Стратегия поведения антикризисного управляющего

Реализация  программы преобразований.

Если на предыдущем этапе задача создания и сплочения команды, способной начать осуществление преобразований, стояла перед менеджерами высшего звена, то теперь менеджеры более низких уровней должны мобилизовать персонал организации на реализацию перемен. «При осуществлении внутренней трансформации фаза реализации обычно начинается тогда, когда детализация первоначального плана становится достаточной для распределения заданий. Когда руководство организации принимает решение о необходимости масштабных преобразований, работники могут соглашаться с ним, испытывать воодушевление или беспокойство, однако до тех пор, пока они не поймут, что должны делать иначе, изменения так и останутся теорией,» - считает А. Черняков, директор консалтинговой компании CTG.

НоэльФоржар, президент Airbus, которому удалось провести компанию не через один кризис, выделил несколько сценариев перехода к реализации.

Опробование с последующим внедрением. Прежде чем распространить программу на всю организацию, можно попробовать реализовать изменения в рамках одного или нескольких пилотных проектов. Такой подход наиболее продуктивен, когда трансформация предполагает внедрение нового процесса, который можно опробовать и отточить на небольшом участке.

Модель первоочередных действий. Следует показать организации, что она может добиться успеха, сосредоточив усилия на какой-либо одной задаче, в решении которой должны участвовать люди из разных подразделений. Сценарий эффективен, если программу преобразований считают невыполнимой.

Привлечение «звезд» и «публичные экзекуции». Будет эффективно поставить во главе программы кого-нибудь из тех, кто пользуется популярностью, и / или уволить непокорного руководителя. И то, и другое действие показывает серьезность отношения менеджмента к переменам. Прием эффективен, когда «старая гвардия» уже давно стоит у власти, и все считают, что ничего с ней сделать не удастся.

Обращение «в веру» через привлекательность. Смысл состоит в том, чтобы реализовать преобразования в одном отделении, цехе или бизнес-единице и использовать успех в качестве модели для остальных. Этот подход дает неплохие результаты, когда подразделения имеют много общего и готовы учиться друг у друга.

На фазе реализации общение приобретает  новое значение, оно становится своего рода производственным процессом, абсолютно необходимым для контроля исполнения программы преобразований и взаимного информирования подразделений организации, с тем, чтобы их действия были скоординированными и взаимно дополняющими.

В распоряжении менеджеров имеются  три группы неформальных проводников информации, которые они могут использовать в коммуникационных целях. Каждая из групп играет в процессе распространения информации определенную роль. Д. Дак в своей монографии выделяет «кассандр», «сетевиков», «авторитетов».

В силу занимаемой должности и свойств своего характера «сетевики» очень хорошо чувствуют состояние организации, знают, что происходит и что говорят окружающие, а также могут четко охарактеризовать существующий эмоциональный настрой. Обычно они хорошо известны различным группам сотрудников и считаются в них своими. Некоторые из них являются начальниками первого уровня или менеджерами среднего звена. Очень часто они занимают должности, которые можно охарактеризовать как «горизонтальные». Менеджер должен постараться отыскать «сетевиков» в самом начале этапа реализации, привлечь их к сбору мнений. Они поистине неоценимы, когда нужно выяснить, что работает, а что нет, где люди чувствуют эмоциональный подъем, а где подавлены.

В группу «авторитетов» входят люди, обладающие способностью воздействовать на эмоциональный настрой и преобладающие мнения в организации и изменять их. Они оказывают сильное влияние на других на всех ступенях иерархии. Люди спрашивают их мнение и нередко ставят свои отношение и поступки в зависимость от него.

Руководителям необходимо знать своих  генераторов мнений, заручиться их поддержкой и использовать в работе их влияние на коллектив.

Менеджеру важно научиться отмечать победы и успехи независимо от их масштаба уже в самом начале этапа реализации. Тогда люди начнут вкладывать в дело свою душу, когда поймут, что новые требования ведут к успеху.

Не менее важным, чем признание  успехов, является признание неудач и извлечение уроков из них. Не избегание  разговоров провале, а меры, предпринятые в ответ на него, могут произвести сильное впечатление. Честный анализ неудач показывает людям, что ошибки можно пережить. Внимание при этом менеджер должен сосредоточить на том, что не получилось и как исправить ситуацию, а не на поиске виновных.

Контроль  эффективности программы преобразований.

По-другому этот этап называется «проверка  на прочность», так как на нем  определяется судьба кризисного предприятия, программы преобразований.

Менеджер должен понимать, что на этой фазе работники начинают задавать себе трудные вопросы о своем нынешнем месте в организации и о своем будущем.

Отдельно взятая производственная проблема - первый признак четвертого этапа - является проявлением более глубинных эмоциональных проблем. Некоторые люди не могут согласиться с новыми целями. Поведение других может не соответствовать новой модели бизнеса. Люди, которые должны работать совместно, могут не делать этого. Принятое за основное видение перспектив вновь может быть оспорено. Доверие к руководству теряется, а их сторонники ощущают беспокойство. Когда ситуация становиться напряженной - символические действия носят негативный характер, лидеры нерешительны, таланты уходят, - работники начинают думать об отступлении. Поэтому менеджер должен это предвидеть. При первых признаках менеджер должен воздействовать на процессы через сеть менеджеров среднего звена и начальников, чутко следить за состоянием их морального духа. Ведь именно через них рядовые сотрудники узнают, что думают и делают руководители высшего звена, а те в свою очередь узнают о мыслях, поступках, реакции работников.

На фазе проверки на прочность менеджерам особенно нужны обратная связь и  диалог, чтобы понять, как воспринимает идеи организация, меняется ли что-нибудь в результате. Работники в целом  довольно охотно делятся своими заботами и мнениями с теми, кто ими интересуется. Регулярная связь с начальниками производственных подразделений и менеджерами среднего звена позволяет топ-менеджерам быстро распространять свою информацию, оценивать моральный дух, контролировать динамику. Ведь самое важное для руководства - знать динамику, то есть, как одни изменения влияют на другие.

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ГОСТИНИЧНЫХ УСЛУГ НА ПРИМЕРЕ ОАО ГТК «ГЭСЭР»

2.1. Краткая характеристика ОАО  ГТК «Гэсэр»

Открытое  акционерное общество «гостинично-туристский комплекс «Гэсэр»» было зарегистрировано 25 декабря 2006 г.

Общество  является членом Российской Гостиничной  Ассоциации, Бурятского Регионального Отделения Российского Союза Туриндустрии, Байкальского Филиала Российской Гостиничной Ассоциации.

В состав ОАО ГТК «Гэсэр» входят:

1. Гостиница  «Гэсэр» на 63 номера с количеством мест -104. Апартаменты - 1 номер, студия-люкс - 2 номера, 2-местные номера люкс – 7 номеров, 2-местные номера бизнес класс – 3 номера, 2-местные номера – 21 номер, 1-местные номера – 29 номеров. В номерах предоставлены услуги мини-бара, телефон, кабельного телевидения, возможность подключения к беспроводному интернету WiFi. Гостиница оснащена системой видеонаблюдения. Есть небольшая бесплатная парковка на 10 машин.

Гостиница «Гэсэр» позиционируется на рынке как гостиница делового назначения, располагая номерным фондом в 63 номера (количество мест 104), «Гэсэр» является одной из крупных гостиниц в городе в своем сегменте с долей рынка 21,8%.

Гостиница «Гэсэр» ориентирована на потребителей с достатком выше среднего (так называемый сегмент «middle –up»)

Соотношение российских и иностранных граждан (в т.ч. ближнего зарубежья) в общем числе проживающих в гостинице составляет 72,2% и 27,8% соответственно. Пятерку стран, туристы которых наиболее часто посещали «Гэсэр», составляют: Германия, США, Китай, Монголия, Италия. Основными потребителями услуг гостиницы выступают мужчины – 74%. Портрет потенциального потребителя услуг Общества – мужчина среднего возраста (31-40 лет), прибывающий в г.Улан-Удэ с деловыми целями.

2. Классический  ресторан на 80 мест, банкетный зал  на 120 мест, круглосуточное кафе на 25 мест, зал для переговоров «Зула» на 15 мест. Также ресторан предоставляет услуги выездного обслуживания.

Доля  рынка ОАО ГТК «Гэсэр»  в сегменте классических ресторанов составляет 11%. Портрет потенциального клиента ресторана «Гэсэр» - это мужчины и женщины среднего возраста 40-60 лет, часто клиенты гостиницы, находящиеся в Улан-Удэ по деловым вопросам, а также туристы и гости столицы.

Кафе  ОАО ГТК «Гэсэр» условно отнесено к сегменту «кафе при гостинице», которые ориентированы в основном на клиентов гостиницы, нередко эти кафе используются для завтраков постояльцев. По оценкам специалистов ОАО ГТК «Гэсэр» доля рынка кафе «Гэсэр» в своем сегменте составляет 12,5%.

Портрет потенциального клиента кафе «Гэсэр» - это молодые люди от 25 до 30 лет, а также клиенты гостиницы.

3. Центр  Дополнительных Услуг (далее по  тексту ЦДУ) предлагает услуги  аренды бизнес–центра на 25 человек, оборудования для презентаций, набираются группы для занятий фитнесом, аквааэробикой. ЦДУ включает в себя сауну с бассейном, салон красоты, массажный и стоматологический кабинеты, а также услуги прачечной, химчистки и камеры хранения. Заключены договора аренды помещений: стоматологический кабинет – 2, массажный кабинет – 2, гинеколог-эндокринолог – 1, маникюрный салон – 1, парикмахерский салон – 1.

4. База  отдыха на озере Котокель, 135 километр.  На базе отдыха: двухэтажный спальный корпус, 2-хэтажный коттедж. В спальном корпусе: 19 номеров: 3-4-местные,  люкс – 2-хместный, душ и туалет на этаже. В каждом номере - телевизор и холодильник. Коттедж рассчитан на 4-5 человек. Отдыхающим предоставляется 4-хразовое питание, анимационная программа, водные аттракционы, организация пеших, водных прогулок, экскурсий на оз. Байкал. Для проживающих - катамараны и лодки, надувные матрасы бесплатно.

На озере  Котокель на 133 км. находятся 3 базы отдыха, от общего количества  всех средств коллективного размещения в районе озера Котокель, доля рынка этих трех баз составляет 35,2 %, из них база отдыха «Гэсэр» занимает 30,5%.

5. Туроператорскую  и турагентскую деятельность  осуществляет служба маркетинга  и туризма. Общество включено  в Федеральный реестр туроператоров за номером МВТ 001724, имеет турреференс 1040. 80% в объеме предоставляемых услуг занимает доля въездного туризма и 20% выездного и внутреннего.

Общество  включено в Федеральный реестр туроператоров  за номером МВТ 001724, имеет турреференс 1040. 80 % дохода дает въездной туризм, основными конкурентами являются «Бурятинтур», «Байкал наран-тур»; выездной туризм занимает 20%, из-за низкой стоимости входа на рынок выездного туризма конкуренция в данном сегменте очень высока.

 

2.2. Анализ финансового положения  ОАО ГТК «Гэсэр» за 2010 г.

Выручка ОАО ГТК «Гэсэр» по итогам 2010 г. составила 34563,2 тыс.рублей (за минусом НДС, акцизов и аналогичных платежей). В т.ч.: гостиница - 17585,5 тыс.рублей (50,8% от общего объема выручки), среднегодовая загрузка составила 36%; ресторан – 14157,7 тыс.рублей (40,9%), база отдыха - 486,3 тыс.рублей (1,4%), центр доп. услуг – 1418,4 тыс. рублей (4,1%). (Таблица 2.1)

Основные  факторы, повлиявшие на финансовые результаты Общества за 2010 г.:

1. Внешние  положительные факторы:

1.1.  Расположение  Общества в туристически привлекательном регионе (Пограничное положение Республики Бурятия (наличие общей границы с Монголией), близость переходов через российско-китайскую границу, а также к странам Северо-Восточной Азии, известность бренда «озеро «Байкал», создание ОЭЗ ТРТ «Байкальская гавань»).

1.2. Выгодное  положение гостиницы в центре  города (близость к административному  и историческому центру города, одновременно с отдаленностью от транспортных путей, что обеспечивает шумовую изоляцию гостиничного комплекса)

1.3. Увеличение  количества мероприятий, проводимых  Правительством РБ, таких как Байкальский информационный форум, Байкальский экономический форум, Байкальский образовательный форум и др.

1.4. Недостаточный  уровень сервиса у основных  конкурентов.

2. Внешние  отрицательные факторы:

2.1. Высокая  налоговая нагрузка (Таблица 2.2.)

2.2. Удаленность  от центральной части России, сложные транспортные схемы доставки туристов до Улан-Удэ.

2.3. Открытие  нового корпуса гостиницы СагаанМорин, одного из основных конкурентов среди гостиниц делового назначения.

2.4. Высокий  уровень энерготарифов.

3. Внутренние  положительные факторы:

3.1. гибкая тарифная политика.

3.2. наработанная клиентская  база

3.3. повышение производительности  труда.

3.4. максимально возможное  снижение уровня удельных издержек, в том числе энергетических;

4. Внутренние  отрицательные факторы:

4.1. Моральный и физическийизнос действующих основных средств. Жизненный цикл производимых услуг близок к завершению, в то время как основные конкуренты находятся на стадии роста.

4.2. Уровень заработной  платы (ниже чем средний уровень  заработной платы по Республике Бурятия) не позволяет привлекать квалифицированные кадры.

Таблица 2.1. Расчет финансового результата ОАО  ГТК «Гэсэр» за 2010 г.

Показатель		сумма
Выручка нетто от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за минусом  НДС, акцизов и аналогичных платежей), тыс. руб.	010	34563
Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	020	21522
Коммерческие расходы, тыс. руб	030	-
Управленческие расходы, тыс. руб.	040	14456
Прибыль (убыток) от реализации (010-020-030-040) , тыс. руб	050	-1415
Проценты к получению	060	-
Проценты к уплате	070	-
Доходы от участия в других организациях	080	-
Прочие операционные доходы, тыс. руб	090	2
Прочие операционные расходы, тыс. руб	100	1091
Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной  деятельности (050+060-070+080+090-100) , тыс. руб	110	-2504
Прочие внереализационные доходы, тыс.руб.	120	682
Прочие внереализационные расходы	130	-
Прибыль (убыток) отчетного года (110+120-130) , тыс. руб	140	-1822
Налог на прибыль, тыс. руб	150	-278
Чистая (нераспределенная) прибыль (убыток) отчетного года (140-150) , тыс. руб		-1822