Реструктуризация предприятия в рыночных условиях

      Для  выработки стартерного комбикорма  имеются шелушильные машины ЗНМ-5,

которые обеспечивают ввод лущеного ячменя.

      С  целью улучшения вкусовых качеств  и повышения усвояемости комбикормов

функционирует    линия    по    производству    экструдированного     сырья,

призводительностью 300 кг. в час.

      Для    гранулирования    комбикормов     имеется     установка     ДГ,

призводительностью 2,5 тн. вчас. Она включает пресс - гранулятор  ДГ-1  -  2

шт., охладитель ДГ-2 - 2 шт., измельчитель ДГ-3 - 2 шт.

      Для  хранения готовой продукции цеха  кормов имеется  емкость  силосного

типа на 550 тонн.

      Цех  по производству премиксов расчитан  на  следующие  производственные

показатели:

     . призводительность  одного цикла 1тн;

     . часовая  производительность 3,5 тн. в час;

     . суточная  производительность 84 тн.

      Оборудование, преднозначенное для производства  премикса обеспечивает:

     . сохранение  специфических качеств сырья;

     . максимальную  точность в дозировке сырья  и наполнителя;

     . высокую  степень однородности готового  продукта;

     .  упоковку,  позволяющую  хранить  в  стабильных  условиях   продукты,

       подвергшиеся смешиванию;

     . механизацию  и автоматизацию наиболее точных  операций.

      На  имеющемся обрудовании по производству  премиксов в1996  году  освоен

выпуск 10, 20 и 30 % концентрата для свиней, броцлеров, кур - несушек.

      Выробатываемые  комбикорма, премиксы и концентраты  могут быть упакованы

в четырехслойные бумажные и полиэтиленовые мешки весом от 20 до 50 кг.

      В  настоящее время для призводства  концентрата  введены  дополнительно

линии ввода жидких ингридиентов: масло подсолнечное, жир  и  сантахина,  что

позволило повысить качественные показатели продукта.

      Силосный  склад оборудован всей аппаратурой, необходимой для  приема  и

контроля сырья,  поступающего  навалом  в  автомашинах  или  вагонах.  Склад

состоит из групп хранилищ силосного типа и разделен на 2 части,  из  которых

одна преднозначена  для  зернового,  а  другая  для  мучнистого  сырья.  Его

характеристики:

     . емкость  хранилищ силосного типа 5600 тн. (из  них 3800  тн.  зернового

       сырья и 1800 тн. мучнистого сырья);

     . прпускная  способность на приеме 80 тн. вчас (5%  тн/час  и  30тн/час.

       мучнистого сырья).

       Для оперативного контроля всего  поступающего сырья  и  вырабатываемой

продукции   на   Троицком   ОАО   "Концкорма"    создана    Производственная

технологическая лаборатория,  которая  оснащена  современными  методиками  и

приборами, позволяющими исключить выработку нестандартной продукции.

      Финансирование  находится  между  сбытом  и  снобжением.  Путем  прдажи

прдукции, или результата производственного  процесса  (Output)  зарабатывают

деньги, а при снобжении или  при  обеспечении  производства  (Input)  деньги

тратят. Однако часто отток и приток денег не одинаковы  (не  покрывают  друг

друга). Так,  крупные  инвестиции  могут  не  компенсироваться  выручкой  от

продаж. Поэтому временный недостаток  средств  для  уплаты  по  просроченным

ссудам и излишек денежных средств, затраченных  на  предоставление  кредитов

(лизинга, аренды), относится  к типичным задачам финансирования.  Сю  даже  в

рамках финансового менеджмента относят получение  дохода  (прибыли),  как  и

вложение капиталов в другие предприятия через рынок капиталов.

       Обучение  персонала  Троицкого  ОАО  "Концкорма"  и  внедрение  новых

технологий  должны   дать   возможность   сотрудникам   постоянно   повышать

квалификацию, и они благодаря этому  должны  быть  в  состоянии  внедрять  и

развивать новейшие технологии во всех сферах предприятия особенно в  области

новой продукции и производственных технологий.

      Задача  управления Троицкого ОАО "Концкорма" включает  работы,  которые

охватывают подготовку и принятие руководящих решений с целью  руководства  и

управления всеми другими производственными работами на предприятии. В  связи

с этим особое значение приобретает бухгалтерский  учет  на  предприятии,  он

должен  полностью  включать  и  оценивать  все  текущие  документы,  которые

характеризуют производственный процесс.

      Частные  задачи производственного трансформационного  процесса  (Input-

Output) и их связь  с процессом создания стоимости  могут рассматриваться  как

"стоимостная  цепочка", которая  расположенные  до  и  после  непосредственно

процесса изготовления продукции (производственного процесса).

       Исходя  из  сказанного   производственный   процесс   Троицкого   ОАО

"Концкорма" можно  определить как процесс воспроизводства  материальных  благ

и производственных отношений.

      Особое  место в производственном  процессе  Троицкого  ОАО  "Концкорма"

занимает опытное производство, где отрабатываются конструкция  и  технология

изготовления новых, вновь осваиваемых изделий.

      В  условиях сложного динамичного  современного производства  практически

невозможно найти предприятие с одним типом  производства.  Как  правило,  на

одном и том же предприятии и особенно в  объединении  имеются  цехи  участки

массового производства  ,  где  выпускаются  стандартные  и  унифицированные

элементы  изделий  и  полуфабрикаты,  и   серийные   участки,   на   которых

изготовляются полуфабрикаты ограниченного применения. Вместе с тем все  чаще

возникает необходимость формирования участков индивидуального  производства,

где изготавливаются особые  части  изделия,  отражающие  его  индивидуальные

характеристики и требующие выполнение специального заказа. Таким образом,  в

рамках одного производственного звена имеют  место  все  типы  производства,

что определяет особую сложность их сочетания в процессе организации.

 

 

   ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ТРОИЦКОГО  ОАО "КОНЦКОРМА"

 

 

 

                   3.1. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ

 

                          ТРОИЦКОГО ОАО "КОНЦКОРМА"

 

 

      Глубокие  социально-экономические изменения,  развитие  демократизации,

изменение  социальных  ценностей,  стремление   к   участию   в   управлении

производством,  а   также   возрастающие   сложность   и   взаимозависимость

организаций  и  окружающей  среды  приводят  к  пониманию,   что   выработка

плодотворных идей и  предложений  о  перспективах  развития  организации  не

является специальной прерогативой его руководителей. Более того,  необходимо

создать систему управления, которая использовала бы знания, умения и  навыки

работников всех  уровней  и  подразделений  организации.  Одновременно  этой

системе  должна  быть   адекватна   организационная   структура   управления

Троицкого ОАО "Концкорма". Это непременное условие эффективности  управления

предприятием.

      Более  чем двадцатилетний опыт функционирования  систем  стратегического

планирования и управления на Троицком ОАО "Концкорма" подтвердил  достаточно

высокую  их  эффективность.  Однако  отчетливо  проявился  ряд   недостатков

стратегического планирования. По нашему мнению, главная причина  заключается

в  том,  что  на  Троицком   ОАО   "Концкорма"   внедрение   стратегического

планирования осуществлялось в  рамках  морально  устаревших  организационных

структур  управления,  без   существенной   перестройки   форм   и   методов

управления,  систем  контроля.  Руководители   среднего   звена   управления

Троицкого ОАО "Концкорма" по прежнему главное  внимание  уделяли  достижению

текущих целей, вопросом оперативного  управления.  В  результате  происходил

как  бы  отрыв  рганизации  стратегического  планирования  от  руководителей

организации всех уровней. Выявилась  необходимость  обеспечить  связь  между

разработкой и реализацией стратегических планов. Процедуры  внутрифирменного

планирования  потребовалось  дополнить   реструктуризацией   организационной

структуры и механизмов управления.

        Современный   этап   реструктуризации   организационной    структуры

управления  Троицкого  ОАО  "Концкорма",  ориентированной  на  рынок  и   на

создание структур стратегического менеджмента,  приобретает  форму  "золотой

середины" между централизацией и децентрализацией властных функций.

      Тенденции  централизации и децентрализации  в  системах  управления,  в

формах  планирования  и  управления   тесно   связаны   с   производственно-

хозяйственными характеристиками  организаций  и,  в  первую  очередь,  с  их

отраслевой  структурой.   Так,   там   ,   где   производство   тяготеет   к

одноотраслевому, одно-продуктивному, где тесны связи между  технологическими

пределами   и   велики   объемы   производства,    обоснованно    применение

функциональных централизованных систем управления. В  этих  системах  ставка

делается  на  четкое  планирование  и  строгий   контроль   производственно-

хозяйственной деятельности.

       В  многоотраслевых  организациях,  к  которым  относятся  большинство

крупных научно-технических и производственных комплексов,  где  разнообразны

рынки   сбыта   и    технологии    производства,    слабы    внутрифирменные

производственно-технологическая  связи,  где  требуются  различные  рыночные

стратегии  по  каждой  группе  продукции  и   услуг,   более   целесообразна

децентрализация  в  управлении.  Она  проявляется  в  широкой   коммерческой

самостоятельности  стратегических  подразделений  фирмы  и   менее   жестком

контроле со стороны высшего руководства, который в  основном  осуществляется

по финансовым результатам.

       Таким   образом,   желание   найти   приемлемые   соотношения   между

централизованным и децентрализованным управлением приводит  к  необходимости

создать  реструктуризацию  систем  управления  Троицкого  ОАО   "Концкорма",

которая    характеризуется    централизованной     разработкой     стратегии

хозяйственной политики и децентрализованным оперативным управлением.

      Реструктуризация  существующей  системы   управления   Троицкого   ОАО

"Концкорма" и  изыскание внутренних резервов - наиболее быстрый  и  недорогой

путь стабилизации. Очень часто для того,  чтобы  "поднять"  предприятие,  не

нужно  ломать  все  до  основания,  а  затем  строить  новое.  Порой  бывает

достаточно  улучшить  управление,   ужесточить   финансовую   дисциплину   и

управление  издержками,  повысить   эффективность   работы   с   дебиторами,

пересмотреть  маркетинговую  политику,  цены,  изменить  систему  закупок  и

ассортимент,  поработать  с  человеческим   фактором   (изменить   мотивацию

поведения сотрудников). В  таком  случае  даже  при  существующей  структуре

возможно увеличить доходы и рентабельность до 20-30%.

      К  тому же руководство Троицкого  ОАО  "Концкорма"  может  сделать  все

необходимое  в  этом   направлении   самостоятельно   или   с   привлечением

консультантов.  Хорошим  помощником  в  этом  могут   стать   информационные

технологии. Они позволят не  только  контролировать  многочисленные  бизнес-

процессы предприятия, но и увязать их в единую прозрачную  систему,  удобную

для управления.

      Итак, есть несколько основных направлений, в  рамках  которых  ведется

поиск внутренних резервов Троицкого ОАО "Крнцкорма":  управление  издержками

(затратами),    дебиторской    задолженностью,     финансами,     закупками,

ассортиментом,  себестоимостью,  маркетингом,   ценообразованием,   сбытовой

сетью и персоналом.

      Второй  путь реструктуризации - процесс  более  сложный  и  длительный,

требующий  гораздо  больших  усилий.  В  основном  он   применяется,   когда

терапевтические   средства   уже   не   работают   и   нужно   хирургическое

вмешательство. Это  может  быть  смена  юридического  статуса,  продажа  или

закрытие отдельных производств,  переход  на  новые  виды  продукции,  новые

схемы сбыта. Такие проекты весьма эффективны  и  способны  увеличить  оборот

предприятия как минимум в два раза. Вся сложность  заключается  в  том,  что

само предприятие не может осуществить такой  проект.  Обязательно,  особенно

на  начальных  стадиях  нужны  консультанты,  которые  смогут   организовать

работу, подсказать способы реализации, оценить стоимость мероприятия.

      Третий  способ реструктуризации - это привлечение  инвестиций. Но  здесь

нужно отдавать себе отчет, что никто не будет вкладывать деньги в  "лежачее"

предприятие. Инвестиции вкладываются в развитие  предприятия,  а  не  в  его

оживление.  Привлечение  инвестиций,  как  правило,   следует   либо   после

реструктуризации, либо после наведения порядка. Таким  образом,  два  первых

пути можно считать подготовительными  по  отношению  к  третьему.  Когда  мы