченные акции, штук	Частично оплаченные по номиналу
Обыкновенные акции	53687000	1	53687000	-
В том числе зачисленные на баланс	53687000	1	53687000	-

2.3. Перспективы развития ОАО  ГТК «Гэсэр»

Основной  целью деятельности Общества является сохранение и увеличение имеющейся доли рынка в индустрии туризма Республики Бурятия. Основные задачи на среднесрочную перспективу:

1. Продвижение  предприятия и предоставляемых  услуг.

2. Повышение  качества обслуживания клиентов, производительности труда.

3. Введение  новых услуг с высоким уровнем  добавленной стоимости.

4. Привлечение  инвесторов.

В соответствии со среднесрочным планом развития на 2012 год запланировано:

-Мероприятия  по плану маркетинга на общую  сумму 300 тыс. руб. в том числе:  участие в российских и международных  выставках, проведение презентаций,  обновление презентационных материалов, участие в профессиональных конкурсах, участие в гос.закупках, регистрация в основных электронных системах бронирования, проведение внутреннего аудита согласно плану по развитию и поддержанию Системы менеджмента качества международного стандарта ISO 9001-2000, проведение тренингов, направленных на улучшение качества обслуживания клиентов, развитие системы «чаевых» для сотрудников «front» офиса, изучение рынка для проведения конкурса на разработку проекта застройки прилегающей территории для строительства отеля класса «люкс».

-Инвестиции  в основной фонд 

Основной  целью деятельности Общества является создание современного конкурентоспособного Гостинично - туристского комплекса, обеспечивающего удовлетворение потребностей клиентов, развитие инфраструктуры отеля, расширение спектра дополнительных услуг.

Для достижения поставленных целей необходимо выполнение следующих индикаторов.

 

Таблица 2.6. Индикаторы развития предприятия

Индикатор	2012 год	2013 год	2014 год
Количество обслуженных туристов	4000	4500	4900
Объем оказанных услуг туристам, млн.руб.	34,5	40,0	45,0
Количество занятых на предприятии	100	100	100
Среднемесячная заработная плата	14200	15000	15600
Объем уплаченных налогов, млн.руб.	15,0	17,0	20,0
Объем инвестиций, млн.руб.	3,5	4,0	4,2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Сегодня с уверенностью можно утверждать, что туризм стал одним из важнейших  социально-экономических и культурно-политических явлений ХХ века, значимо влияющих на становление отдельных государств, регионов и мироустройство в целом. Планомерное и целенаправленное развитие профильных и связанных с ним видов деятельности объективно рассматривается как фактор снижения социально-экономической напряженности. Однако, не смотря на такое, достаточно оптимистичное понимание значения индустрии, тем не менее, в условиях трансформации, нельзя не констатировать существование целого ряда проблем, стоящих перед его основными структурными группами.

На фоне некоторой стабилизации национальной экономики России и постепенного закрепления ее рыночного характера, компоненты индустрии туризма подошли  к данному этапу с неразрешенными организационными, управленческими, экономическими, финансовыми и прочими проблемами, характерными для переходного периода. При этом в большей степени  кризис затронул базисные элементы, определяющие эффективность индустрии туризма в целом. И, прежде всего составляющие рынка гостиничных услуг.

Фактически  в течение всего периода реформ развитие гостиничного хозяйства в  России происходило стихийно, при  явной недостаточности осуществлявшихся регулятивных воздействий. В конечном итоге это привело к тому, что на фоне положительного роста большинства конкурентных отраслей национального хозяйства, экономический эффект гостиничного хозяйства не только не возрос, но даже снизился. И это, не смотря на то, что данный сегмент рынка средств размещения в наибольшей степени востребован достаточно стабильным, устойчивым и в настоящее время самым массовым и платежеспособным спросом делового и развлекательного туризма. Причины подобного диссонанса кроются, по мнению автора, в неспособности гостиничного хозяйства обеспечить туристов, мигрантов и местное население достаточно качественным продуктом, соответствующим ожиданиям потребителя, причем не персонифицированного, что имеет место в настоящее время, а относящегося к определенной группе.

Фактически  дифференциация производителей по восприятию целевого назначения услуг, технологиям  их производства и реализации не предполагает существования в структуре национальной индустрии туризма организованной отрасли, способной предложить, отвечающий требованиям, гарантированно качественный продукт. Одновременно с этим отсутствует единое понимание категории «качество гостиничной услуги», в том числе и как объекта управления. Превалирующая концепция управления качеством гостиничных услуг в основном ориентирована на воздействие на контролируемые параметры качества технического и функционального характера, включающие гостиничные интерьеры, объем предлагаемых основных и дополнительных услуг на уровне отдельно взятого производства. Комплексное управление качеством гостиничных услуг допускается как возможное и необходимое, но в то же время не реализуется в должном объеме, ограничиваясь аспектами контроля, учета. Предпринимаемые в целях решения данной проблемы шаги, связанные с популяризацией качества, формированием культуры производства и потребления качественного продукта и услуг, тем не менее, не являются достаточными, так как не имеют реальной основы для эффективного закрепления.

Позитивная  политика человеческих ресурсов должна предусматривать имидж гостиницы, спланированный набор персонала, отбор, ориентацию и программу обучения; использование анализа работы, описание и спецификации работы. Она должна включать систему оценки и продвижения рабочего, программу зарплаты и дохода.

Определенно, не умаляя возможные достоинства  реализуемого в настоящее время подхода, тем не менее, по нашему мнению, в условиях отсутствия достаточно четко сформулированного управления качеством гостиничных услуг, обеспечивающего государственное и социальное регулирование, рыночное саморегулирование логически целесообразным было бы говорить о необходимости формирования модели системного управления данной категорией на уровне всего гостиничного хозяйства, но с учетом территориальной специфики, органично сочетающей допустимость внутреннего управления качеством и возможность его дополнения внешними необходимыми воздействиями, формирующими два контура модели управлении, обеспечивающих воздействие не только на параметры технического и функционального характера, в основном контролируемые, но так же и на процессы обслуживания и поддержания требуемого уровня качества гостиничных услуг, как составляющие полноценного объекта управления.

Для преодоления возникшего кризиса  на предприятии особенно важна работа с персоналом. Управление персоналом как вид деятельности – это управление живым трудом, людьми, наиболее сложным и перспективным, потенциально неисчерпаемым ресурсом предприятия, в решающей степени определяющим эффективность деятельности, конкурентоспособность и выживаемость организации. Деятельность кадровой службы в кризисный период должна включать:

• диагностику кадрового потенциала предприятия;
• мобилизация кадрового потенциала;
• разработка стратегии реорганизации;
• кадровая программа поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труда, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

Успех деятельности антикризисного управляющего зависит  от решения проблем, обусловленных  его отношениями с коллективом  кризисного предприятия. Проблемы своей собственной адаптации к новой должности - и в связи с этим к новой профессиональной деятельности и к новому трудовому коллективу. А так же проблемы мобилизации и обновления кадрового потенциала кризисного предприятия.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Антикризисное управление / Кошкин В.И., Белых Л.П., Беляев С.Г. и др.; М.:Инфра-М, 2008.
2. Антикризисное управление: от банкротства - к финансовому оздоровлению/Под ред. Г.П. Иванова. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2009.
3. Антикризисное управление: Учебник/Под ред. Э.М. Короткова. - М.: Инфра-М, 2008.
4. Антикризисный менеджмент / Ассоц. авт. и изд. "Тандем"; Под ред. А.Г. Грязновой. - М.: Экмос, 2007.
5. Ансофф И. Стратегическое управление./ И. Ансофф. М.: Алмаз-пресс, 2009.
6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М., 2007.
7. Баринов В.А., Баринов Н.В. Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009
8. Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента: Учеб. пособие. - СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2008.
9. Зигерт В. Руководитель без конфликтов./ В. Зигерт, Л. Ланг/ Перевод с немецкого. М., 2008
10. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие – М.: Дело, 2009.
11. Паршин М., Чистякова Е. Место психологической оценки в подготовке специалистов по антикризисному управлению предприятием // Управление персоналом. - 2007
12. Теория и практика антикризисного управления: Учебник / Под ред. С.Г. Беляева, В.И. Кошкина. - М.: Закон и право: ЮНИТИ, 2008
13. Уткин Э.А. Антикризисное управление: Учебник. - М.: ЭКМОС, 2009.
14. Чумиков А.Н. Управление конфликтами./ А.Н. Чумиков. М., 2008 г.
15. http://revolution.allbest.ru/management/
16. http://www.v-class.ru/chast-iv-tekhnologii-i-metody-upravlenija-personalom-glava-9-metody-optimizacii-kadrovogo-sostava-i-reorganizacii-struktury