Реструктуризация предприятия

• финансовый (преобразование структуры активов и пассивов компании);
• структурный (преобразование внутренней структуры и системы внешних взаимосвязей компании);
• правовой (юридические процедуры и технологии реструктуризации предприятия).

Исходя из определения понятия «реструктуризация бизнеса» можно выделить три основных направления реструктуризации бизнеса:

Направление реструктуризации	Тип реструктуризации	Вид реструктуризации
Изменение масштаба (сферы деятельности) предприятия	Увеличение (сферы деятельности)	Слияние;
		Поглощение;
		Присоединение;
		Консолидация;
		Покупка имущества;
		Создание совместного предприятия;
		Аренда имущества;
		Лизинг имущества
	Сокращение (сферы деятельности)	Разделение;
		Выделение;
		Продажа имущества;
		Сокращение собственного капитала;
		Сдача имущества в аренду;
		Создание дочернего предприятия;
		Безвозмездная передача;
		Передача имущества в зачет обязательства;
		Консервация имущества;
		Ликвидация имущества
Изменение внутренней структуры предприятия	Реструктуризация производственной структуры	Оптимизация расположения подразделений предприятия;
		Модернизация производства;
		Реконструкция и капитальный ремонт основных фондов;
		Создание центров финансовой ответственности;
		Выделение основных и вспомогательных подразделений;
		Выявление и использование внутренних резервов.
	Реструктуризация организационной структуры	Изменение перечня функций и задач управленческих служб;
		Изменение организационной структуры;
		Изменение кадровой политики;
		Перераспределение полномочий должностных лиц;
		Реорганизация системы оперативного учета и внутреннего документооборота;
		Изменение системы стимулирования персонала
Изменение состава и структуры собственности капитала (активов и пассивов) и корпоративного контроля	Изменение состава собственников (акционеров, участников)	Преобразование предприятия;
		Продажа предприятия;
		Банкротство;
		Приватизация.
	Изменение структуры собственности и контроля	Продажа акций;
		Приобретение акций;
		Конвертация акций;
		Дополнительная эмиссия акций
	Изменение состава и структуры активов	Продажа активов;
		Покупка активов;
		Переоценка основных фондов;
		Оценка предприятия
	Реструктуризация кредиторской задолженности	Погашение;
		Списание;
		Отсрочка;
		Рассрочка;
		Продажа;
		Конвертация;
		Взаимозачет

 

 

 

3. Разработка и реализация стратегий реструктуризации предприятий, на примере ОАО «Сбербанк России»

Реализация программы развития

Реализация намеченной программы потребует дополнительного объема административно-хозяйственных и капитальных затрат, которые учтены в финансовой модели Банка. Оценка совокупного объема дополнительных расходов и объемов затрат на поддержание основного бизнеса показывает, что затраты на реализацию инициатив не превысят 10% совокупных административно-хозяйственных расходов и не окажут существенного влияния на позитивную динамику финансовых показателей Банка.

Дополнительный объем капитальных затрат на обеспечение модернизации филиальной сети, развитие систем автоматизации, создание сервисных центров предполагают рост нагрузки на капитал в 2010 — 2011 годы, когда доля капитальных вложений на реализацию программы достигает 25—26% всех капитальных затрат Банка. Тем не менее Банк обладает достаточным запасом источников финансирования для успешной реализации всех намеченных проектов.

В результате внедрения инициатив в Банке на всех направлениях деятельности существенно повысится производительность труда сотрудников, что позволит оптимизировать штатную численность и повлечет за собой изменения в структуре операционных затрат. В частности, Банк ожидает снижения доли расходов на оплату труда в операционных расходах к 2014 году на 5—7 процентных пунктов.

Общие финансовые результаты

Банк будет поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%, что соответствует росту прибыли к 2014 году в 2,5 — 3 раза. Опережающий рост розничных рынков и реализация новых конкурентных преимуществ в области обслуживания населения создадут предпосылки для дальнейшего роста доли розничного бизнеса в активно-пассивных операциях Банка и сближения этого показателя с долей операций с корпоративными клиентами.

Стабильно высокая эффективность банковской деятельности, оптимизация структуры и поступательный рост абсолютной величины финансового результата, эффективное управление административно-хозяйственными издержками, высокая лояльность клиентов окажут позитивное влияние на рыночную капитализацию и инвестиционную привлекательность Банка, позволят ему уверенно занять достойное место среди ведущих финансовых институтов мира.

Основные этапы реализации

Реализация стратегии будет происходить в рамках четырех основных этапов, на каждом из которых задачи развития Банка будут реализовываться комплексным образом. Таким образом, реализация каждого из этапов будет заканчиваться переходом системы Сбербанка в качественно новое состояние, позволяющее использовать новые инструменты и методы ведения бизнеса и при этом обеспечивать непрерывность и стабильность работы Банка.

Первый этап (до января — февраля 2009 года) включает мероприятия, которые могут быть осуществлены незамедлительно и являются независимыми от других направлений деятельности. К ним относятся «быстро реализуемые инициативы» — проекты, позволяющие получить значимую экономическую выгоду в краткосрочном периоде при минимальных финансовых и временных затратах на их осуществление, пилотные проекты по ряду направлений, формирование аппарата управления реализацией стратегии.

Второй этап (окончание в июне — декабре 2009 года) предполагает внедрение относительно автономных изменений, не требующих сложных преобразований в поддерживающих функциях (информационные технологии, операционная модель, система управления рисками) или серьезных изменений в инфраструктуре (например, переформатирование ВСП).

По итогам третьего этапа (июнь — декабрь 2011 года) было завершено внедрение основных изменений в поддерживающих функциях, завершены планируемые инфраструктурные изменения, а также реализовано большинство инициатив, предусмотренных настоящей стратегией.

В ходе четвертого этапа, завершение которого совпадает с окончанием срока действия стратегии (к 2014 году), должно быть окончательно завершено внедрение всех элементов стратегии, а также проведена окончательная отладка и выход на «проектную мощность» новых систем и моделей работы.

Для каждого этапа преобразований сформирован детальный план работ (временные рамки, ключевые даты, взаимозависимости), определены основные и промежуточные целевые показатели успеха (как внешние, так и внутренние: например, доля рынка, затраты, выручка, доля операций в удаленных каналах), оценено необходимое ресурсное обеспечение для реализации изменений. Планы реализации будут учитываться при составлении текущих и среднесрочных финансовых планов (бюджетов) и пересматриваться при существенных изменениях рыночных условий, оказывающих воздействие на ход реализации стратегии Банка.

Система управления реализацией стратегии

Система управления реализацией стратегии формируется на основе существующей в Банке организационной структуры и управленческих механизмов. Председатели территориальных банков станут ответственными за обеспечение и успех внедрения стратегии в своих регионах, а руководители бизнес-блоков будут отвечать за внедрение по курируемым направлениям бизнеса и функциональным областям.

Таким образом, сформируется матричная структура управления реализацией стратегии, которая позволит обеспечить максимальный учет региональной специфики и снизит риски внедрения.

В целях организации детального мониторинга процесса реализации стратегии, координации работ, выявления возможных проблемных точек и локальных конфликтов интересов на уровне центрального аппарата Банка и аппаратов территориальных банков будут сформированы специальные рабочие группы (центры управления программой — ЦУП), которые на постоянной основе станут осуществлять координацию проекта в рамках своих компетенций.

Для обеспечения оптимального распределения ответственности и однозначного понимания роли каждого из подразделений в реализации инициатив будет сформирован каскад планов, при котором общий план реализации будет детализирован до уровня каждого территориального банка и бизнес-блока, что позволит координировать действия всех участников реализации стратегии и выделить централизованные обще банковские мероприятия и инициативы. Важным условием успешной реализации проекта станет активное вовлечение территориальных банков в процесс планирования, которое позволит в полной мере учесть региональную специфику и максимально использовать обмен опытом и идеями между регионами.

В ходе реализации стратегии будут применяться многоуровневая система мониторинга реализации программы, охватывающая все регионы и уровни банковской иерархии, и соответствующая ей система контрольных показателей.

На верхнем уровне (для контроля со стороны Наблюдательного совета и высшего руководства Банка) будут установлены интегральные показатели по всем основным функциональным областям — розница, корпоративный бизнес, информационные технологии, операционная модель, общие финансовые показатели. Для уровня руководителей бизнес-блоков перечень показателей будет расширен за счет региональной составляющей, комплексных показателей обслуживания клиентских групп, финансовых и операционных показателей реализации программы. Руководители бизнес-направлений будут отвечать за более детальные показатели по своим направлениям деятельности, а руководители проектов — за конкретные сроки внедрения и операционную эффективность проводимых изменений. Функции территориальных банков будут выстроены соответственно в рамках контроля за реализацией программы на вверенных им территориях.

Риски реализации стратегии

Внедрение стратегии требует масштабных преобразований, затрагивающих практически все направления деятельности Банка: развитие бизнеса, операционную систему и систему управления рисками, информационные технологии, систему управления.

Комплексное внедрение стратегии позволит получить максимальный синергетический эффект от предлагаемых инициатив и является сложной амбициозной задачей, требующей всесторонней оценки и контроля за возрастающими операционными рисками и рисками внедрения.

В целях минимизации вероятности возникновения и степени значимости рисков внедрения Банк провел оценку ресурсов, необходимых для реализации cтратегии, формирует интегрированные каскадные планы и матричную структуру управления, вовлекает в работу менеджеров разного уровня в масштабах всего Банка. Поэтапное внедрение преобразований, широкое использование пилотных проектов, организация параллельной работы некоторых процессов и систем позволят Банку обеспечить внедрение стратегии при условии непрерывности процессов и бесперебойной работы всех систем и приложений, исключить реализацию отдельных возможных рисков.

Стратегия Сбербанка направлена на развитие его огромного потенциала и реализацию уникальных возможностей, которые предоставляют российский рынок и международная финансовая система.

 

 

 

 

Заключение

В новых рыночных условиях, предприятиям для того, чтобы осуществлять эффективную деятельность приходится проводить разнообразные структурные преобразования, направленные на повышение их конкурентоспособности.

Реструктуризация предприятия представляет собой проведение комплекса мероприятий организационно-экономического, правового, технического характера, направленных на изменение структуры предприятия, его управления, форм собственности, организационно-правовой формы, что приводит к финансовому оздоровлению, повышению эффективности предпринимательской деятельности и конкурентоспособности.

Необходимость реструктуризации обусловлена целым рядом причин:

- неэффективность системы управления;

- низкий уровень ответственности  предприятий за последствия принимаемых  решений;

- небольшие размеры уставного  капитала;

- отсутствие эффективного механизма  судебных решений;

- необеспеченность единства предприятия  как имущественного комплекса;

- отсутствие достоверной информации  о финансово-экономическом положении  предприятия и т. д.

Целью реформирования предприятий является содействие их реструктуризации, способствующей улучшению управления на предприятиях, стимулированию их деятельности по повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, улучшению финансово-экономических результатов.

При подготовке к реструктуризации надо хорошо себе представлять синтезированный "портрет" предприятия, - каким оно станет, когда совершится переход от того "как есть" к тому "как надо".

Если реструктуризация бизнеса проводится как логичный и хорошо спланированный процесс, то она позволяет достаточно быстро прекратить падение стоимости бизнеса и начать постепенное ее восстановление (конечно, если бизнес потенциально жизнеспособен). Вместе с тем закладывается основа для выработки устойчивой стратегии роста и увеличения стоимости компании в будущем, в частности, путем выхода на рынки капитала, слияний и приобретений, стратегических альянсов.

Для реализации поэтапного стимулирования государством перехода на общепринятые принципы функционирования необходимо: