Разработка системы банка данных о методах и технологиях управление предприятием в кризисных ситуациях

Блок 2. Предполагается проверка целесообразности и своевременности проведения мероприятий  по антикризисному управлению. При  нецелесообразности происходит возвращение  к исходной ситуации – поиску новых  целей, планированию по ним специальных  мероприятий. Если есть обоснование  целесообразности и своевременности  «включения» антикризисного управления, совершается переход к блоку 3.

Блок 3. На этом этапе создаются  антикризисные управленческие решения.

Важнейшим этапом является получение  необходимой информации о ситуации в организации, структурно-морфологический  анализ ситуации, определение необходимых  ресурсов, определение путей вывода организации из кризисной ситуации, проверка возможности достижения поставленных целей.

Блок 4. На четвертом этапе создается  система реализации мероприятий  по разрешению острых противоречий в  организации.

При этом группой специалистов, подготовившей  эти решения, определяются их конкретные исполнители. Исполнитель должен располагать  необходимыми и достаточными ресурсами  для выполнения антикризисного управленческого  решения, а также обладать знаниями и навыками по управлению кризисными ситуациями.

Блок 5. На этом этапе антикризисного управления осуществляется организация  выполнения управленческих решений. Это  конкретные организационно-практические мероприятия, реализация которых в  четко определенной последовательности позволит достигнуть целей, поставленных в антикризисном управлении.

Блок 6. На следующем этапе необходимы оценка и анализ качества выполнения управленческих решений по показателям  деятельности организации. Если качество выполнения управленческого решения  удовлетворяет критериям эффективности, т. е. в деятельности организации  установлена положительная динамика развития, начинается следующий этап антикризисного управления.

Блок 7. Теперь проверяется целесообразность проведения дальнейших работ по выводу организации из кризисной ситуации, определению стадии антикризисной  программы.

Блок 8. На заключительном для данной технологической схемы этапе  антикризисного управления разрабатываются  мероприятия по прогнозированию  будущих кризисных ситуаций. Прогнозирование  позволяет, если не избежать кризисной  ситуации, то подготовиться к ней  и минимизировать ее последствия.

Важной является система контроля и раннего обнаружения признаков  предстоящей кризисной ситуации. Укажем здесь лишь основные ее моменты.

1. Серьезным предупреждением грядущего  неблагополучия предприятия может  быть отрицательная реакция партнеров  по бизнесу, кредиторов, банков, поставщиков,  потребителей на различные мероприятия,  проводимые организацией.

Значимыми являются различные преобразования предприятия (структурные, организационные, открытие или закрытие подразделений, филиалов, дочерних фирм, их слияние), частая и необоснованная смена поставщиков, освоение новых сегментов, риски  в закупке предметов труда  и другие изменения в его стратегии.

Другой характеристикой, значимой для инвесторов, стали изменения  в системе менеджмента и организационной  культуре компании.

2. Грядущую кризисную ситуацию  характеризуют также изменения  финансовых показателей, финансовая  отчетность и результаты аудиторских  проверок.

Предметом тщательного наблюдения здесь являются:

1) задержки с предоставлением  бухгалтерских документов (могут  отражать умышленные действия  или низкую квалификацию работников  финансовых подразделений);

2) увеличение или уменьшение  материальных запасов (может свидетельствовать  о сознательных действиях или  о неспособности компании осуществить  поставки);

3) изменения в активной и пассивной  частях бухгалтерского баланса;

4) уменьшение доходов предприятия  и падение его прибыльности, обесценивание  его акций, установление чрезмерно  низких или высоких цен на  продукцию и т. д. Вызвать  беспокойство могут также внеплановые  проверки предприятия, ограничение  его коммерческой деятельности  органами власти, отмена и изъятие  лицензии и т. д.;

5) увеличение задолженности предприятия  поставщикам и кредиторам.

 

 

2.4 Технология разработки управленческих решений в антикризисном управлении

Наиболее ответственный этап при  выводе организации из кризисной  ситуации – разработка управленческих решений. Качество управленческих решений зависит от множества факторов, наиболее значимыми из которых можно назвать следующие:

1. Категория проблем:

а) стандартные проблемы. Такие  проблемы не допускают никаких отклонений в сторону, и в конечном счете в их решении главную роль должны играть умения и навыки;

б) типовые проблемы. Разрешаются  на основе существующих правил и алгоритмов, причем в ходе решения следует  из множества способов выбрать оптимальный  набор правил и схем, который позволяет  добиться успеха;

в) эвристические проблемы. В ходе их решения нужно либо найти гдето, например в литературе, либо сформулировать самим правила их решения с последующим их использованием.

2. Условия использования:

а) квазистабильные, или благоприятные, условия, когда перед специалистом не возникает никаких непредвиденных ситуаций, он пребывает в обычной, спокойной обстановке;

б) экстремальные, т. е. такие условия, когда от специалиста требуется показать все свои качества и по ним будут судить о его профессиональной пригодности от этого в какойто мере зависит его дальнейшая судьба;

в) кризисные условия, когда возникают  непредвиденные ситуации, ведущие или  могущие повести к срыву обычных  показателей деятельности, а в  отдельных случаях приводящие к  авариям, катастрофам и аналогичным  явлениям.

3. Достаточность исходной информации:

а) недостаточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи необходимо найти исходную информацию, чтобы достичь поставленной цели;

б) достаточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи вполне достаточно той информации, которая имеется в распоряжении специалиста;

в) избыточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи не требуется такого большого объема информации.

4. Достоверность исходной информации:

а) явно недостоверная, не соответствующая  условиям задачи, выявить недостоверность  которой не представляет труда;

б) псевдодостоверная, соответствующая условиям задачи, однако содержащая такие сведения, которые не позволяют найти правильное решение исходной задачи;

в) полностью достоверная, соответствующая условиям задачи и позволяющая получать правильное решение исходной задачи.

5. Масштаб проблемы:

а) глобальные проблемы – от их решения  зависит жизнедеятельность целых  регионов, а в отдельных случаях  и всей планеты в целом;

б) локальные проблемы – от их решения  зависит существование малой  группы индивидов или отдельного человека;

в) микролокальные проблемы – от их решения зависит конкретный поступок отдельного человека.

6. Техническое оснащение:

а) отсутствует. В наличии нет  необходимых технических средств для постановки качественного процесса обучения;

б) имеется в недостаточном объеме. Технических средств недостает  для устойчивого, качественного  процесса обучения;

в) имеется в достатке. Технические  средства присутствуют в полном объеме и функционируют в соответствии с требованиями учебного процесса.

Общая последовательность создания управленческих решений включает 11 блоков.

Блок 1. Подготовка управленческих решений, разработка системы мер по выводу организации из кризисной ситуации.

Блок 2. Сбор первоначальных данных о состоянии дел в компании.

Блок 3. Подготовка управленческих решений  по выводу организации из кризисной  ситуации, проводится структурно-морфологический анализ.

Блок 4. Определение целесообразности и путей вывода организации из кризисной ситуации. Целесообразно  или нецелесообразно и как  возможно выводить организацию из кризисной  ситуации зависит от того, насколько  сильно кризис повлиял на деятельность.

Блок 5. При выяснении того, что  момент начала дельности по выводу организаций из кризисной ситуации прошел, возможен лишь контроль за протекающими в ней процессами без вмешательства  в них, а также получение государственной поддержки.

Блок 6. В случае, если кризисная  ситуация оказала сильное негативное воздействие на деятельность организации  и дальнейшее ее существование невозможно, строят модель деструктуризации, прекращения  ее деятельности и объявление банкротом.

Блок 7. В случае, если кризисная  ситуация оказала слабое негативное воздействие на хозяйственную деятельность предприятия, строят модель реорганизации (изменение статуса). Здесь предполагается изменение организационной структуры, сокращение тех производств, которые  убыточны или затраты на которые  несоизмеримы с получаемой прибылью.

Блок 8. Установление целей реорганизации  группой специалистов, занимающихся антикризисным управлением, определение  ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Блок 9. Разработка мероприятий по реализации поставленных целей, которая  включает в себя составление программы  действий специалистов, реализующих  антикризисные управленческие решения, учитывающей факторы кризисной ситуации.

Блок 10. Осуществляется проверка возможностей достижения поставленных целей.

Блок 11. На основе полученных данных разрабатываются  управленческие решения по выводу организации (предприятия) из кризисной ситуации (антикризисные управленческие решения). Для того чтобы определить стратегию  будущей деятельности предприятия  необходимо провести структурно-морфологический  анализ (СМА) кризисной ситуации. Анализ конкурентного успеха служит основанием для корректировки рыночной стратегии предприятия, обоснования конкретных шагов по одержанию победы в конкурентной борьбе. Рыночные позиции предприятия характеризуют доля на рынке, относительная цена, качество продукта, относительные издержки по сравнению с лидерами рынка. Успех предприятия на рынке определяется рентабельностью инвестиций, оборотом средств и др.

 

2.5 Параметры контроля кризисных ситуаций в механизмах антикризисного управления.

Важнейшим моментом в правильно  организованной деятельности по выводу предприятия из кризисной ситуации является сбор исходной информации о  ситуации в нем и первичный  анализ деятельности. Такой сбор и анализ могут вестись с различными целями по различным методикам, что объясняется спецификой конкретной ситуации. Такими направлениями деятельности антикризисной команды по реализации антикризисных мероприятий может быть анализ: потенциала ее кадрового состава; адаптации организационных структур к изменяющимся условиям; ее финансового состояния; информационной культуры сотрудников; изменения научно-технического потенциала организации и отрасли; влияния правовой базы на компанию; изменений в состоянии окружающей среды и их влияние на деятельность организации; решения проблем безопасности.

Из всего многообразия направлений  работы группы специалистов по выводу организации из кризисной ситуации прежде всего необходимо выделить анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. К основным направлениям анализа финансового состояния организации относят: анализ динамики состава и структуры имущества организации; анализ состояния запасов и затрат; оценку движения источников финансирования; анализ финансовых коэффициентов. Финансовые результаты деятельности предприятия в рыночных условиях оцениваются также целой системой индикаторов, важнейшее место среди которых занимает прибыль. Информация о размерах и форме высоколиквидных активов организации, как правило, сосредоточена в следующих источниках: балансе, главной книге, договорах. На предприятии, находящемся в кризисе, часто происходят кражи и хищения.

Возможные методы хищений и их отражение  в документах таковы: регулярные хищения  через обналичку, перевод денег по договорам поставки, учреждение новых фирм и перевод туда денег, хищения при поставках, сбыт неучтенной готовой продукции, завышение расходов сырья, фиктивный наем работников.

Технология контроля в области  управленческого учета такова: требуется  выяснить, как организовано поступление  управленческой информации руководству  организации; какая информация, из каких подразделений и от каких лиц, как часто и кому поступает; определить, достаточна ли она для специалистов по антикризисному управлению, а также позволяет ли она руководству оперативно управлять.

При работе с себестоимостью можно  разбить бизнес процессы компании на три части: поставки – производство – сбыт, оценить резервы снижения себестоимости на этих трех стадиях, определить, имеется ли в организации программа снижения себестоимости, при расчете себестоимости и калькулированние затрат учесть временной фактор, грамотно нормировать себестоимость, производить калькулирование, учет, контроль и регулирование маржинального дохода, организовать постоянный динамичный пересчет себестоимости, провести анализ сбыта, определить, какую площадь занимает производство основной продукции, проанализировать, насколько часто меняется оборудование, определить, как можно использовать свободные площади, оценить возможность проведения среди руководства и сотрудников организации опросы.