Алгоритмы антикризисного управления

 

 

      Глава 2. Разработка алгоритма  антикризисного управления       

2.1. Этапы алгоритма  антикризисного управления      

 Достаточно большое  количество организаций разоряются из-за неэффективного управления ими. В этом случае основными мерами финансового оздоровления таких организаций является реконструкция процедур управления с целью поиска путей и возможностей использования в первую очередь внутрихозяйственных резервов.      

Для разработки определенных мер на разных этапах оздоровления можно воспользоваться  различными вариантами действий, которые  наиболее характерны для российских организаций.       

В системе оздоровления организации  в первую очередь рекомендуется  использовать внутренние резервы финансовой стабилизации. Это связано с тем, что правильное распределение резервов позволит не только избежать финансовой угрозы банкротства, но и в значительной мере поможет организации избежать зависимости от использования заемного капитала, и ускорит ее восстановление с меньшими издержками.      

В условиях кризисной ситуации антикризисное  управление осуществляется поэтапно .     

I этап. Устранение неплатежеспособности.

В какой  бы степени ни оценивался по результатам  диагностики банкротства масштаб  кризисного состояния предприятия, самой неотложной задачей в системе  мер его стабилизации является восстановление способности к осуществлению  платежей по своим неотложным финансовым обязательствам с тем, чтобы предупредить возникновение процедуры банкротства, наладить поставку материально-технических  ресурсов для нормализации процесса производства.      

II этап. Восстановление финансовой  устойчивости.     

Неплатежеспособность  организации может быть устранена  в течение короткого периода  за счет осуществления ряда аварийных  финансовых операций, но если сами причины, генерирующие неплатежеспособность, будут  оставаться неизменными, то вскоре организация  снова может оказаться неплатежеспособной. Поэтому важно одновременно устранить  негативные причины или резко  ограничить их влияние на финансовую устойчивость организации. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.    

III этап. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Полная финансовая стабилизация достигается только тогда, когда организация обеспечила длительное финансовое равновесие в процессе своего функционирования, создала условия для своего самофинансирования, развития производства и устранения старых и возникающих новых угроз улучшению финансовых результатов деятельности организации.    

Теперь  следует рассмотреть каждый этап антикризисного управления более подробно.

1.Устранение неплатежеспособности обеспечивается двумя путями:

-уменьшением размера текущих внешних и внутренних финансовых обязательств организации в краткосрочном периоде, принятием на себя меньших по объему новых обязательств;

-увеличением суммы денежных средств, обеспечивающих погашение просроченных и исполнение срочных обязательств.     

Здесь применяется принцип «отсечения лишнего», который требует сокращения размеров текущих потребностей в  материально-технических, трудовых ресурсах и т. д. (вызывающих соответствующие долги), и перевод отдельных видов ликвидных активов в денежные средства без значительного ущерба для производства.

2.Восстановление финансовой устойчивости организации в средне срочном периоде происходит как продолжение реализации принимаемых мер по сокращению потребления финансовых ресурсов и увеличению положительного потока прироста собственных финансовых ресурсов.    

Сокращение  потребления финансовых ресурсов связано  с применением принципа «сжатие  организации»: чем больше будет положительный  разрыв между притоком денежных средств  и их оттоком, тем быстрее достигается  финансовая устойчивость организации.     

Сокращения  необходимого объема потребления финансовых ресурсов можно достигнуть следующими мерами:

-сокращением объема производственной деятельности за счет прекращения выпуска нерентабельной продукции;

-снижением объема инвестиций в деятельность организации;

-сокращением подразделений аппарата управления;

-сокращением части вспомогательных и подсобных подразделений;

-обеспечением обновления операционных внеоборотных активов преимущественно за счет их аренды (лизинга);

-осуществлением дивидендной политики, адекватной кризисному финансовому развитию предприятия, с целью увеличения чистой прибыли, направляемой на производственное развитие;

-сокращением объема программы участия наемных работников, финансируемых из прибыли;

-отказом от внешних социальных и других программ предприятия, финансируемых за счет его прибыли, и др.    

Цель  этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если предприятие  вышло на рубеж финансового равновесия, предусматриваемый целевыми показателями финансовой структуры капитала и  обеспечивающий достаточную его  финансовую устойчивость, т.е. когда  потребность и наличие денежных средств в обороте сбалансированы [10]

3.Обеспечение финансовой стабильности (равновесия) в длительном периоде обеспечивается целым рядом мер:

-внедрением новых видов рентабельной продукции, обладающей конкурентными преимуществами на рынке;

-использованием эффективных видов материальных ресурсов для снижения себестоимости выпускаемой продукции;

-повышением качества продукции и улучшением потребительских свойств выпускаемой продукции;

-ускорением оборачиваемости оборотных активов;

-сокращением сроков расчетов за поставляемую продукцию;

-использованием фондовых инструментов для повышения дохода от внереализационной деятельности и др.     

Обеспечение финансовой устойчивости организации  в длительном периоде за счет увеличения прибыли создает хорошие условия  для самофинансирования экономического роста организации и сокращения привлечения кредитных ресурсов.  
  
  

2.2. Разработка системы  антикризисных мероприятий      

Мероприятия по преодолению кризисной ситуации и восстановлению платежеспособности должны учитывать индивидуальные особенности  предприятий. Однако, так же как типичны  финансово-экономические проблемы российских предприятий, настолько  же характерны методы их «лечения».    

В числе типичных проблем следовало  бы указать:

-низкая конкурентоспособность продукции и низкий уровень спроса на нее;

-недогрузка производственных мощностей и падение выручки ниже точки безубыточности;

-избыток ресурсов (имущества, численности работников);

-высокие постоянные затраты, связанные, в первую очередь, с содержанием избыточных ресурсов;

-необоснованно высокие переменные издержки, обусловленные плохой организацией производства (высокие потери, воровство), неэкономичностью технологий, завышением цен на ресурсы, поставляемым предприятиям – ненадежным плательщикам;

-низкий уровень менеджмента (индифферентность к маркетингу, «регистрирующая» система сбыта, отсутствие финансово-экономического анализа и финансового планирования, неумение управлять оборотным капиталом и т.п.);

-наличие высоких непроизводственных издержек, в первую очередь, объектов социальной сферы.    

Комплекс  антикризисных мероприятий:    

Мероприятия в сфере маркетинга и увеличения объемов  продаж:

-поиск сегментов рынка профильной продукции предприятия или технологически-близких видов продукции, на которых существует неудовлетворенный платежеспособный спрос;

-реклама продукции и информирование потребителей о ее потребительских свойствах, качестве, сервисе с упором на «сильные стороны» продукции. Формирование «узнаваемости» продукции:

-формирование сбытовой и дилерской сети (агентские договора, договора с оптовыми покупателями, создание фирменных торговых точек);

-разработка новых конкурентоспособных видов продукции;

-повышение качества и надежности продукции в результате проведения организационно-технических мероприятий (усиления трудовой дисциплины, введения жесткой системы контроля, введения персональной ответственности за брак, организации входного контроля качества материальных ресурсов и т.п.);

-финансово-экономическая оценка результатов выполнения госзаказа и целесообразности его выполнения в дальнейшем;

-формирование системы послепродажного обслуживания продукции;

-разработка системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров, рассрочка платежей на условиях коммерческого кредита и т.п.).

Мероприятия в сфере производства:

-ревизия имеющихся производств предприятия и закрытие неэффективных, непрофильных, технически отсталых производств;

-сокращение количества производственных звеньев (производств, цехов, участков);

-определение «стратегического ядра» предприятия (наиболее важных, профильных, технически оснащенных или перспективных с рыночных позиций производств или комплексов) и концентрация усилий на улучшении их деятельности;

-укрепление трудовой дисциплины, введение персональной ответственности за брак, нарушение технологического режима и т.д.

Мероприятия в сфере управления издержками:

-поиск более дешевых ресурсов, в т.ч. заменителей или ресурсов, поставляемых на более выгодных условиях (возможно: поиск более качественных ресурсов, улучшающих качество конечного продукта, что позволяет повысить цену при соответствующем информировании покупателя о произведенных изменениях);

-экономия производственных издержек, в первую очередь, по статьям, имеющим наибольший удельный вес в структуре себестоимости (сокращение избыточной численности и изменение системы оплаты труда с учетом результатов деятельности предприятия, нормирование и контроль расхода сырья с введением соответствующей системы стимулирования, введение контроля энергопотребления и экономия энергии и др.);

-консервация, реализация или списание неиспользуемого имущества, с этой целью снижения затрат по его содержанию;

-снижение непроизводственных издержек, в первую очередь, по содержанию объектов социальной сферы и т.п.     

Мероприятия по управлению оборотным  капиталом:

-ревизия имеющихся оборотных средств (по элементам): выявление неликвидов, безнадежной задолженности;

-разработка и внедрение в практику работы служб предприятия современных методов управления оборотными средствами;

-контроль над текущим состоянием важнейших слагаемых оборотных активов в процессе производственной и коммерческой деятельности предприятия.     

По  управлению запасами:

-расчет минимально-необходимого уровня запасов (с учетом риска нарушения нормального хода производства) и поддержание запасов на этом уровне;

-разработка мер по обеспечению сохранности запасов и избеганию их порчи и ущерба.     

По  управлением дебиторской  задолженностью:

-оценка платежеспособности покупателей и определение политики предоставления коммерческого кредита для различных групп покупателей и видов продукции;

-систематический контроль расчетов с покупателями по отсроченным и просроченным задолженностям;

-использование системы скидок, стимулирующих своевременную оплату (предоплату, оплату по поставке);

-определение приемов ускорения востребования долгов и уменьшение безнадежных долгов;

-контроль над соотношением дебиторской и кредиторской задолженности;      

По  управлению кредиторской задолженностью:

-поиск поставщиков с наиболее выгодными условиями поставки и оплаты;

-мониторинг реакций кредиторов на задержку платежей (индифферентность до определенного предела, прекращение поставок, изменение условий поставок – цен, размера партий, отмена скидок и др.);

-индивидуальный подход к различным кредиторам (задержка платежей индифферентным к неплатежам поставщикам, своевременная оплата – применяющим санкции и т.д.);

-составление оперативных бюджетов и ранжирование платежей в их рамках;

-контроль исполнения бюджетов.      

Мероприятия по совершенствованию  управления:

-постановка системы управленческого учета (Учет затрат по их видам (переменные, постоянные) и центрам их возникновения (подразделения предприятия);

-формирование финансовой структуры предприятия (центров бизнеса: центров затрат, выручки, прибыли);

-внедрение системы оперативного и текущего финансово-экономического анализа по данным управленческого учета;