· желание увеличить свою функциональную значимость или степень функциональной автономии. Например, одно из подразделений организации претендует на главенствующее место в разработке и реализации крупного проекта, ущемляя при этом претензии других подразделений; 

   · стремление отдельных структурных  единиц навязать организации свои правила, нормы или интересы; 

   · желание подразделения или отдельных  работников занять более высокое  место в статусной иерархии и  получить большее количество ресурсов в условиях, когда методы простой  конкуренции недостаточно эффективны для достижения этой цели; 

   · неудовлетворительные коммуникации в  социальной структуре, которые могут  порождать двойственное понимание  распоряжений и приказов администрации; 

   · структурная взаимозависимость, когда  один член организации или социальная группа может зависеть от другого члена организации или группы при реализации собственных целей, например, когда подчиненный не может реализовать собственные творческие разработки, так как зависит от руководства отделом или лабораторией. 

   Любая из перечисленных выше причин может стать толчком, первым шагом к конфликту только при наличии определенных внешних условий. Таким образом, необходимыми составляющими начала конфликта являются его причины и условия. К этим условиям относятся: 

   технические условия конфликта, существующие в организации: наличие лидеров в конфликтующих группах, степень организованности и сплоченности группы в конфликте, наличие или отсутствие устойчивых коммуникаций, наличие определенных целей у участни-ков конфликта и т.д.; 

   политические  условия: условия применения власти руко-водителем, осознание зависимости и степени неравенства подчиненны-ми, условия подчинения исполнителей; 

   социальные  условия: жесткость или либеральность  норма-тивной системы организации, соотношение между статусами  и ролевы-ми требованиями, наличие неформальных групп, идентификация ра-ботников с группой, мобильность членов организации, степень институционализации участников конфликта и т.д.; 

   психологические условия: эмоциональный настрой  со-перников, наличие устойчивой ориентации на противоборство, энерге-тика членов организации, попадающих в конфликтную ситуацию.

Конфликты и жизненный цикл организации

   В своём развитии организация проходит определённые этапы. Каждая стадия связана  с решением различных задач и  преодолением противоречий. Соответственно, разные периоды жизненного цикла организации будут характеризоваться определёнными конфликтами. Понимая, к какой стадии жизненного цикла приближается организация можно предвидеть причины грядущих конфликтов и быть подготовленным к предстоящим трудностям и их успешному преодолению.

   Какие же конфликты ждут организацию на разных этапах её развития, с чем  они могут быть связаны? Для этого воспользуемся моделью жизненных циклов организации И. Адизеса (Adizes I., 1988). Он выделяет 10 основных стадий: выхаживание, младенчество, стадия быстрого роста, юность, расцвет, стабильность, аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация и смерть. Каждая стадия характеризуется определёнными признаками и требует решения определённых задач, реализации определённых действий, иначе, организация может погибнуть. Возникающие на определённых стадиях конфликты закономерны, успешное их преодоления позволяет перейти к следующей ступени в развитии компании. 

   На  стадии "младенчества" (infancy) компания обладает нечёткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют, субординация слаба. Отсутствует система приёма на работу и оценки исполнения заданий. Основные задачи, которые должны быть решены – это стабилизация денежных потоков и деятельности в организации. Основные конфликты между сотрудниками компании связаны с отсутствием правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии решений. 

   На  стадии "быстрого роста"(go-go), основатель(и) компании стремится к дальнейшему расширению деятельности. Конфликты в компании могут быть связаны с отсутствием единых и четких целей и стратегии развития, нечеткой постановкой задач (если нет стратегии, то их и невозможно поставить четко и однозначно). Если же стратегия существует, конфликты могут вызываться структурой организации, неадекватной стратегии.

   На  этой стадии в организации всё  ещё не существует строгих должностных  обязанностей, закреплённых за каждым сотрудником. Должностные обязанности  перекрываются, либо могут совмещаться в одном лице. Возникают ролевые конфликты нескольких типов. Например, разные люди в компании могут иметь различные ожидания по отношению к исполняемой ими роли. Часто один человек должен выполнять несколько различных взаимоисключающих в отдельные моменты ролей. Например, если несколько собственников занимают функциональные позиции в организации, то как собственники они принимают решения на равных, а как функциональные лица они должны соблюдать подчиненность.

   Может возникать перегруженность роли, когда сотрудник не в состоянии справиться с выполнением своей роли и теми заданиями, которые выходят за его роль. 

   На  стадии "быстрого роста" возникает  настоятельная необходимость для  основателя компании делегировать властные полномочия и ответственность, поскольку сам он уже не может со всем справиться. Но, многие отечественные руководители очень часто сами тормозят развитие бизнеса и создают проблемы и конфликты, так как не способны делегировать полномочия и ответственность.

   Для того, чтобы успешно пройти стадию "быстрого роста" и преодолеть неизбежно возникающие конфликты роста, необходимо создать административную подсистему и внедрить регулярный менеджмент. По Адизесу это означает переход к стадии юности. 

   Но, стадия "юности" (adolescence) характеризуется наиболее ярко выраженными конфликтами и противоречиями. Изменяющийся характер проблем меняет характер конфликтов. Для успешного развития организации необходимо решить новые задачи: делегирование полномочий, изменение системы руководства, смещение целей. Происходит децентрализация, появляются профессиональные менеджеры - изменяется организационная культура, осуществляется переход от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. К горизонтальным конфликтам добавляются вертикальные – между основателями компании и профессиональными менеджерами, основателем и компанией. А также линейно-функциональные – новые менеджеры перераспределяют роли и обязанности, создают систему вознараждений, вводят правила и нормы поведения сотрудников.

   Насколько быстро компания преодолеет трудности "юности" и перейдёт к стадии расцвета, зависит, с одной стороны, от уровня профессионализма менеджеров и их умения найти взаимопонимание с основателями и со старыми работниками компании. С другой стороны, от мудрости собственников компании. Не всегда основатели способны вынести "испытание сосуществования" с высокопрофессиональными специалистами. Сначала остро стоит проблема, где найти профессионала? Потом возникает проблема, как с этим профессионалом нужно договариваться и как его заинтересовывать. Не секрет, что всегда существует риск, что на каком-то этапе менеджер начнёт "перетаскивать бизнес на себя". Предпринимателям всегда необходимо быть чуть-чуть быстрее, умнее, сильнее, иначе можно проиграть. 

   Cтадии  "расцвета" (prime), "стабилизации" (stabilization) и "аристократизации" ( aristocracy) с точки зрения возникновения конфликтов, являются более спокойными, чем предыдущие этапы. Организация на этих стадиях ориентирована на результат, хорошо организованна и управляема. К моменту расцвета в компании создана чёткая организационная структура и система служебных обязанностей, осуществляется планирование и следование разработанным планам. Растут продажи и прибыль, создаётся сеть новых младенческих организаций. 

   Стадия "ранней бюрократизации" (early bureaucracy) опять характеризуется существованием множества конфликтов. Внимание сотрудников сосредотачиваетя на внутренних стычках, внешний потребитель уходит на второй план. Акцент делается на том, кто вызывает проблемы, а не на том, что по этому поводу следует предпринять (действует принцип – нет человека – нет проблемы). Ведётся открытая борьба с обвинениями друг друга во всех грехах, вместо того, чтобы сообща выходить из создавшейся ситуации.

Уровни  конфликта

   Можно говорить о нескольких уровнях конфликтов в организации. Уровни показывают между кем происходит конфликт.

   Конфликты между различными уровнями управления называется вертикальными. Например, совет  директоров (или собственники) могут  быть в конфликте с топ-менеджерами. Топ-менеджеры - в конфликте с линейными. 

   Конфликты между равными по статусу частями  организации, например, функциональными  подразделениями назывыаются горизонтальными. К этой же категории можно отнести  конфликты между сотрудниками одного уровня. 

   Линейно-функциональные конфликты - это конфликты между линейными руководителями и специалистами.

   Выделяются  также ролевые конфликты, связанные  с выполнением сотрудником предписанной ему в организации роли.

Пути  и способы преодоления  конфликтов

   Успешное  разрешение конфликта требует от менеджера, с одной стороны, коммуникативных навыков, умения анализировать проблемы и принимать решения. С другой стороны, осознания проблем, стоящих на каждом этапе развития компания и управленческих действий, которые необходимо предпринять для их успешного преодоления. 

   Без учёта стадии развития компании, стоящих  перед ней целей и задач, преодолеть некоторые конфликты просто невозможно, так как за верхушкой айсберга - конфликтом часто скрываются проблемы плохой организации и управления компанией. Устранение этих основных причин автоматически снимает конфликты.

   Для преодоления конфликтов на стадиях "младенчества" и "быстрого роста" необходимы разработка стратегии развития компании, организационной структуры, адекватной поставленным целям, чёткое определение должностных обязанностей. Жизненно важно установить иерархию полномочий, упорядочить информационные потоки внутри организации и процесс принятия решений. 

   На  стадии "юности" – осуществить  процесс делегирования полномочий, "поставить регулярный менеджмент". Для преодоления возможных конфликтов между менеджерами и сотрудниками необходимо чёткое разъяснять требования к работе: уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности. Должны быть четко определены политика, процедуры и правила работы, достигнута интеграция между взаимозависимыми подразделениями компании - усилия всех сотрудников должны быть направлены на достижение общей цели. Необходимо создать систему вознаграждений и поощрений для тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей. 

   Особое  внимание, как уже говорилось нужно обратить на кандидатуру самого менеджера(ов), которому делегируются полномочия. Его профессионализм как специалиста, а также умение договариваться с собственниками и просто сотрудниками не должны вызывать сомнений. 

   На  стадии бюрократизации для преодоления  конфликтных ситуаций может понадобиться реструктуризация компании. 
 

   Источники: it-med.ru/library/k/konflikt.htm;

   http://www.dist-cons.ru/modules/Art/introduction.html