Реструктуризация предприятия в рыночных условиях

матричная организационная структура, сочетающая черты и той и другой.

      Цель  создания матричной организации -  совместить  преимущества  обеих

описанных выше  структур.  Функциональная  часть  матричной  организационной

структуры обеспечивает совместное использование знаний и навыков компании  и

реализацию эффекта масштаба. В то же время  наличие  руководителей  проектов

или руководителей  по  видам  продукции  гарантирует,  что  конкретные  лица

непосредственно отвечают за эффективность видов продукции и  за  координацию

того, как различные функциональные  области  способствуют  обеспечению  этой

эффективности.

      Поскольку  к каждому  руководителю  применяются  свои  критерии  оценки

эффективности  его  работы,  разногласия  в  отношении  выбора  оптимального

решения в той или иной ситуации неизбежны. Так как матричная организация  не

обеспечивает последовательного подчинения  руководителей  разных  уровней  и

категорий, нередко оказывается неясным, кто должен  принимать  окончательное

решение - руководители  функциональных  подразделений  или  руководители  по

видам продукции. В связи с  этим  директора  многих  компаний  считают,  что

управлять матричной организацией слишком сложно.

      Матричная  организация может эффективно  функционировать при  правильной

ее разработке и применении. Такая организационная структура  особенно  часто

встречается в крупных  компаниях,  которые  производят  широкий  ассортимент

потребительских товаров. Как правило, для этих видов продукции  используются

общие  каналы  дистрибуции   и,   возможно,   эти   виды   продукции   могут

производиться на одних и тех же  производственных  мощностях,  но  в  то  же

время  должна  быть  обеспечена  быстрая   реакция   на   изменение   вкусов

потребителей - гибкое изменение каждого из этих видов продукции.

      Существует  набор  типовых  рекомендаций,  которые  предлагаются   при

реорганизации существующей структуры управления  почти  любого  современного

промышленного предприятия в России:

. вывод предприятия  из зоны ближнего банкротства  требует активного  участия

   в  управлении  генерального  директора,  что  возможно  только  в  случае

   снижения  числа замкнутых на него связей;

. для управления  оперативной  деятельностью,  обеспечения  производства  и

   реализации  задач технического  развития  фирмы  необходимо  более  четкое

   разделение  функций директора по производству  и главного инженера;

. характер деятельности  фирмы,  необходимость  решения  большого  комплекса

   задач в  области продаж  требует  создания  гибкой,  имеющей  определенную

   степень самостоятельности  коммерческой службы. Это  достигается  за  счет

   организации  службы по региональному  и  продуктовому  принципу,  передачи

   руководителям  службы  и  продуктовых  групп  определенных  полномочий  и

   ответственности  за принятые решения в области  продаж и покупок;

.  слабая   ориентация   на   конечного   потребителя   продукции   диктует

   необходимость  создания отдела маркетинга на  предприятии  и  передачи  ему

   функций совершенствования  ассортимента;

. для обеспечения  эффективного  функционирования  фирмы  необходимо  четкое

   разделение  функций финансовой службы и  бухгалтерии;

. обеспечение разработки  новых направлений деятельности  предприятия требует

   создания  службы  управления  изменениями  (основная  задача  которой   –

   организационное  обеспечение  адаптации  производства  и  технологического

   процесса  к меняющимся условиям рынка);

. для  занятия  перспективных  рыночных  ниш  необходимо  переориентировать

   службу управления  качеством на конечного потребителя;

. избыток персонала  и в то же  время  недостаток  квалифицированных  кадров

   диктуют необходимость  создания полноценной службы  работы с персоналом под

   началом директора  по персоналу, особенно в части  мотивации  и  аттестации

   персонала, а  также поиска и подготовки  высококвалифицированных кадров;

. передать транспортный  отдел в ведение коммерческого  директора, так как он

   обеспечивает, в основном, деятельность отделов  снабжения и сбыта;

.  ввести  должность  директора–администратора   с   передачей   ему   всех

   вспомогательных  и обслуживающих подразделений (в  том числе непромышленной

   сферы);

. в связи  с  ужесточением  конкуренции  необходим  рациональный  подход  к

   анализу деятельности  предприятия и планированию собственной  деятельности

   на  перспективу,  что  можно  организационно  обеспечить  введением  трех

   отделов (финансового  планирования, акционирования и  денежного  обращения,

   экономического) с подчинением их финансовому  директору.

 

 

   1.2. ОСОБЕННОСТИ  УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В УСЛОВИЯХ  РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ

 

 

      В  августе 1997 года правительство  одобрило  принципиальные  положения

«Концепции  реформирования  предприятий»  и   «Типовой   программы   реформы

предприятия», а также наметила подготовку  ряда  сопровождающих  нормативных

актов и приложений.  Необходимость  намеченных  преобразований  мотивируется

тем, что «одним из основных  препятствий  на  пути  к  экономическому  росту

становится медленный процесс преобразований на уровне предприятий».

      К  числу  наиболее  характерным  проблем,  препятствующих  эффективному

функционированию экономики на уровне предприятия, в документах отнесены:

1. Неэффективность  системы управления предприятием, обусловленная:

.  отсутствием  стратегии  в  деятельности  предприятия  и  ориентацией  на

   краткосрочные  результаты в ущерб среднесрочным  и долгосрочным;

. недостаточное  знание конъюнктуры рынка;

. низкий уровень  квалификации менеджеров и персонала,  отсутствия  трудовой

   мотивации  работников, падение престижа  рабочих  и  инженерно-технических

   профессий;

.  неэффективность  финансового   менеджмента   и   управления   издержками

   производства.

2.  Низкий   уровень   ответственности   руководителей   предприятий   перед

   участниками   (учредителями)   за   последствия   принимаемых    решений,

   сохранность  и эффективное использование  имущества  предприятия,  а  также

   финансово-хозяйственные  результаты деятельности предприятия.

3. Отсутствие достоверной  информации  о  финансово-экономическом  положении

   предприятия  для  собственников,  акционеров,  руководителей  предприятия,

   потенциальных  инвесторов и кредиторов, а также  для органов исполнительной

   власти.

      Очевидно, что ни одно предприятие не  может функционировать  бесцельно,

у каждого должно быть представление о том, что его ожидает, чего  оно  может

достичь.  Реализация  этих  положений  достигается  с   помощью   разработки

стратегии  развития  предприятия,  эффективного  сочетания  различных  видов

планирования,  повышения  результативности  маркетинга  и  т.д.  Это  должно

делаться  постоянно  и  непрерывно.   Но   эффективное   выполнение   данных

требований возможно  только  в  том  случае,  если  система  управления,  ее

механизм позволяют создать для этого  благоприятные  условия.  На  деле  это

означает необходимость совершенствования  самой  системы  управления  как  в

целом,  так  и  ее  отдельных  элементов.   Опыт   отечественных   передовых

предприятий, а также  зарубежных  компаний  свидетельствует,  что  основными

направлениями совершенствования системы управления являются следующие:

1. Децентрализация  управления.

2. Специализация  и диверсификация производства.

3. Совершенствование  хозяйственного механизма.

4. Постоянное стремление  сделать предприятие эффективно  работающим.

5. Создание стабильности  в деятельности предприятия.

      Децентрализация  управления  –  это  относительно  быстрая   адаптация

системы  управления  предприятием  на  происходящие  изменения  в   условиях

ведения бизнеса, как показывает опыт отечественных  и  зарубежных  компаний,

зависит от степени централизации (децентрализации) в принятии  решений.  Это

связано с той мерой, в которой полномочия уровня переходят на  более  низкие

уровни  управления  (децентрализация)  или  сохраняются  на  верхнем  уровне

(централизация).

      Эффективное  функционирование   структуры,   состоящей   из   большого

количества  уровней,  требует  разработки  обширных  правил,  инструкций   и

процедур. В итоге все это делает структуру управления не только  громоздкой,

но и не гибкой, не способной оперативно реагировать на  быстро  изменяющуюся

ситуацию. Вот почему с 70-х годов, в условиях быстро  изменяющегося  спроса,

сокращения  жизненного  цикла  многих   товаров,   расширения   номенклатуры

продукции,  уменьшения  объема  ее   выпуска,   усложнения   технологических

процессов, усиления  требований  к  качеству  обслуживания  и  продукта  при

решении  проблемы   своевременного   выполнения   заказов,   децентрализация

управления  приобретает  первостепенное  значение.  С  одной  стороны,   она

позволяет быстро реагировать на запросы потребителей, а с  другой  –  делает

процесс  принятия  решений  более  действенным.  Децентрализация  управления

происходит в двух взаимосвязанных направлениях: путем делегирования  прав  в

принятии решения и за счет  разукрупнения  крупных  компаний  и  перехода  к

относительно небольшим автономных структурным единицам,  наделенным  правами

принимать решения по всем производственным и хозяйственным вопросам.

      Делегирование  власти  с  высших   уровней    управления   на   низшие

обусловливается   рядом   причин.   В   производственной   и   хозяйственной

деятельности возникает много неопределенности и риска,  ситуация  постепенно

изменяется,  что  становится  характерной   чертой   развития   предприятия,

усложняется  протекание  производственных   процессов.   Поэтому   ни   один

руководитель, даже самый  талантливый,  не  в  состоянии  охватить  во  всей

полноте  происходящие  изменения   и   процессы.   Решение   этой   проблемы

предполагает делегирование власти с высшего уровня на  низшие.  Здесь  важно

помнить, что при делегировании власти руководители не уменьшают  собственную

ответственность.

      Разукрупнение  компаний  идет  по  принципу  создания   горизонтальных

структур, то есть компании сокращают число уровней управления и  расширяются

по горизонтали  путем  создания  автономных  структур,  подчиняющихся  вице-

президентам.

      Специализация  и диверсификация производства  представляет собой  основу

для занятия им лидирующих позиций на рынке. Вместе с тем,  получая  максимум

выгоды из своей специализации, предприятие обязано  одновременно  заниматься

диверсификацией. Специализация и  диверсификация  в  отрыве  друг  от  друга

малопродуктивны. В связи с этим  в  задачу  управления  входит  установление

правильного   соотношения   между   ними,   т.к.   именно   оно   определяет

продуктивность ресурсов предприятия, его устойчивость и экономический  рост.

 

      Совершенствование  хозяйственного  механизма  -  это  такое  построение

организационных  структур  управления,  мотивации  и   методов   управления,

которые позволяли бы предприятию  не  только  адаптироваться  к  изменениям,

происходящим в окружающей среде, но и создавали возможности быть  готовым  к

вызовам завтрашнего дня. В основе  совершенствования,  как  показывает  опыт

производственных компаний промышленно развитых стран, лежит  серия  новшеств

и  новых  подходов  к  ведению  бизнеса.  Это,  например,  создание   своего

покупателя.

      Решение  данной задачи предполагает постоянное  проведение  критического

самоанализа деятельности предприятия. Центр внимания, как считает  известный

американский экономист Питер Ф.  Дракер,  в  проведении  самоанализа  должен

находиться   в    области    поиска    неожиданного.    Например,    следует

поинтересоваться: кто  не  покупает  продукцию  предприятия  и  почему?  Что

покупатели  предприятия  (и  не  покупатели)  приобретают  у  других?  Какую

ценность имеют для них эти приобретения? Конкурируют ли они  фактически  или

потенциально  с  тем  удовлетворением,  которое  приносят   товары   данного

предприятия или услуги? Все  это  заставляет  предпринимателя  действительно

встать на рыночную точку зрения, а не просто говорить о ней.  Следовательно,

маркетинг – это нечто большее, чем исследование  рынка  и  потребителя.  Во-

первых, его главной задачей становится взгляд  на  бизнес  в  целом,  а  во-

вторых, он должен рассматривать не просто своего  потребителя,  свой  рынок,

свои изделия, а рынок вообще, потребителя  в  целом,  его  покупки,  систему

ценностей, степень удовлетворения, устоявшиеся схемы покупок и  затрат,  его

рационализм.

      Постоянное  стремление  сделать  предприятие  эффективно   работающим.

Существуют три пути развития данного направления: