Материальное и нематериальное стимулирование персонала

Бонусы – разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение).

Бонус – это форма вознаграждения, суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Решающим для определения его размера являются экономические итоги финансового года. Руководство определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях непропорциональна динамике прибыли во избежание слишком больших скачков этой дополнительной денежной оплаты для сотрудников.

Премирование  – это важнейшее направление  материально денежного стимулирования. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Цель премирования – улучшение прежде всего конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.

Главная характеристика премии как экономической категории – это форма распределения по результату труда, является личным трудовым доходом.

Премия  в своей части имеет неустойчивый характер. Ее величина может быть большей  или меньшей, она может вообще не начисляться. Эта черта очень  важная, и если она ее теряет, то премия утрачивает свой смысл. По существу она  превращается в простую доплату к заработной плате, и роль ее в этом случае сводится к устранению недостатков в тарифной системе.

Применение  премии призвано обеспечить оперативную  реакцию на изменение условий  и конкретных задач производства.

Руководитель  должен учитывать некоторые психологические тенденции, которые проявляются при стимулировании. Во-первых, вероятность эффективного поведения работника тем выше. Чем выше ценность и регулярность вознаграждения, получаемого в результате такого поведения; во-вторых, при запоздалом вознаграждении ниже, чем при его немедленном; в третьих, эффективное трудовое поведение которое заслуженно не вознаграждается, постепенно ослабевает, теряет черты эффективности.

Премирование  как самостоятельный рычаг решения  задач имеет собственный механизм воздействия на заинтересованность работников. Этот механизм слагается из двух частей: из механизма отдельной системы и взаимодействия всех систем премирования.

Механизм  премирования представляет совокупность взаимосвязанных элементов. Обязательными его составляющими являются: показатели премирования, условия его применения, источник и размер премии, круг премируемых.

Показатель  премирования – центральный, стержневой элемент системы, определяющий те трудовые достижения, которые подлежат специальному поощрению и должны быть отражены в особой части заработной платы – премии. В качестве показателей премирования должны быть такие показатели производства, которые способствуют достижению высоких конечных результатов.

Предусматриваются условия премирования, число логических условий для деятельности человека не должно превышать четырех. При увеличении этого числа, по проведенным психологическим исследованиям, резко возрастает вероятность возникновения ошибки и время, необходимое для принятия решения.

Необходимо определиться, кто конкретно  включен в круг премирования. Дело в том, что премированием охватываются только те работники, труд которых необходимо дополнительно поощрить. Эта необходимость  обуславливается задачами и конкретными  условиями труда и производства.

Центральное место в поощрительной  системе занимает размер премии. Он определяет связь результатов труда  с увеличением размера поощрения. Эффективность применяемой системы  премирования работник видит в величине денежной суммы, полученной в виде премии. Устанавливаться размер премии может в процентах к окладу, к экономическому эффекту или же в твердой ставке. То есть в относительном и абсолютном выражении.

Источником  выплаты премии служит фонд материального  поощрения, который образовывается за счет прибыли предприятия. При определении круга премируемых необходимо исходить из адресного и целевого направления. Это премии за сверхплановые, сверхнормативные достижения в труде, выполнение важных заданий, проявленную инициативу давшую конкретный результат. В силу своей целенаправленности такие поощрения обладают большей стимулирующей силой и поэтому эффективней могут воздействовать на повышение трудовой активности.

Премии (бонусы) универсальны и доступны для  любого бизнеса. Кроме того, суть премии очень проста и понятна для работников. Премия – это дополнительная плата за дополнительный труд, который повышает финансовые результаты организации. При этом необходимо помнить, что премия – это не плата за сверхурочный труд. Премия, прежде всего, является компенсацией за более высокое качество труда, то есть за более квалифицированный, профессиональный и эффективный труд, за лучшую организацию труда работником, что позволяет работнику достигнуть дополнительных производственных результатов, не выходя за пределы нормальной продолжительности рабочего времени.

Размер  премии должен зависеть от результатов  труда. Кроме того, показатели премирования должны отражать особенности конкретного  бизнеса и его функциональных и территориальных подразделений. Чем более последовательно та или иная система премирования реализует эти простые принципы, тем она эффективнее. Прежде всего, необходимо правильно установить показатели премирования и критерии оценки результатов труда для работников различных функциональных подразделений. Например, для менеджеров по продажам это максимальное повышение объема продаж. Для работников обслуживающих подразделений (административное обеспечение, бухгалтерия, логистика) показатели премирования должны быть комплексными, чтобы более точно и полно отражать их дополнительный трудовой вклад в повышение финансовых результатов организации. Наиболее комплексными являются показатели премирования высшего управленческого звена.

Преимущества  бонусов в том, что их выплата  дает сильную трудовую мотивацию  и побуждает к высокопроизводительному труду даже отстающих работников, так как при расчете учитываются реально достигнутые результаты конкретного работника.

Участие в акционерном  капитале –  в настоящее время активно развиваются программы по участию работников в капитале компании посредством распространения среди них акций, опционов, других ценных бумаг предприятия. Это относительно новая для России форма дополнительного вознаграждения работников за труд. Она позволяет дополнительно и непосредственно заинтересовать работника в долгосрочном сотрудничестве с предприятием, в повышении финансовых результатов компании и укреплении ее позиций на рынке. Роль таких программ при структурировании вознаграждения работников в России неуклонно будет возрастать с дальнейшим развитием российского финансового рынка и законодательства о финансовом рынке и его инструментах. Причем они будут распространяться не только на руководство организаций, но и на работников среднего и базового звена.

Система участия в капитале базируется на показателях коммерческой и производственной деятельности организации при участии двух составляющих: труда и капитала. Участие в капитале по сравнению с выплатами заработной платы дает предприятию преимущество: первоначально нет оттока денежных средств.

Экономический стимул к использованию систем участия в капитале заключается в необходимости увязать интересы организации и интересы сотрудников. Работник, получающий только заработную плату, объективно заинтересован в совпадении краткосрочных интересов – своих и организации. До тех пор пока наемный работник не имеет никакого отношения к собственности организации, нет объективных предпосылок и реальной экономической базы для совпадения долгосрочных интересов работника и организации. Так, если члены трудового коллектива не являются собственниками (совладельцами) организации, а участвуют в прибылях и имеют право голоса при распределении прибыли, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем это позволяют перспективы развития производства. Поэтому крайне желательно, чтобы каждый работник реально был заинтересован в реализации стратегических планов развития предприятия.⁶

Участие в прибылях – является сегодня широко распространенной системой вознаграждения. Развитие данной системы началось с попыток совершенствования организацией заработной платы наемных работников с целью усиления ее мотивационного воздействия на результаты труда. Для этого обосновалась возможность выплат из прибыли или дохода предприятия тем работникам, чей вклад в формировании прибыли предприятия был наиболее весом и очевиден. Однако использование систем участия в прибылях создает у работника заинтересованность в эффективной работе сегодняшнего дня, но не стимулирует учитывать в производственной деятельности долгосрочные перспективы развития организации. Она основывается на показателях общей или балансовой прибыли, которые отражают прежде всего результаты коммерческой деятельности организации (размер оборота, состояние рынков сбыта, уровень цен).

Существует  ряд ключевых вопросов, от решения которых зависит эффективность реализации программ распределения прибыли:

- кто  должен принимать участие в  разработке и внедрении плана,  как распределить степень участия  в этих процессах между руководством  и рабочим персоналом;

- какого  размера подразделение будет охвачено планом;

- какой  критерий будет использоваться  для оценки трудового вклада.

Реальные  изменения во взаимоотношениях между  руководством организации и сотрудниками могут произойти только после  успешного решения всех перечисленных  вопросов. Такой подход к распределению прибыли может привести к фундаментальным изменениям в концепции, определяющей право собственности каждого сотрудника организации. В этом моменте и заложено основное стимулирующее начало подобных программ.

Участие в прибылях используется предпринимателями как средство, способствующее сохранению социального мира внутри организации, и как фактор повышения заинтересованности в ее экономическом успехе. Системы участия в прибылях различаются по показателям, условиям выплат, кругу лиц, получающих эти выплаты. Эти системы имеют свои особенности в разных странах мира, что обусловлено историей развития экономики, менталитетом той или иной страны, традициями или обычаями трудовой жизни. Общим для всех является одно: раздел между организацией и наемными работниками дополнительной прибыли.

Особенность системы участия в прибылях состоит  в том, что эффект от ее применения сказывается не сразу, а через  несколько лет после внедрения. Это можно объяснить психологическим  действием привыкания, согласно которому наибольший эффект от принятого или не принятого воздействия достигается с течением времени. В то же время система участия в прибылях имеет свою специфику применения. Она обеспечивает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когда работники обладают своевременной и точной информацией о деятельности организации. Система участия в прибылях будет недостаточно эффективной, если она охватывает не весь персонал организации.

Важной  проблемой является также распределение  прибыли между суммами, направляемыми на обеспечение системы участия в прибылях и на развитие производства. Малые суммы, отчисляемые администрацией на распределение между работниками, могут оказаться недостаточными для того, чтобы они чувствовали себя реально пользующимися прибылью организации. Выплаты же больших сумм сокращают расходы на развитие производства, что подрывает перспективность развития организации и грозит обернуться экономическими трудностями в недалеком будущем. Поэтому очень важно правильно распределять средства между воспроизводством и системами участия в прибылях.

По  своей сути система участия участия  в прибылях является элементом оперативного управления организацией, направленной на обеспечение получения прибыли. Работник разделяет наравне с  собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем достигнуть более высоких результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня.

Планы дополнительных выплат – планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций (структурных подразделений организаций) и стимулируют поиск новых рынков сбыта, путей максимизации сбыта. К ним относятся подарки от организации, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой.

Вторым  немаловажным видом стимулирования является социальное, подразумевает поощрение материальными, но не денежными стимулами.

Материальные, но не денежные блага имеют морально-престижную и содержательную ценность, а также обладают свойством выделять поощряемого из среды. Они привлекают внимание всех и являются предметом оценок и обсуждения работников. При этом общая тенденция такова, что чем менее предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая. Причем часто данный неденежный стимул является более эффективным, чем денежный эквивалент данного подарка компании. Однако эффективное использование огромного побудительного потенциала материальных неденежных благ буквально немыслимо без индивидуального подхода.

Виды социального стимулирования персонала:

Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным  транспортом – выделение средств на оплату транспортных расходов либо на приобретение транспорта; предоставление транспорта с полным обслуживанием (с водителем) либо с частичным обслуживанием лицам, связанным с частыми разъездами, руководящему персоналу.

Сберегательные  фонды – организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процента не ниже установленного в Сбербанке, льготные режимы накопления средств.

Организация питания – выделение средств на организацию питания на предприятии, на выплату субсидий на питание

Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру – выделение средств на скидки с продажи этих товаров.

Стипендиальные  программы – выделение средств на образование (покрытие расходов на образование) на стороне.

Программы обучения – покрытие расходов на организацию обучения, переподготовку, повышение квалификации.