Конфликты в организации. Роль антикризисного управления в разрешении конфликтов

Вся совокупность конфликтов, пронизывающих те или иные организации, так или иначе, связана с методами управления ею. Ибо управление – не что иное, как деятельность по разрешению конфликтов ради тех целей и задач, которые определяет суть организации. Руководитель призван разрешать частные конфликты, возникающие между подразделениями организации, между управляющими и работниками, между производителями и потребителями продукции, производителями и поставщиками исходных материалов во имя более общих интересов организации, которые он рассматривает в качестве целей своей управленческой деятельности.

Конфликты в организации оказывают на организацию как позитивное, так и негативное влияние.

К позитивному влиянию можно отнести:

• разрядка напряженности между конфликтующими сторонами
• получение новой информации об оппоненте
• сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом
• стимулирование к изменениям и развитию
• снятие синдрома покорности у подчиненных
• диагностика возможностей оппонентов

К негативному влиянию  мы относим:

• большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
• увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
• представление о побежденных группах, как о врагах
• чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
• после завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников
• сложное восстановление деловых отношений (“шлейф конфликта”).

3. Антикризисное управление конфликтами

В теории и практике управления конфликтами в производственных ситуациях известны 3 вида методов:

1. Внутриличностные методы: заключаются в умении правильно организовать собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека.

Австралийские психологи Хелена Корнелиус и Шошана Дэйр издали книгу "Выиграть может каждый. Как разрешать конфликт." По их мнению, конфликт является движущей силой общества и избежать их нельзя. У человека должна быть потребность выражать свои мысли так, чтобы победителем в каждой конкретной ситуации чувствовал себя не только он один, но и его партнер.

2. Структурные методы: это методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К структурным методам относятся:

o четкая формулировка требований. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.

o Использование координирующих механизмов. Если у работников имеются разногласия по какому-либо производственному вопросу , они обычно обращаются к "третейскому судье" - их менеджеру. В некоторых организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений.

o Установление единых целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях и в фирме в целом.

o Система поощрения. Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников. Важно чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

3. Межличностные методы.

В начале развертывания конфликта его участниками необходимо выбрать форму своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах. Основные стили поведения в конфликтной ситуации: приспособление, уступчивость, уклонение, противоборство, сотрудничество, компромисс.

o Настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается данной стратегии, пытается заставить принять других свою точку зрения во что бы то не стало (его не интересует интересует мнение других). Подобный стиль связан с агрессивным поведением. Для воздействия на других людей здесь используется власть. Данный стиль может быть эффективен, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации. Недостатки: подавление инициативы подчиненных, повторение вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

o Уход (уклонение). Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится отойти от конфликта. Это уместно, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация способна разрешится сама собой, если сейчас нет условий для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они могут появиться. К межличностным методам управления конфликтом относятся: уклонение, «уход от конфликта», подразумевающее, что человек старается быть нейтральным, находится в стороне от конфликта, чтобы не подвергаться стрессу. В этом случае конфликт продолжает развиваться, а у оппонентов усиливается чувство раздражения, поскольку их несогласие с положением вещей игнорируется. При таком подходе в конфликте проигрывают обе стороны. Тем не менее, уклонение, «уход» может быть вполне разумным шагом, если конфликт не затрагивает прямых интересов «уходящего» сотрудника и своим подчеркнутым неучастием он не способствует усилению напряжения. Уход от конфликта на практике может проявляться в следующих формах: молчание, демонстративное удаление, затаенный гнев, депрессия, игнорирование обидчика, едкие замечания по «их» поводу за «их» спиной; переход на «чисто деловые отношения», полный отказ от дружеских или деловых отношений с провинившейся стороной

o Приспособление (уступчивость). Предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. Если данная стратегия станет для менеджера доминирующей, то он скорее всего не сможет эффективно руководить подчиненными.

o Компромисс. Данный стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но до определенной степени. Поиск же приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок. Способность к компромиссу — это ценное качество, которое сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт. Но если компромисс возникает слишком быстро и просто, это может повлиять на качество принимаемого решения, ибо в этом случае, скорее всего проблема детально не прорабатывается. Она решается как арифметическая задача: поделить что-то поровну, «по справедливости». При этом не проводится тщательный анализ других возможных вариантов решения. И хотя это, безусловно, уже достижение в разрешении конфликтной ситуации, но для каждой из сторон «поровну» может быть не лучшим вариантом; разрешение конфликта через сотрудничество означает признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон.

o Сотрудничество. При такого рода стратегии участники признают право друг друга на собственной мнение и готовы его принять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и сообща найти приемлемый для всех выход. Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как требует более продолжительной работы. Цель его применения — разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает его неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

1. необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;
2. у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
3. основной целью является приобретение совместного опыта роботы;
4. стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
5. необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность. 

o Стиль соперничества - стиль наиболее типичный для поведения в конфликтной ситуации. По статистике более 70% всех случаев конфликтов - это стремление к одностороннему выигрышу, к победе, удовлетворению, в первую очередь собственных интересов. противоборство, конкуренция — это попытка заставить принять свою точку зрения любой ценой, не учитывать мнение других участников конфликта. В качестве примера этого стиля можно привести следующие приемы: требование безоговорочного послушания, применение физического насилия, попытка перехитрить своих оппонентов, перекричать их, требование согласия другой стороны во имя сохранения хороших отношений и т. д. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно. В результате одна сторона, участвующая в конфликте, выигрывает, а другая проигрывает. Недостаток этого стиля в том, что он подавляет инициативу, создает вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку принимается во внимание лишь одна точка зрения. Такое поведение человека в конфликтной ситуации создает о нем неблагоприятное впечатление, в коллективе. В то же время этот стиль разрешения конфликта может принести и положительные результаты. Например, в том случае, если определенное лицо, обладающее значительной властью, должно навести порядок ради всеобщего благополучия. Однако противоборство редко приносит долгосрочные результаты. Проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его. Тот, кто проиграл сегодня, завтра может отказаться от сотрудничества; приспособление на деле означает подавление или сглаживание конфликта. В этом случае руководитель отказывается признать наличие конфликта и любой ценой пытается поддерживать хорошие отношения и коллективе. Он старается не выпустить наружу признаки напряженности путем призывов и уговоров типа: «не надо сердиться, это не имеет большого значения, мы все одна команда». При этом он делает вид, что все в порядке и продолжает действовать, будто ничего не происходит. В результате может наступить мир, но проблема, послужившая причиной конфликта, останется нерешенной. Эмоции загнаны внутрь, но они живут и накапливаются, и, в конце концов, это может привести к взрыву.

При разрешении конфликтов на практике можно пользоваться любым из описанных стилей. Разумеется, общими рекомендациями невозможно разрешить конкретные разногласия. Действия, как руководителей, так и других членов трудового коллектива будут зависеть от конкретной ситуации, подход к разрешению конфликта в каждом случае будет индивидуальным. Но знания из области управления конфликтом должны помочь менеджерам перейти от конфронтационного мышления к истинному сотрудничеству.

4. Последствия нерешенных конфликтов в организации

По некоторым оценкам более 65 % проблем на производстве связаны с нарушением отношений между сотрудниками, а не с недостатком навыков или мотивами поведения отдельных работников.

Взаимозависимые производственные отношения - это весьма плодородная почва для развития конфликтов. Рассмотрим несколько способов подрыва финансового здоровье и жизнеспособность организации:

1) Потери управленческого  времени. Исследование проблем в  области менеджмента, проведенное  в различных организациях США, показало, что 25 % времени, затраченного  на управление, уходит на улаживание  конфликтов. Эта цифра увеличивается  до 30 % для руководителей низшего  звена. Следовательно, четвертая часть  бюджета, отпущенного на нужды  управления, не защищает производительный  труд от разрушительного влияния  конфликта.

2) Ухудшение качества  решений. Для принятия правильных  решений тот, кто их принимает, нуждается в обоснованной информации. Даже если используется эффективная  процедура принятия решений, но  информация искажена или неполна, оптимальное решение не может  быть принято. Если же взаимоотношения  между теми, кто принимает решение, и источниками информации (сотрудниками, вышестоящими, подчиненными, вспомогательным  персоналом) нарушены, то получаемая  информация будет искажена. Следовательно, решения, принятые в условиях  неразрешенного конфликта, редко  бывают оптимальными.

3) Потеря квалифицированных  работников. Когда конфликт кажется  неразрешимым, руководство часто  находит, что увольнение или перевод  на другое место работы является  единственным выходом из ситуации. Служащий также может видеть  только этот выход и увольняться  по собственной инициативе. В  чисто финансовом отношении фирма  теряет деньги, вложенные в обучение  и повышение квалификации, так  как, увольняясь, работник уносит  с собой свои знания и производственный  опыт.

4) Реорганизация. Изменение  в распределении ролей между  участниками конфликта могут  уменьшить трения между ними  просто за счет сокращения  необходимости общаться. Например, понизить напряжение между людьми  может смена непосредственного  руководителя, изменения производственных  обязанностей и состава рабочей  группы. Однако подобная перестройка увеличивает расходы, по крайней мере, в двух направлениях. Во-первых, до тех пор, пока люди не привыкнут к новым обязанностям, их труд гораздо менее производителен, чем после того, как они вникнут в суть дела.