Материальное и нематериальное стимулирование персонала

Необходимо помнить, что эффективность премирования работников в определяющей степени зависит от правильного, объективного определения и утверждения показателей и условий премирования. Личная заинтересованность работника в достижении положительных конечных результатов в целом по организации, таких как снижение затрат, может быть реализована только через выполнение показателей, обусловленных рамками его деятельности, функциональными обязанностями работника.

Система показателей и условий  премирования должна быть гибкой, восприимчивой к возникающим проблемам, узким местам, изменениям в производстве, структуре управления и составе функций, и вместе с тем показатели должны действовать по возможности длительный срок. Показатели премирования должны быть адекватны основным целям и задачам, в частности для руководства они должны быть увязаны главным образом с прибылью и, возможно, с некоторыми другими системными показателями, для рабочих и специалистов — с экономией ресурсов, увеличением производительности или качества работ.

Условия премирования должны охватывать производственную и трудовую дисциплину, охрану труда и технику безопасности, культуру производства и выполнение различных мероприятий.

КТУ применяемая в ОАО «Лакмол»  как оценка деятельности каждого работника в рамках определенного коллектива, цеха, группы обладает определенными преимуществами и определенными недостатками.

К преимуществам можно отнести  повышение личной заинтересованности в результатах своего труда и справедливое вознаграждение всех работников. С помощью оценки трудового участия работник путем достижения целей организации может достигнуть личных целей, таких как:

- оценка его заслуг;

- признание его лучшим в данном  коллективе;

- получение большего, чем у других в коллективе, вознаграждения.

С помощью КТУ в работе коллектива может возникнуть соревновательный эффект, а наиболее ленивых работников будет подстегивать желание «не быть худшим» (эффект присоединения к большинству), что может привести к увеличению эффективности работы всего подразделения.

Минусы: во-первых, КТУ может применяться только к небольшому количеству работ и не может иметь место при оценке творческой работы, сложной и специализированной работы, управленческой деятельности и т.д.

Вторым минусом является тот  факт, что при оценке деятельности с помощью КТУ меньше всех начинают получать молодые и неопытные, а также пожилые и менее энергичные, что неоправданно с позиции долгосрочных целей организации. Молодые сотрудники являются перспективой для компании. Их увольнение нежелательно. Пожилые работники имеют наиболее ценный опыт, который передают молодым. Массовое увольнение работников с большим стажем может привести к снижению эффективности работы, исчезновению лояльного отношения к компании, увольнениям других работников, которые будут искать работу с лучшими перспективами.

Учитывая преимущества и недостатки применения КТУ при оценке индивидуального вклада работников, на практике оптимальным является его временное применение в ОАО «Лакмол» для поднятия эффективности работы до определенного уровня с постоянным регулированием возможных вышеперечисленных проблем.

В ОАО «Лакмол» резко усиливается зависимость оплаты индивидуального труда от показателей работы предприятия, в связи с чем тариф (в отличие от премий, доплат и надбавок), непосредственно не связанный с результатами труда  работника  во многом теряет свое значение. Согласно результатам исследований, проведенных в ОАО «Лакмол», чем выше показатели работы предприятия, тем ниже доля тарифной оплаты труда его работников.

Большинство работников предприятия  одной из основных проблем называют неудовлетворительные критерии оценки труда (как правило, они субъективны, например, в отношении практики оплаты труда в зависимости от продолжительности работы в организации).

Было бы целесообразно разработать и принять государственный стандарт, касающийся оплаты труда в частном секторе, который, с одной стороны, предоставил бы работодателям широкую свободу выбора систем оценки и оплаты труда персонала, с другой - обеспечил охрану трудовых прав работающих.

Для обеспечения интересов и  работника, и руководителей ОАО «Лакмол» необходимо обеспечить рост оплаты при снижении ее затрат на единицу продукции и гарантировать повышение оплаты каждому работнику с ростом эффективности деятельности предприятия. В этом и состоит принцип стимулирования работников, когда увеличение оплаты труда возможно только при увеличении эффективности производства и, наоборот, увеличение эффективности производства ведет к увеличению оплаты работников. Таким образом, руководители ОАО «Лакмол» увеличивают свою прибыль, а работник увеличивает свое материальное положение.

Достичь решения этих задач можно только при условии принятия государственной программы по реформированию отношений в области оплаты труда .

Существует мнение, что государство  не должно вмешиваться в предпринимательскую  деятельность, в том числе в вопросах стимулирования в целом и заработной платы в частности, так как рынок сам все расставит по своим местам. На мой взгляд, это мнение ошибочно, так как в условиях неразвитой рыночной инфраструктуры и социальных институтов вряд ли можно ожидать серьезных изменений в сфере оплаты наемных работников. Кроме того, опыт развитых зарубежных стран показывает, что в них, несмотря на рыночный характер экономики, государство принимает самое активное участие в регулировании вопросов оплаты труда, заключения коллективных договоров и социальной защиты наемных работников.

 

 Заключение.

 

Стимулирование работников и сотрудников  на предприятии занимает одно из центральных  мест в управлении персоналом, поскольку  она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.

Стимулирование – воздействие  не непосредственно на личность, а  на внешние обстоятельства с помощью  благ, стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который  платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе  стимулировании труда.

Процесс морального и материального  стимулирования труда в ОАО «Лакмол» предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда его качества.

В ОАО «Лакмол» встречается множество систем премирования, стремящихся наиболее справедливо оценить труд персонала, учесть специфику работы, цели и принципы организации и стимулировать повышение эффективности, качества или производительности труда. Премирование всех или большинства работников находится в прямой зависимости от конечных результатов деятельности организации

Разделение заработной платы на основную, выплачиваемую в зависимости от занимаемой должности, и вознаграждение, определяемое по результатам индивидуального вклада работников, способствует более объективной оценке количества и качества труда персонала.

Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству фирмы действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия.

Успех любой фирмы во многом зависит  от того, на сколько полно и точно  было  проанализировано реальное состояние дел в области управления предприятием. Экономические реформы предполагают утверждение таких условий хозяйствования, при которых работники получают реальную возможность проявить свою инициативу и чтобы эти условия пробудили у них интерес к трудовой деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001);

2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала - М:. Юрист,1998. – 469 с.;

3. Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. – 2-е изд., доп. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 149 с.;

4. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2008. – 864 с.;
5. Кабушкин Г.Р. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1997. – 147 с.;
6. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2008. – 447 с.;

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Даю, 2003;

8. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В «Управление персоналом», – М.: «Финстатинформ», 2004ж
9. Рогожин М.Ю. Управление персоналом: практ. пособие. – М. : ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 320 с.;
10. Травин В. В. Основы кадрового менеджмента, – М. «Дело», 2005.
11. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. Пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
12. Экономика организации (предприятия): учебник / под ред. Н.А. Сафронова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2007. – 618 с.;

13. Ацканов Т.А. Международный опыт стимулирования труда. // Юрист. – 2009. -№ 3;
14. Бобков В.Н., Меньшикова В.И., Степанов Т.И. Об опыте и проблемах отраслнвых социальных нормативов (на примере оплаты труда)// Уровень жизни населения регионов России. – 2009. - № 8;

15. Верхоглазенко В. Базовые элементы построения механизма оптимального стимулирования труда //Управление персоналом. – 2006. - №3. –С. 23-27

16. Гетманенко В. Профессиональное оформление положения о премировании позволяет быстро и эффективно разрешать споры с работниками. // Трудовое право. – 2008. - № 12;
17. Железнова И. проблемы формирования константной и переменной частей оплаты труда. // Трудовое право. - 2008. - № 2;

18. Журавлев П. Практика материального стимулирования при управлении работниками //Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2006. - № 5;

19. Журавлев П. Некоторые аспекты практики материального стимулирования //Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2006. -№ 4;
20. Милаш Е. Система премирования: Социальное и моральное стимулирование //Кадровые решения. -2006. - № 5;
21. Петрова   Е.   А.   Система   дополнительного   вознаграждения   в   международной компании // Справочник по управлению персоналом. 2002. № 6;
22. Самойлов И. Премирование и материальное стимулирование //Экономика и жизнь. – 2006. - №28, июль. – С.11-13
23. Симонов Е. Организация оплаты и стимулирования труда на промышленном предприятии //Управление персоналом. – 2006. - №6. – С. 32-35.

¹ Кабушкин Г.Р. Основы менеджмента.- М., 1997. – С.97

² Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: Инфра-М, 2008. – С.342

³ Там же

⁴ Статья 129 Трудового кодекса РФ

⁵ Бобков В.Н., Меньшикова О.И., Степанов Т.И. Об опыте и проблемах отраслевых социальных нормативов (на примере оплаты труда)// Уровень жизни населения регионов России. 2002. № 8. С.10

⁶ Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: 1998. – с. 98

⁷ Ацканов Т.А. Международный опыт стимулирования труда // Юрист. 2009. № 6.

⁸ Ацканов Т.А. Международный опыт стимулирования труда // Юрист. 2009. № 6.

⁹ Там же