Антикризисное управление

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

 

1. Сущность и задачи антикризисного управления……………………...3

2. Формы и принципы антикризисного управления………………….….5

3. Особенности антикризисного управления……………………….……8

4. Антикризисное управление на различных фазах

экономического цикла…………………………………………………….10

5. Эффективность антикризисного управления…………………………11

Список литературы………………………………………………………..12

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Сущность  и задачи антикризисного управления

 

Антикризисное управление проводится в предвидении возможного кризиса, а также в условиях кризиса и должно обеспечить антикризисное развитие организации.

Антикризисное управление – такой вид управления, в котором  происходят контролируемые процессы предвидения  кризисов, смягчения их последствий и использования факторов кризисов для развития организации.

Цели и задачи антикризисного управления.

1. Предвидение кризиса  и адекватная (в соответствии  со степенью угрозы) подготовка  к нему.

2. Воспрепятствование  опасным факторам кризиса.

3. Управление динамикой развития кризиса (ускорить, замедлить, смягчить, усилить).

4. Обеспечение жизнедеятельности  организации в кризисном состоянии.

5. Ослабление негативных  последствий кризиса.

6. Использование факторов  и последствий кризиса для  развития организации.

Как и в любом другом виде управления, в антикризисном  управлении существуют объекты и  субъекты управления.

К социально-экономическим  системам – объектам антикризисного  управления – относятся организации, предприятия и региональные экономические структуры: муниципальные образования и субъекты федерации. Возможность проведения антикризисных мероприятий в отношении региональных структур предусмотрена, например, бюджетным законодательством.

Субъектами антикризисного управления выступают собственники и менеджеры предприятий и организаций, государственные органы власти и управления, кредиторы, кризис - менеджеры (в судебных процедурах банкротства – арбитражные управляющие).

Проблематика антикризисного управления очень широка и разнообразна. Проблемы, решаемые в рамках антикризисного управления, классифицируются следующим образом.

По стадии развития кризиса:

- распознавание кризисной  ситуации;

- предотвращение кризиса;

- обеспечение жизнедеятельности  в кризисной ситуации;

- обеспечение выхода  из кризиса;

- ликвидация последствий  кризиса.

По направлениям применяемых  антикризисных мер:

- методологические;

- финансово-экономические;

- организационные;

- правовые;

- социально-психологические;

-конфликтологические.

По технологиям управления:

- поиск информации (обеспечение ее достоверности);

- разработка вариантов  и моделей поведения организации  на момент кризиса;

- анализ и оценка  кризисной ситуации (тип, глубина,  последствия);

- разработка антикризисных  управленческих решений.

По применяемому инструментарию:

- маркетинг (в условиях неопределенности и ограниченности ресурсов);

- санкция или реструктуризация  кризисной организации;

- антикризисная инвестиционная, инновационная  политика;

- селекция (отбор) персонала;

- управление конфликтами.

2. Формы и принципы антикризисного управления

 

Согласно делению стадий развития кризисного процесса, можно  выделить 4 формы антикризисного управления.

1. Антикризисное управление в период стабильного развития, являющееся инструментом текущего управления. Целью данной формы управления является мониторинг и анализ отклонений от намеченного развития предприятия, ранняя идентификация возможности возникновения кризисных ситуаций, а также анализ влияющих на предприятие факторов.

Антикризисные методы, используемые руководством на данном этапе, будут направлены на повышение стабильности предприятия и эффективности его работы. Их можно условно разделить на две части;

а) методы,      используемые      для      повышения      эффективности 
производства и реализации продукции, а также управления предприятием;

б) методы     диагностики     состояния     предприятия     и     анализа 
отклонений.

2. Управление в период нестабильности производства охватывает 
управление    предприятием    в    условно    стабильном    и    нестабильном 
состоянии.   Если   первый   тип   управления   характеризуется   небольшим спадом производства, падением доходности, то второй тип — управлением в   условиях   убыточности.   Основная   цель   —   возврат   предприятия   к стабильному состоянию. Руководство использует методы стабилизации, уменьшения издержек, методы по стимулированию     персонала предприятия.

3. Управление  в  период  кризисного  состояния  — управление предприятием в условиях неплатёжеспособности. Это является основным отличием от управления в период нестабильности. Основная цель (если это необходимо и возможно) — не допустить банкротства.

На данном этапе могут быть использованы такие методы, как реструктуризация или досудебная санация.

4. Управление в условиях процедур банкротства является, по сути, 
исполнением процедур банкротства и проводится назначаемым (внешним 
либо конкурсным) управляющим.

Система антикризисного управления предприятием должна отвечать следующим принципам.

1. Возможность дестабилизации. Постоянная готовность менеджеров 
предприятия      к     возможному     нарушению     стабильности.      Теория 
антикризисного    управления    исходит    из    того,    что    существующее 
равновесие     предприятия     очень    неустойчиво.     На    любом     этапе 
экономического  развития  происходит  изменение  как   внешних,   так  и 
внутренних условий его хозяйственной деятельности. Ряд этих условий 
усиливает конкурентную позицию и рыночную стоимость предприятия.

2. Ранняя диагностика развития кризисных явлений в деятельности 
предприятия. Учитывая, что угроза банкротства предприятия реализует 
самый высокий уровень катастрофического риска, присущего финансовой 
деятельности предприятия, и связана с наиболее ощутимыми потерями 
капитала  его собственников, она должна диагностироваться  на самых 
ранних   стадиях   для   своевременного   использования   возможностей   её нейтрализации.     Должны     анализироваться     любые     отклонения     от запланированного развития предприятия.

3. Бюджетирование.     Наличие     системы     бюджетирования    и 
планирования     деятельности,     которая     позволяет     наиболее     точно 
идентифицировать и оценивать отклонения на предприятии.

4. Дифференциация   отклонений   по   степени   их   опасности   для 
развития предприятия. Менеджмент использует в процессе диагностики 
банкротства организации арсенал индикаторов её кризисного развития. 
Эти      индикаторы     фиксируют     различные     аспекты     деятельности 
организации,    характер    которых    с    позиции    генерирования    угрозы 
банкротства      неоднозначен.      При      разработке      мероприятий      для 
восстановления равновесия необходимо учитывать индикаторы кризисных 
явлений по степени их опасности для развития организации.

5. Классификация    факторов,    влияющих    на    предприятие,    и 
постоянный    мониторинг   их    изменений.    Выявление    факторов,    под воздействием которых происходят изменения, приводящие к кризису.

6. Срочность  реагирования  на  отдельные  кризисные   явления   в 
развитии    предприятия.    В    соответствии    с    теорией    антикризисного управления каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом предприятия, но и порождает новые, сопутствующие ему кризисные явления. Поэтому чем раньше будут включены механизмы нейтрализации кризисного явления, тем большими возможностями к восстановлению нарушенного равновесия будет располагать предприятие.

7. Адекватность реагирования предприятия  на степень реальной 
угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов 
по нейтрализации угрозы банкротства связана с затратами или потерями, 
вызванными      сокращением     объёмов     операционной     деятельности, 
приостановлением   реализации    инвестиционных   проектов.    При   этом 
уровень    затрат    и    потерь    находится    в    прямой    зависимости    от 
целенаправленности  механизмов  такой  нейтрализации  и  масштаба  их 
использования.Поэтому включение отдельных механизмов нейтрализации угрозы банкротства должно исходить из реального уровня этой угрозы и быть адекватным ему. В противном случае или не будет нужного эффекта, или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы.

8. Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия 
развивающейся   кризисной    ситуации.    Опыт    показывает,    что    при 
нормальных   маркетинговых  позициях  предприятия  угроза  банкротства

может быть полностью  нейтрализована внутренними механизмами  антикризисного управления в пределах финансовых возможностей предприятия.

3. Особенности антикризисного управления

 

Антикризисное  управление – это вид управления, который  отличается специфическими условиями  и технологиями. Основные отличия  антикризисного управления от управления в стабильных системах представлены в таблице.

Основные отличия антикризисного управления

от управления в стабильных системах

Параметр	Стабильные системы	Кризисные системы
Цели управления	Повышение эффектив-ности деятельности	Минимизация отри-цательных последствий  кризисов
Основные ограничения	Ресурсные - мягкие	Временные - жесткие
Характеристики внешней среды	Благоприятная	Неблагоприятная
Внутренняя среда	Стабильная	Множество острых кон-фликтов
Результат (планируемый, желательный)	Рост эффективности и жизнеспособности	Переход в стабильное сос-тояние

Технологию выработки управленческих решений можно представить в  виде схемы:

 

 

 

К числу особенностей антикризисного управления относятся:

1. Повышенная чувствительность  к фактору времени. Эта особенность  связана с тем, что в результате развития кризиса возможно наступление необратимых последствий вплоть до ликвидации системы. Относительно предприятий последствиями кризиса могут быть потеря собственности для владельца, потеря средств к существованию для персонала, неблагоприятные социальные последствия для государства.

Следовательно, процессы антикризисного управления должны быть быстрыми, четкими и адекватными  обстановке.

2. Мобильность и динамичность  в использовании ограниченных  ресурсов. Требование мобильности и динамичности вызвано основной особенностью – ограничением по времени. Ограниченность других ресурсов связана с тем, что кризис как раз и возник в результате снижения экономического потенциала системы. Другими словами, ограниченность ресурсов является характерным свойством системы в состоянии кризиса.

3. Специфические антикризисные критерии выбора вариантов решения. В обычной ситуации, например при управлении стабильным предприятием, критериями выбора управленческих решений выступают: достигшие максимальной прибыли, оптимизация организационной структуры, защита имущественных интересов и т.п. в кризисной ситуации при проведении процедур банкротства основным критерием выступает максимальное удовлетворение требований кредиторов, тогда как интересы собственников и вопросы сохранения предприятия в целом отходят на второй план.

4. Повышенное внимание  к заблаговременной проработке  вариантов управленческих решений  и оценке их последствий. Необходимость  заблаговременной проработки вызвана  ограничением по фактору времени. 5. Программно-целевой подход в технологиях выработки управленческих решений. Он заключается в том, что цель управления должна быть ясно сформулирована количественно и качественно, дополнительные ресурсы сконцентрированы, разработана четкая последовательность действий для достижения поставленной цели, созданы внешние условия, способствующие достижению цели. Данный подход подразумевает также постоянный мониторинг и контроль хода реализации программы, ее адаптивность по отношению к изменению внешних и внутренних условий и ресурсного потенциала.

4. Антикризисное управление на различных фазах