Особенности антикризисного управления

Энергозатратные процессы в настоящее время присущи прак-тически всем промышленным предприятиям, у которых ранее энер-гия была относительно дешевой, а поставки сырья -- беспере-бойными. Сегодня технологические процессы необходимо при-способить таким образом, чтобы более совершенная технология компенсировала рост затрат сокращением длительности произ-водственного цикла, материалоемкости, энергоемкости и трудо-емкости.

4.3. Антикризисная кадровая / управленческая  стратегия

Улучшение кадрового потенциала. Если финансовые прогно-зы показывают убытки от основной деятельности, то продолже-ние функционирования бизнеса связано, как правило, со сменой управленческой команды. Управление персоналом предприятий анализируется в функциональных срезах: маркетинг, производ-ство, финансы и кадры. Ответственность и полномочия делегиру-ются руководителям структурных подразделений, выделяются центры ответственности учета затрат и прибылей. Коллектив ак-тивно включается в реорганизацию структуры предприятия.

На управление персоналом кризисного предприятия также влияют внешние (законодательное регулирование трудовых от-ношений, ситуация на рынке труда, активность профессиональ-ных и общественных объединений) и внутренние (цели фирмы, организационная структура, стиль управления, условия труда, потенциал коллектива) факторы.

Антикризисная политика управления персоналом неплатежес-пособного предприятия концентрируется на разработке главных принципов и приоритетов кадровой политики, планировании структуры и штата по назначению, резервам и перемещению, со-здании и поддержке информационной базы о движении кадров, мотивации труда, формировании программы адаптации к изме-нениям, профориентации и переподготовки, методов оценки со-ответствия кадровой политики долгосрочной стратегии фирмы.

Для восстановления платежеспособности и выхода предприятия на нормальный режим работы, характерный для рентабельного и ра-стущего бизнеса, закрепления позиции предприятия на рынке руко-водитель должен располагать командой, способной подходить к ра-боте творчески, профессионально, преломить негативно ситуацию за счет победы конструктивных сил над деструктивными силами.

Недооценка роли человеческого фактора в условиях экономи-ческого кризиса предприятий привела к потере высококвалифи-цированных кадров, «разбазариванию» стратегически важного имущества. По мере накопления капитала и опыта грамотными предпринимателями кризисные предприятия постепенно перехо-дят в руки эффективных собственников, которые формируют мо-лодые управленческие команды, владеющие современными рыноч-ными инструментами принятия продуктивных решений.

Стратегия усиления кадрового потенциала предприятия. Пер-вым действием, касающимся всех отделов, в особенности отделов маркетинга и сбыта, бухгалтерии и финансов, является подбор на вакантные должности специалистов, отвечающих требованиям вре-мени. Смена руководства также необходима, если реализуются не-адекватные текущим условиям и долгосрочной стратегии методы.

Повышение квалификации персонала, устранение дублирова-ния, налаживание взаимодействия между подразделениями и цели оздоровления -- главные звенья кадровой политики кризисного предприятия. Чтобы эффективно двигаться навстречу поставлен-ной цели, руководитель должен координировать работу и побуж-дать людей ее выполнять.

В большинстве случаев наблюдаемый избыток персонала на кризисных предприятиях -- одна из причин высоких издержек производства и непродуктивного управления кадрами.

Внедрение новых методов управления. Борьба за рынки вы-нуждает пересмотреть отношения к роли стратегического планирования, контроллинга и мониторинга. Бюджетирование возвра-щается на качественно новой основе, совершенствуется информа-ционная база управления за счет приобретения готовых баз дан-ных и программных продуктов, используемых в различных аспек-тах деятельности (маркетинг, финансы, производство, кадры/ управление). Если программные продукты будут совместимы друг с другом, то появится возможность трансформации данных из раз-ных форматов документов и подразделений. Антикризисная стра-тегия внедрения новых методов управления применялась для оз-доровления текстильного, мебельного, фармацевтического пред-приятий, а также предприятия, занимающегося производством строительных материалов.

Реорганизация управления предприятием. На кризисных пред-приятиях возникает необходимость адаптации предприятия к по-требностям «профильного бизнеса» и пересмотру целесообразнос-ти сохранения непрофильных процессов. Для этого разрабатывает-ся новая организационная структура (введение новых функций, таких как финансовое планирование и контроль). Руководители подразде-лений (центров ответственности) должны приобрести соответству-ющие полномочия и ответственность за работу своего сектора. Для готовности адаптации к переменам в экономической обстановке не-обходимо внедрение новой культуры производства, ориентирован-ной на рынок. Антикризисная стратегия реорганизации управления предприятием применялась для оздоровления предприятия, произ-водящего резино-техническую продукцию.

4.4. Антикризисная финансовая стратегия

Разработка финансовой стратегии выхода из кризиса должна находиться в полном согласии со стратегической задачей роста стоимости чистых активов (либо приведением ее в соответствие с прогнозом продаж), что, в конечном счете, ведет к максимизации рыночной стоимости бизнеса и поддержании его инвестицион-ной привлекательности. Из-за сложностей и временного лага, свя-занных с привлечением внешних источников финансирования, ру-ководство на первых порах заинтересовано в оценке такого тем-па роста, который можно поддерживать с помощью внутренних источников финансирования.

Разработка антикризисной финансовой стратегии предприятия нацелена на построение эффективной системы управления финанса-ми, с помощью которой можно обеспечить решение стратегических и тактических задач его деятельности. Реформирование предприятия направлено на решение таких стратегических задач, как оптимизация прибыли, рост стоимости чистых активов (максимизация рыночной стоимости бизнеса), оптимизация структуры капитала и формирова-ние инвестиционной привлекательности предприятия.

Стратегия повышения ликвидности активов. Направлена на рост стоимости чистых активов (собственного капитала) как не-обходимого условия соблюдения стратегического направления оздоровления: «финансовая реструктуризация -- рост стоимости чистых активов при сокращении убытков и наращивании прибы-ли -- достижение финансовых показателей, характеризующих рен-табельный и растущий бизнес».

Многие предприятия до сих пор несут бремя расходов по со-держанию не принадлежащего им имущества социально-культур-ного назначения. Поэтому для повышения ликвидности активов необходимо в первую очередь передать эти объекты на баланс местных органов власти, также провести ревизию неиспользован-ных (излишков) нематериальных и производственных активов. Для улучшения структуры оборотных активов необходимо взыскание просроченной дебиторской задолженности (возможна претензионная работа, обращение в арбитражный суд для признания дол-жника банкротом, продажа долгов, переуступка прав и др.). Ан-тикризисная стратегия повышения ликвидности активов была применена для оздоровления предприятия по производству резино-технической продукции.

Стратегия оптимизации структуры капитала. Направлена на достижение приемлемого соотношения долга и собственности, как правило, в общей сумме источников долгосрочного финансиро-вания (что и достигается ростом стоимости чистых активов), ми-нимизацию издержек на привлеченный капитал и, в конечном сче-те, рост рыночной стоимости бизнеса.

Проблема привлечения инвестиций, способных создать мощ-ный импульс финансово-хозяйственного развития, актуальна для большинства предприятий. Рассматриваются такие варианты, как дополнительная эмиссия акций, выпуск облигаций, привлечение долгосрочных кредитов и займов, иностранного капитала, субсидий, дотаций, грантов от государства и иных фондов, а также использование лизинга как метода обновления основных средств.

Первый шаг на пути оптимизации структуры капитала -- до-стижение роста стоимости чистых активов. Только после кропот-ливой и эффективной работы по «оздоровлению» имущества, при-дания ему статуса ресурсов, обещающих получение прибыли, в будущем, можно начинать рассмотрение вариантов привлечения дополнительных источников финансирования.

Антикризисная стратегия оптимизации структуры капитала применялась для оздоровления машиностроительного предприя-тия.

Стратегия улучшения системы учета и контроля издержек. Направлена на организацию системы управленческого учета в целях концентрации внимания руководства на выявление внут-ренних резервов, стратегическое и оперативное управление зат-ратами и прибылью, рост конкурентоспособности.

Особого внимания заслуживает управление структурой затрат в части переменных и постоянных, силой воздействия производствен-ного рычага, уровнем безубыточности и маржинальной безопасно-сти (зоны финансовой прочности). Оптимизация учетной политики тесно связана с совершенствованием финансового, налогового и управленческого учета, выявлением преимуществ калькулирования ограниченной себестоимости (на основе производственных и пере-менных затрат), повышения гибкости ценообразования и управле-ния прибылью. Для адекватного отражения деятельности предприя-тия необходимо исправить имеющиеся бухгалтерские ошибки, по-высить ответственность бухгалтеров за выполняемую работу и расширить их функции по аналитическому (управленческому) учету.

Антикризисная стратегия улучшения системы учета и контро-ля издержек была применена для оздоровления предприятий тек-стильной промышленности, производства строительных матери-алов и мебели.

Стратегия оптимизации прибыли. Включает ужесточение конт-роля рентабельности продукции и стоимости операционных акти-вов, использование возможностей ценовой политики (арбитраж-ного ценообразования) и оптимизации ассортиментной политики. Стратегия преследует цель выявления добавленной стоимости, «спрятанной» внутри предприятия в возможных резервах подраз-делений (центров ответственности), способных увеличить свой вклад в покрытие постоянных затрат и получение желаемой прибыли.

Антикризисная стратегия оптимизации прибыли была при-менена для оздоровления предприятий фармацевтической про-мышленности.

Подводя итог рассмотрению стратегий, необходимо отметить, что при выборе антикризисной маркетинговой стратегии целесо-образно концентрировать силы и средства на какой-то одной стра-тегии. В других функциональных подсистемах управления пред-приятием можно выбрать более одной стратегии выхода из кри-зиса, так как они в некоторых случаях дополняют друг друга.

Интегрирование маркетинговой стратегии с производствен-ной стратегией, кадровой / управленческой стратегией, финансо-вой стратегией позволяет определить стратегический план пред-приятия.

Список литературы

1. Антикризисное управление: Учебник. - 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. проф. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 620 с. - (высшее образование).

2. Стратегия и  тактика антикризисного управления  фирмой/ Богданова Т.А., Градов А.П. и др.; Под ред. Градова А.П. и  Кузина Б.И. - СПб.: "Специальная литература", 2006. - 511с.

3. Жарковская  Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное  управление: Учебник. - 4-е изд., испр. и доп. - М.: Омега-Л, 2007. - 368 с. - (Серия «Высшая школа менеджмента»).