Антикризисное управление на предприяии
Автор работы: Пользователь скрыл имя, 19 Января 2014 в 08:46, реферат
Краткое описание
Целью исследования является определение понятия антикризисного управления, его принципов и сущности.
Задачами исследования являются изучение кризисного состояния предприятия, финансового состояния предприятия, финансовой устойчивости предприятия, проводимых антикризисных мероприятий.
Прикрепленные файлы: 1 файл
Министерство образования и науки Российской Федерации
(МИНОБРНАУКИ РОССИИ)
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ
ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ВЫСШАЯ ШКОЛА БИЗНЕСА
Факультет экономики и финансов
КУРСОВАЯ РАБОТА
АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Лысенко Елена Витальевна
Научный руководитель
канд. экон. наук, доцент
_______H.П. Макашева
«___»_________ 2013 г.
Выполнила студ.
II курса гр. 711/2
вечернего отделения
специальности
«Финансы и кредит»
_______Е.В. Лысенко
Томск 2013
2
РЕФЕРАТ
Отчет 28 страниц, 10 источников, 1 рисунок, 2 приложения.
КРИЗИС ПРЕДПРИЯТИЯ, АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ,
ФИНАНСОВОЕ СОСТОЯНИЕ, РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ,
НЕПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТЬ,
ФИНАНСОВАЯ
УСТОЙЧИТВОСТЬ,
АНТИКРИЗИСНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ.
Объект исследования – антикризисное управление предприятием.
Целью исследования является определение понятия антикризисного
управления, его принципов и сущности.
Задачами исследования являются изучение кризисного состояния
предприятия, финансового состояния предприятия, финансовой устойчивости
предприятия, проводимых антикризисных мероприятий.
В результате работы были изучены поставленные задачи, определены
принципы и сущность антикризисного управления.
3
СОДЕРЖАНИЕ
Введение...................................................................................................................4
1 Определение понятия «кризис предприятия»...................................................5
2 Понятие и принципы антикризисного управления ..........................................6
3 Оценка кризисного состояния предприятия......................................................7
3.1 Оценка масштабов и диагностика кризисного финансового состояния
предприятия..........................................................................................................7
4 Разработка системы антикризисных мероприятий...........................................9
4.1 Мероприятия в сфере маркетинга и увеличения объемов продаж...........9
4.2 Мероприятия в сфере производства...........................................................10
4.3 Мероприятия в сфере управления издержками........................................10
4.4 Мероприятия по управлению оборотным капиталом..............................11
4.5 Мероприятия по управлению запасами.....................................................11
4.6 Мероприятия по управлением дебиторской задолженностью................11
4.7 Мероприятия по управлению кредиторской задолженностью..............12
4.8 Мероприятия по совершенствованию управления...................................12
5 Процессы антикризисного управления на предприятии................................13
5.1 Механизмы финансовой стабилизации .....................................................13
5.2 Реструктуризация предприятия..................................................................14
5.2.1 Понятия и этапы реструктуризации предприятия..............................15
5.3 Устранение неплатежеспособности...........................................................18
5.4 Восстановление финансовой устойчивости..............................................19
6 Заключение .........................................................................................................22
Список использованных источников..................................................................23
Приложение А (обязательное).............................................................................24
Приложение Б (справочное).................................................................................26
4
Введение
Такое явление, как кризис (банкротство) предприятий, характерно для
многих стран. Характерной особенностью рыночной экономики является то,
что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла
предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные
ситуации не меняют сущности предприятия и могут быть устранены с
помощью оперативных мероприятий. Если предприятие в целом
неэффективно и своевременно не были приняты соответствующие меры по
ликвидации неэффективности, экономический кризис принимает затяжной
характер, вплоть до банкротства.
Решению именно этой задачи подчинена система мер, именуемая
антикризисным управлением. Часто под таким управлением понимают либо
управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод
предприятия из кризисного состояния, в котором оно находится.
5
1 Определение понятия «кризис предприятия»
Понятие "кризис
предприятия"
описывает в
современной
экономической литературе различные феномены в жизни предприятия, от
просто помех в функционировании через различные конфликты вплоть до
уничтожения предприятия. Так же, кризис предприятия можно понимать, как
незапланированный и не желаемый, ограниченный по времени процесс,
который в состоянии существенно помешать или даже сделать не возможным
функционирование предприятия. Типичным для кризисной ситуации является
два варианта выхода из нее, или это ликвидация предприятия как
экстремальная форма, или успешное преодоление кризиса.
Фазы развития кризиса на предприятии:
Первая фаза – снижение рентабельности и объемов прибыли.
Следствием этого является ухудшение финансового положения предприятия,
сокращение источников и резервов развития. Решение проблемы может
лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии,
реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек,
повышение производительности).
Вторая фаза – убыточность производства. Следствием служит
уменьшение резервных фондов предприятия (если таковые имеются – в
противном случае сразу наступает третья фаза). Решение проблемы находится
в области стратегического управления и реализуется, как правило, через
реструктуризацию предприятия.
Третья фаза – истощение или отсутствие резервных фондов. На
погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и тем
самым переходит в режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация
уже не может быть использована для решения проблемы, так как отсутствуют
средства на ее проведение. Нужны оперативные меры по стабилизации
финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение
реструктуризации. В случае непринятия таких мер или их неудачи кризис
переходит в четвертую фазу.
6
Четвертая фаза – неплатежеспособность. Предприятие достигло того
критического порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное
воспроизводство или платить по предыдущим обязательствам. Возникает
угроза остановки производства и или банкротства. Необходимы экстренные
меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию
производственного процесса.
2 Понятие и принципы антикризисного управления
Антикризисное управление − это такая система управления
предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена
на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений
посредством использования всего потенциала современного менеджмента,
разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей
стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения,
сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах,
опираясь на собственные ресурсы.
Принципы антикризисного управления:
ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности
предприятия, с целью своевременного использования возможностей их
нейтрализации;
срочность реагирования на кризисные явления. Чем раньше будут
применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к
восстановлению будет располагать предприятие;
адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы
его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по
нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с
финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь
должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. Полная
реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного
7
состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать
исключительно на внутренние финансовые возможности.
3 Оценка кризисного состояния предприятия
3.1 Оценка масштабов и диагностика кризисного финансового состояния
предприятия
Финансовое состояние − это комплексное понятие, характеризующееся
системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование
финансовых ресурсов компании. Оно дает характеристику ее финансовой
конкурентоспособности.
Анализ финансового состояния компании включает в себя следующие
важнейшие разделы:
структура активов и пассивов;
анализ имущественного положения;
экспресс-анализ финансового состояния;
ликвидность;
финансовая устойчивость;
анализ деловой активности, а также оборачиваемости средств
предприятия;
рентабельность капитала и продаж.
По отмеченным выше разделам проводится анализ финансовых и
экономических показателей.
Кроме анализа финансового состояния, исследуется и весь процесс
функционирования предприятия. При анализе вопросов, относящихся
непосредственно к организации производства продукции, антикризисный
управляющий должен проанализировать состояние оборудования, его
происхождение, уровень технологии, характер
износа, качество
обслуживания, потенциальные возможности. На этом этапе управляющий
определяет, насколько имеющееся оборудование может предоставить
возможность вывести предприятие из кризиса. Затем он переходит к анализу
8
вопросов, непосредственно связанных с использованием оборудования.
Одним из главнейших на сегодняшний день вопросов является кадровый.
Порой необходима полная замена аппарата. Необходимо произвести работу по
изучению поставщиков сырья, цены на необходимое сырье и оборудование,
возможности их перебойной поставки, отсрочек по платежам, готовности
поставщиков работать и в дальнейшем. После анализа этих проблем
необходимо проанализировать положение предприятия на рынках и спрос на
продукцию предприятия.
Результатом такого анализа должен быть план по выведению
предприятия из кризиса и восстановлению платежеспособности.
Своевременное распознавание признаков и природы кризиса, его
локализация, использование санации и восстановления платежеспособности
составляют суть целей диагностики в антикризисном управлении.
Особенность антикризисного управления проявляется в объединении в
систему диагностики, предупреждения, преодоления кризиса, стратегии
реструктуризации и применения нестандартных методов в управлении
персоналом.
Для высшего руководства и собственников предприятия диагностика
есть средство получения достоверной качественной информации о его
реальных возможностях на начальной стадии экономического кризиса и
основой для введения в действие особых методов и механизмов менеджмента.
Опираясь на результаты диагностических и превентивных исследований
различных сторон деятельности предприятия, менеджеры и собственники
имеют возможность приступить к разработке рефлексивной модели
антикризисного управления своим предприятием.
Диагностика – это в то же время и оценка достоверности текущего
финансового учета и отчетности.
9
4 Разработка системы антикризисных мероприятий
Мероприятия по преодолению кризисной ситуации и восстановлению
платежеспособности должны учитывать индивидуальные особенности
предприятий.
4.1 Мероприятия в сфере маркетинга и увеличения объемов продаж
Поиск сегментов рынка профильной продукции предприятия или
технологически-близких видов продукции, на которых существует
неудовлетворенный платежеспособный спрос;
реклама продукции и информирование потребителей о ее
потребительских свойствах, качестве, сервисе с упором на «сильные стороны»
продукции, формирование «узнаваемости» продукции;
формирование сбытовой и дилерской сети (агентские договора,
договора с оптовыми покупателями, создание фирменных торговых точек);
разработка новых конкурентоспособных видов продукции;
повышение качества и надежности продукции в результате
проведения организационно-технических мероприятий (усиления трудовой
дисциплины, введения жесткой системы контроля, введения персональной
ответственности за брак, организации входного контроля качества
материальных ресурсов и т.п.);
финансово-экономическая оценка результатов выполнения госзаказа
и целесообразности его выполнения в дальнейшем;
формирование системы послепродажного обслуживания продукции;
разработка системы договоров с гибкими условиями поставки и
оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение
условий договоров, рассрочка платежей на условиях коммерческого кредита и
т.п.).
10
4.2 Мероприятия в сфере производства
Ревизия имеющихся производств предприятия и закрытие
неэффективных, непрофильных, технически отсталых производств;
сокращение количества производственных звеньев (производств,
цехов, участков);
определение «стратегического ядра» предприятия (наиболее
важных, профильных, технически оснащенных или перспективных с
рыночных позиций производств или комплексов) и концентрация усилий на
улучшении их деятельности;
укрепление трудовой дисциплины, введение персональной
ответственности за брак, нарушение технологического режима и т.д.
4.3 Мероприятия в сфере управления издержками
Поиск более дешевых ресурсов, в том числе заменителей или
ресурсов, поставляемых на более выгодных условиях (возможно: поиск более
качественных ресурсов, улучшающих качество конечного продукта, что
позволяет повысить цену при соответствующем информировании покупателя
о произведенных изменениях);
экономия производственных издержек, в первую очередь, по
статьям, имеющим наибольший удельный вес в структуре себестоимости
(сокращение избыточной численности и изменение системы оплаты труда с
учетом результатов деятельности предприятия, нормирование и контроль
расхода сырья с введением соответствующей системы стимулирования,
введение контроля энергопотребления и экономия энергии и др.);
консервация, реализация или списание неиспользуемого имущества,
с этой целью снижения затрат по его содержанию;
снижение непроизводственных издержек, в первую очередь, по
содержанию объектов социальной сферы и т.п.
11
4.4 Мероприятия по управлению оборотным капиталом
Ревизия имеющихся оборотных средств (по элементам): выявление
неликвидов, безнадежной задолженности;
разработка и внедрение в практику работы служб предприятия
современных методов управления оборотными средствами;
контроль над текущим состоянием важнейших слагаемых оборотных
активов в процессе производственной и коммерческой деятельности
предприятия.
4.5 Мероприятия по управлению запасами
Расчет минимально-необходимого уровня запасов (с учетом риска
нарушения нормального хода производства) и поддержание запасов на этом
уровне;
разработка мер по обеспечению сохранности запасов и избеганию их
порчи и ущерба.
4.6 Мероприятия по управлением дебиторской задолженностью
Оценка платежеспособности покупателей и определение политики
предоставления коммерческого кредита для различных групп покупателей и
видов продукции;
систематический контроль расчетов с покупателями по отсроченным
и просроченным задолженностям;
использование системы скидок, стимулирующих своевременную
оплату (предоплату, оплату по поставке);
определение приемов ускорения востребования долгов и
уменьшение безнадежных долгов;
контроль над соотношением дебиторской и кредиторской
задолженности.
12
4.7 Мероприятия по управлению кредиторской задолженностью
Поиск поставщиков с наиболее выгодными условиями поставки и
оплаты;
мониторинг
реакций
кредиторов
на задержку
платежей
(индифферентность до определенного предела, прекращение поставок,
изменение условий поставок – цен, размера партий, отмена скидок и др.);
индивидуальный подход к различным кредиторам (задержка
платежей индифферентным к неплатежам поставщикам, своевременная
оплата – применяющим санкции и т.д.);
составление оперативных бюджетов и ранжирование платежей в их
рамках;
контроль исполнения бюджетов.
4.8 Мероприятия по совершенствованию управления
Постановка системы управленческого учета (Учет затрат по их
видам (переменные, постоянные) и центрам их возникновения (подразделения
предприятия);
формирование финансовой структуры предприятия (центров
бизнеса: центров затрат, выручки, прибыли);
внедрение системы оперативного и текущего финансово-
экономического анализа по данным управленческого учета;
введение системы финансово-экономического планирования,
разработки оперативных и текущих бюджетов предприятия и его центров
бизнеса;
контроль исполнения планов и бюджетов; их текущая
корректировка;
разработка рациональной системы связей между подразделениями с
учетом функций по управленческому учету, финансовому планированию и
управлению.
13
5 Процессы антикризисного управления на предприятии
5.1 Механизмы финансовой стабилизации
Основная роль в системе антикризисного управления предприятием
отводится широкому использованию внутренних механизмов финансовой
стабилизации. Финансовая стабилизация предприятия в условиях кризисной
ситуации последовательно осуществляется по таким основным этапам.
Устранение неплатежеспособности: в какой бы степени не оценивался
по результатам диагностики банкротства масштаб кризисного состояния
предприятия, наиболее неотложной задачей в системе мер финансовой его
стабилизации является восстановление способности к осуществлению
платежей по своим неотложным финансовым обязательствам с тем, чтобы
предупредить возникновение процедуры банкротства.
Восстановление финансовой устойчивости (финансового равновесия):
хотя неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течение
короткого периода за счет осуществления ряда аварийных финансовых
операций, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться
неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая
устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не
только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке
времени.
Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде: полная
финансовая стабилизация достигается только тогда, когда предприятие
обеспечило длительное финансовое равновесие в процессе своего
предстоящего экономического развития, т.е. создало предпосылки стабильного
снижения стоимости используемого капитала и постоянного роста своей
рыночной стоимости.
Каждому этапу финансовой стабилизации предприятия соответствуют
определенные ее внутренние механизмы, которые в практике финансового
14
менеджмента принято подразделять на оперативный, тактический и
стратегический.
Оперативный механизм финансовой стабилизации, основанный на
принципе «отсечения лишнего», представляет собой защитную реакцию
предприятия на неблагоприятное финансовое развитие и лишен каких-либо
наступательных управленческих решений.
Тактический механизм финансовой стабилизации, используя отдельные
защитные мероприятия, в преимущественном виде представляет собой
наступательную тактику, направленную на перелом неблагоприятных
тенденций финансового развития и выход на рубеж финансового равновесия
предприятия.
Стратегический механизм финансовой стабилизации представляет
собой исключительно наступательную стратегию финансового развития,
обеспечивающего оптимизацию необходимых финансовых параметров,
подчиненную целям ускорения всего экономического роста предприятия.
5.2 Реструктуризация предприятия
В системе стабилизационных мер и мер по антикризисному управлению,
направленных на вывод предприятия из кризисного финансового состояния,
важная роль отводится его санации. Санация предприятия, направленная на его
реструктуризацию (реорганизацию), может носить следующие основные
формы:
Слияние: такая форма санации осуществляется путем объединения
предприятия-должника с другим финансово устойчивым предприятием. В
результате такого объединения предприятие-должник теряет свой
самостоятельный юридический статус.
Поглощение:
эта
форма санации
осуществляется
путем
приобретения
предприятия-должника
предприятием-санатором
(для
последнего это является одной из форм инвестиций — приобретение
целостного имущественного комплекса или основной части его активов).
15
Разделение: такая форма санации может быть использована для
предприятий,
осуществляющих
многоотраслевую
хозяйственную
(производственную) деятельность. Выделенные в процессе разделения
предприятия получают статус нового юридического лица, а имущественные
права и обязанности переходят к каждому из них на основе разделительного
баланса.
Преобразование в открытое акционерное общество: такая форма
санации, осуществляемая по инициативе группы учредителей, позволяет
существенно расширить финансовые возможности предприятия, обеспечить
пути его выхода из кризиса и дать новый импульс его экономическому
развитию.
Передача в аренду: Эта форма характерна в настоящее время для
санирования государственных предприятий, при которой они передаются в
аренду членам трудового коллектива. Условием осуществления такой формы
санации является принятие на себя коллективом арендаторов долгов
санируемого предприятия.
Приватизация: в этой форме санируются государственные
предприятия. В настоящее время эта форма санации получила большое
развитие.
5.2.1 Понятия и этапы реструктуризации предприятия
Термин «реструктуризация предприятий» в последнее время относится
к числу наиболее часто употребляемых, однако общепринятого понимания
этого термина еще нет. Из числа официальных документов, в которых
встречается термин «реструктуризация» можно отметить «Концепцию
формирования отраслевых программ реструктуризации» Минпрома РФ (от 12
марта 1997 года) и «Методические рекомендации по реформе предприятий
(организаций)» Минэкономики РФ (от 1 октября 1997 года № 118).
Целью реструктуризации является обеспечение роста эффективности
деятельности и управляемости предприятия. В большинстве случаев
16
реструктуризацией начинают заниматься предприятия, попадающие в
кризисное состояние, хотя эти работы полезны и для многих успешно
работающих
производств.
Особо
необходимо
отметить,
что
к
реструктуризации часто прибегают предприятия, нуждающиеся в
привлечении внешнего финансирования и заинтересованные в повышении
своей инвестиционной привлекательности.
Основными объектами реструктуризации выступают:
система управления;
организационная структура;
имущественный комплекс;
задолженности предприятия.
Реструктуризация системы управления имеет целью повышение
эффективности управления предприятием. Необходимые управленческие
решения должны приниматься своевременно, компетентно и на основании
всей необходимой информации. Следовательно, задачей реструктуризации
системы управления является повышение квалификации персонала и подбор
компетентных кадров на имеющиеся вакансии, формирование системы
информационного обеспечения управленческих решений, а также изменения
структуры аппарата управления с целью создания (развития) подразделений,
необходимых для успешного ведения бизнеса.
Реструктуризация организационной структуры осуществляется для:
Выделения эффективно действующего «ядра» предприятия и
избавления от неэффективных производств, осуществляется в виде различных
юридических процедур дробления бизнеса (разделение, выделение) или его
укрупнения (слияние, присоединения).
Реформирования внутрифирменной системы учета, планирования и
отчетности, с этой целью осуществляется выделение центров затрат, прибыли,
финансовой ответственности.
17
Реструктуризация имущественного комплекса проводится для
повышения эффективности использования имущества предприятия, в
большинстве случаев бывает связана с ликвидацией (продажей, передачей и
т.п.) излишнего имущества и, как следствие, – сокращением постоянных
затрат и снижением точки безубыточности.
Реструктуризация задолженностей предполагает:
достижение соглашений с кредиторами об условиях погашения
кредиторской задолженности, приемлемой для предприятия;
достижение соглашений с дебиторами об условиях погашения
дебиторской задолженности, приемлемой для предприятия;
достижение решения уполномоченных государственных органов об
отсрочке или рассрочке задолженности по платежам в бюджет и
государственные внебюджетные фонды.
Работы по реструктуризации предприятий охватывают, практически, все
сферы его деятельности. При их организации необходимо стремиться к тому,
чтобы проводимые работы не нарушали текущей деятельности предприятия и
его служб. В связи с этим предлагается следующая последовательность работ
по реструктуризации предприятий:
Этап диагностики: определение
финансово-экономических,
технологических, маркетинговых, юридических и др. проблем, с которым
сталкивается предприятие, формулировка основных мероприятий по их
разрешению.
Этап подготовки кадров: обучение специалистов предприятия по
профилю проблем, выявленных на первом этапе.
Этап разработки предварительной программы реструктуризации:
определение очередности и сроков проведения мероприятий по
реформированию отдельных элементов предприятия, экспертная оценка
ожидаемых результатов, определение ответственных исполнителей из числа
менеджеров предприятия.
18
Этап разработки
бизнес-плана: разработка компьютерной
финансово-экономической модели предприятия, подготовка согласованного с
руководством предприятия плана деятельности на среднесрочную
перспективу.
5.3 Устранение неплатежеспособности
Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и
будущие),
ценой
которых
можно
добиться
восстановления
платежеспособности предприятия сегодня.
Наступление
неплатежеспособности
означает
превышение
расходования денежных средств над их поступлением в условиях отсутствия
резервов покрытия, т.е. образуется "кризисная яма". В этот момент чаще всего
и начинаются "проблемы" с кредиторами предприятия. Кредиторы, пытаются
вернуть свои средства путем арестов имущества. Все средства поступающие
на счет предприятия автоматически блокируются и списываются в пользу
кредиторов, деятельность предприятия замораживается, а штрафы и пени
продолжают начисляться.
Сущность данного этапа стабилизационной программы заключается в
маневре денежными потоками для заполнения разрыва между их
расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже
полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так
и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.
Мероприятия стабилизационной программы, обеспечивающие решение
неплатежеспособности:
продажа краткосрочных финансовых вложений;
продажа дебиторской задолженности;
продажа запасов готовой продукции;
продажа избыточных производственных запасов;
продажа инвестиций;
19
продажа
нерентабельных
производств
и
объектов
непроизводственной сферы.
5.4 Восстановление финансовой устойчивости
Сущность восстановления финансовой устойчивости − максимально
быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов. Хотя
неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течении
короткого периода за счет осуществления продажи "ненужных" активов,
причины, генерирующие
неплатежеспособность, могут оставаться
неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая
устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не
только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке
времени.
Остановка нерентабельных производств: первый шаг, который
необходимо совершить. Если убыточное производство нецелесообразно или
его невозможно продать, то его нужно остановить, чтобы немедленно
исключить дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка
которых приведет к остановке всего предприятия. На данном этапе, как
правило, совершаются две ошибки.
Первая заключается в том, что производство продолжают
эксплуатировать, так как его продукция находит сбыт, хотя и по цене ниже
фактической себестоимости. Это достаточно распространенная картина на
предприятиях, где есть возможность искажения калькуляции себестоимости
отдельных продуктов.
Вторая ошибка в том, что производство продолжают эксплуатировать,
так как нет средств на его консервацию.
Консервация: мера, естественна
для нормальных
условий
хозяйствования, но неприемлема для кризисных. Поскольку является еще
одним выражением заботы о будущем. Если производство необходимо
остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть
20
остановлено без нее. При этом приход в негодность оборудования или затраты
на его ремонт в дальнейшем представляют собой еще один пример маневра
соответственно прошлыми и будущими денежными средствами.
Выведение из состава предприятия затратных объектов: является еще
одним способом снять непроизводительные издержки на объекты, которые
пока не удалось продать. Всякое дальнейшее финансирование выведенных
объектов исключается, что стимулирует предпринимательскую инициативу
персонала последних.
Совершенствование организации труда и оптимизация численности
занятых на предприятии: в докризисной ситуации на большинстве
предприятий наблюдается избыточная численность персонала, и в период
кризиса сокращение персонала становится острой необходимостью, а это
нелегкая задача. Если на основном производстве работников можно сокращать
пропорционально
объему
выпускаемой
продукции, то
персонал
вспомогательных подразделений и сферы управления менее пластичен.
Сокращение не может происходить одновременно. Нужна, следовательно,
осторожность при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и
надбавок, снятии социальных льгот. Прямолинейные действия в этой сфере
нередко приводят к плачевным результатам: оставшийся персонал не в
состоянии справится с резко увеличившимся объемом работ, падает
заинтересованность в качественном исполнении функций. Происходит
снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда.
Да, к тому же, работники зачастую просто начинают разворовывать
предприятия, таким образом, компенсируя снижение доходов.
Экономия фонда зарплаты при ее умелом проведении может стать
действенным фактором антикризисного управления: многие внешние
управляющие пользуются сейчас тем, что на большинстве предприятий
существуют долги по заработной плате перед работниками и выплаты ее
происходят не регулярно. Так, в первый же месяц объявляется, что всем
рабочим уменьшается заработная плата, но с условием ее регулярной
21
выплаты. Такая политика помогает избегать противостояния между трудовым
коллективом и новым управляющим.
Выкуп долговых обязательств с дисконтом: одна из наиболее
желательных мер. Кризисное состояние предприятия-должника обесценивает
его долги, поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным
дисконтом. Тонкость данного решения в рамках стабилизационной
программы заключается в условиях, на которых можно провести выкуп.
Конвертация долговв уставный капитал - крайне болезненный шаг. Она может
быть осуществлена как путем расширения уставного фонда, так и через
уступку собственниками предприятия части своей доли.
22
6 Заключение
В курсовой работе были рассмотрены теоретические аспекты
антикризисного управления. Дается определение понятию «антикризисное
управление», описываются цели и содержание антикризисного управления.
Выделяются также основные принципы, на которых базируется система
антикризисного управления и даётся оценка роли финансового менеджмента
в системе антикризисной политики, а также анализируются основные
причины кризиса на предприятии. Описывается мониторинг финансового
состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его
кризисного развития, определение масштабов кризисного состояния
предприятия, а также исследование основных факторов, обуславливающих
кризисное развитие предприятия. Также выделены этапы осуществления
финансовой стабилизации на предприятии в условиях кризисной ситуации.
Приведены основные мероприятия, которые должны проводиться
антикризисными управляющими. Раскрыты вопросы профилактики
банкротства,
предприятия,
рассмотрены
механизмы
финансовой
стабилизации, устранения неплатежеспособности, увеличения денежных
средств и восстановления финансовой устойчивости.
Изучив все эти аспекты можно сделать вывод, что в настоящее время
антикризисное регулирование становится частью повседневного управления
крупными и средними промышленными предприятиями. Поэтому я считаю,
что для таких предприятий целесообразно создание собственных
антикризисных подразделений.
23
Список использованных источников
1. Методические рекомендации по составлению планов финансового
оздоровления: приложение № 2 к распоряжению ФУДН (Б) от 5.12.1994 №
98−р.
2. О некоторых мерах по реализации законодательства о
несостоятельности (банкротстве) предприятий: постановление Правительства
РФ № 498 от 20 мая 1994 года.
3. О несостоятельности (банкротстве): Федеральный Закон РФ от
8.01.1998 г. №6-ФЗ.
4. Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. /А.Б.
Крутик, А.И. Муравьев/ - СПб: Питер, 2001.-432с.: ил. – (Серия «Теория и
практика менеджмента»).
5. Антикризисное управление /под. ред. Короткова Э.М. − М.:
ИНФРА−М, 2003.
6. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. / В.В. Ковалев // −
М.: Финансы и статистика, 2000.
7. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4−е
изд., перераб. И доп. / Г.В. Савицкая // − Минск: ООО "Новое знание", 2001.
8. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов/
Базаров Г.З., Беляев С.Г.; Под ред. Беляева С.Г. и Кошкина В.И. − М.: Закон и
право, ЮНИТИ, 1999.
9. Котлер Ф. Основы маркетинга. / Ф. Котлер //- М.: Прогресс, 2002.
10. Гражданский кодекс РФ.
24
Приложение А (обязательное)
Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии
А.1 Кризисные факторы
Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-
хозяйственных факторов параметрам окружающей среды. Данные факторы
можно разделить на две основные группы:
А.1.1 Внешние (не зависящие от деятельности предприятия);
А.1.2 Внутренние (непосредственно зависящие от деятельности
предприятия).
Внешние (экзогенные) факторы возникновения кризиса можно
разделить на:
А.1.1.1 Социально-экономические факторы общего развития страны:
рост инфляции;
нестабильность налоговой системы;
нестабильность регулирующего законодательства;
снижение уровня реальных доходов населения;
рост безработицы.
А.1.1.2 Рыночные факторы:
снижение емкости внутреннего рынка;
усиление монополизма на рынке;
нестабильность валютного рынка;
рост предложения товаров-субститутов.
А.1.1.3 Прочие внешние факторы:
политическая нестабильность;
стихийные бедствия;
негативные демографические факторы;
ухудшение криминогенной ситуации.
Внутренние (эндогенные) факторы возникновения кризиса:
А.1.2.1 Управленческие:
25
высокий уровень коммерческого риска;
недостаточное знание конъюнктуры рынка;
неэффективный финансовый менеджмент
плохое управление издержками производства;
отсутствие гибкости в управлении;
недостаточно качественная система бухгалтерского учета и
отчетности.
А 1.2.2 Производственные:
необеспеченность единства предприятия как имущественного
комплекса;
устаревшие и изношенные основные фонды;
низкая производительность труда;
высокие энергозатраты;
перегруженность объектами социальной сферы.
А.1.2.3 Рыночные:
низкая конкурентоспособность продукции;
зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.
Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее
характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их
эффективному функционированию. Эта проблема обусловлена следующими
факторами:
отсутствием стратегии в деятельности предприятия;
низкая квалификация и неопытность менеджеров;
низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед
собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и
эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-
хозяйственные результаты его деятельности.
26
Приложение Б (справочное)
Законодательство в области антикризисного управления в Российской
Федерации
Б.1 Законы, нормативно-правовые акты
В РФ процедура банкротства предприятий осуществляется в
соответствии с законом «О несостоятельности (банкротстве) предприятий»,
вступившим в силу с 1 марта 1993 г. в соответствии с постановлением
Верховного Совета РФ от 19 ноября 1992 г.
В настоящий момент наряду с Законом РФ «О несостоятельности
(банкротстве) предприятий» принят ряд нормативных документов, в которых
разработаны критерии неплатежеспособности и пути преодоления кризисного
состояния:
а) Указ Президента РФ от 2 июня 1994 г. № 1114 «О продаже
государственных предприятий-должников»;
б) Постановление Правительства РФ от 20 мая 1994 г. № 498 «О
некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности
(банкротстве) предприятий»;
в) Постановление Правительства РФ от 25 апреля № 421 «О
дополнительных мерах по реализации законодательства Российской
Федерации о несостоятельности (банкротстве) предприятий и организаций»;
г) Распоряжение
Федерального
управления по
делам о
несостоятельности (банкротстве) (Федерального управления) от 12 августа
1994 г. № 31-р «Об утверждении Методических положений по оценке
финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной
структуры баланса»;
д) распоряжение Федерального управления от 12 сентября 1994 г. № 56-
р, утвердившее «Временные методические рекомендации по оценке
финансового
состояния
предприятий,
имеющих
признаки
несостоятельности»;
27
е) распоряжение Федерального управления от 5 декабря 1994 г. № 98-р
«Об утверждении типовой формы плана финансового оздоровления (бизнес-
плана), порядка его согласования и методических рекомендаций по разработке
планов финансового оздоровления».
Несостоятельность (банкротство) считается имеющей место только
после признания факта несостоятельности арбитражным удом или после
официального объявления о ней должником при его добровольной
ликвидации. Решение о добровольной ликвидации предприятия-должника и
об официальном объявлении им о своей несостоятельности (банкротстве)
принимается руководителем предприятия-должника совместно с кредиторами
и утверждается собственником.
К должнику могут быть применены следующие процедуры,
представленные на рисунке Б.1:
реорганизационные;
ликвидационные;
мировое соглашение.
Реорганизационные или ликвидационные процедуры назначаются по
решению арбитражного суда.
28
Рисунок Б.1 - Типы применяемых к должнику процедур
Информация о работе Антикризисное управление на предприяии