Алгоритмы антикризисного управления

 

 

 

Курсовая работа

по учебной дисциплине

«Антикризисное управление»

тема: «Алгоритмы антикризисного управления»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва 2014

 

Содержание:

Ведение

Глава 1 Теоретические аспекты антикризисного управления и регулирования предприятием

1.1Содержание антикризисного управления……………………………………5

1.2Методы антикризисного  управления………………………………………...7

1.3 Опыт использования антикризисного управления на отечественных и зарубежных предприятиях…………………………………………………........10

Глава 2. Разработка алгоритма антикризисного управления

2.1.    Этапы алгоритма  антикризисного управления…………………………17

2.2.    Разработка  системы антикризисных мероприятий..……………………21

2.3.    Рекомендации  по совершенствованию механизма  антикризисного       управления  предприятием………………………………………………………25

 

Заключение……………………………………………………………………….27

 

Список использованной литературы…………………………………………...29

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение      

Переход к рыночной экономике вызвал появление  нового для нашей финансовой политики понятия - банкротство предприятия. В соответствии с Законом РФ “О несостоятельности (банкротстве) предприятий”1 под несостоятельностью (банкротством) предприятия понимается неспособность удовлетворить требования кредиторов по оплате товаров (работ, услуг), включая неспособность обеспечить обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды.       

Устранение  с рынка обанкротившихся предпринимательских структур - непременное условие эффективного функционирования рыночного механизма. Однако предотвратить банкротство, обеспечить продолжительное процветание этих структур - важная задача. Решению именно этой задачи подчинена система мер, именуемая антикризисным управлением. Часто под таким управлением понимают либо управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, в котором оно находится.    

Антикризисное регулирование – это воздействие  на предприятие-должника на макроуровне. Антикризисное регулирование содержит меры организационно-экономического и  нормативно-правового воздействия  со стороны государства, направленные на защиту предприятий от кризисных  ситуаций, предотвращение банкротства  или ликвидацию в случае неэффективности  его дальнейшего функционирования.     

Антикризисное управление – это применение антикризисных  процедур на микроуровне, применительно  к конкретному предприятию:

-предварительная диагностика  причин возникновения кризисной  ситуации на предприятии;

-анализ внешней среды  и потенциала конкурентных преимуществ  предприятия для выбора стратегии  его развития;

-планирование повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия;

-разработка процедур  финансового оздоровления предприятия  и системы контроля за их  реализацией.    

Актуальность  темы исследования. Современная экономическая  действительность заставляет руководителей  предприятий постоянно принимать  решения в условиях, кризисных  ситуаций и неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности коммерческая деятельность чревата различными кризисными ситуациями, результатом которых может стать несостоятельность или банкротство. Поэтому актуальность исследования антикризисного управления и регулирования актуально на сегодняшний день.    

Предмет исследования: антикризисное управление.     

Объект  исследования: система антикризисного управления.    

Цель  исследования: разработать алгоритм антикризисного управления.    

Задачи  исследования:

-содержание антикризисного  управления;

-этапы антикризисного  управления;

-разработка системы антикризисных  мероприятий;

-рекомендации по совершенствованию механизма антикризисного управления. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические  аспекты антикризисного управления

1.1 Содержание  антикризисного управления     

Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых «популярных» терминов в деловой России. В одних  случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса  экономики, в других - управление фирмой, в преддверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных  управляющих в рамках судебных процедур банкротства. Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует  принимать, когда финансовое положение  функционирующего на рынке предприятия  становится уже печальным, а перспектива  банкротства - реальной. Исходя из этого,  они полностью игнорируют диагностику  угрозы банкротства на ранних стадиях  ее возникновения и акцентируют  внимание только на "лечение" кризиса. Другие же, считают подобный подход неприемлемым. Некоторые же авторы, напротив, обращают внимание только на меры по диагностике кризиса и  механизмах банкротства и абсолютно  забывают про методы антикризисного управления.      

По  моему мнению, верным является такой  подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий  от предварительной диагностики  кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, можно сказать, что наиболее подходящим определением будет является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге "Антикризисный менеджмент":

"Антикризисное  управление – это такая система  управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение  или устранение неблагоприятных  для бизнеса явлений посредством  использования всего потенциала  современного менеджмента, разработки  и реализации на предприятии специальной программы, имеющей  стратегический характер, позволяющей  устранить временные затруднения,  сохранить и преумножить рыночные  позиции при любых обстоятельствах,  при опоре в основном на  собственные ресурсы".     

Система антикризисного управления предприятием должна отвечать определенным принципам.     

1.Постоянная готовность к возможному  нарушению финансового равновесия  предприятия. Теория антикризисного управления исходит из того, что достигаемое в результате эффективного менеджмента равновесие предприятия очень изменчиво в динамике. Возможное его изменение на любом этапе экономического развития предприятия определяется естественной реакцией на изменения внешних и внутренних условий его хозяйственной деятельности.      

2. Ранняя диагностика кризисных  явлений в деятельности предприятия.  Учитывая, что угроза банкротства  предприятия реализует самый  высокий уровень катастрофического  риска, присущего деятельности  предприятия, и связана с наиболее  ощутимыми потерями капитала  его собственников, она должна  диагностироваться на самых ранних  стадиях с целью своевременного  использования возможностей ее  нейтрализации.      

3. Скорость реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению, но и порождает новые сопутствующие ему кризисные явления. Поэтому, чем раньше будут включены антикризисные механизмы по каждому кризисному явлению, тем большими возможностями к восстановлению нарушенного равновесия будет располагать предприятие.     

4. Адекватность реагирования  предприятия на степень реальной  угрозы. Используемая система механизмов  по нейтрализации угроз в подавляющей  своей части связана с финансовыми затратами или потерями, вызванными сокращением объемов операционной деятельности, приостановлением реализации инвестиционных проектов и т.п. При этом уровень этих затрат и потерь находится в прямой зависимости от целенаправленности механизмов такой нейтрализации и масштаба их использования. Поэтому «включение» отдельных механизмов нейтрализации угрозы должно исходить из реального уровня этой угрозы и быть адекватным её уровню. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект, или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы.     

Рассмотренные принципы служат основой организации  антикризисного управления предприятием.  
 1.2 Методы антикризисного управления     

В связи с тем, что на выяснение  и анализ основных недостатков в  компании может быть затрачено значительное время, некоторые антикризисные  мероприятия должны быть начаты еще  до установления конкретных ошибок.   

Метод “Ручного управления”. Как правило, отсутствие в компании ожидаемых финансовых результатов связано с недостатками во внутреннем контроле или неадекватностью мотивационных рычагов управления персоналом или структурными подразделениями. Чтобы избежать дальнейшей утечки финансовых и материальных ресурсов, необходимо максимально централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, а также связаны с перемещением персонала (прием на работу, увольнение, внутренняя ротация кадров). Данный процесс, по сути, носит характер ределегирования полномочий, что означает максимальную концентрацию власти на предприятии в руках реальных собственников или их уполномоченных представителей.   

Метод “Оптимальной отчетности”. На сегодняшний день ни одна из крупных компаний не обходится без внутренней (управленческой) отчетности, которая позволяет неформально оценивать движение активов и пассивов предприятия, а также несет в себе информацию об основных показателях деятельности. В условиях финансовых затруднений особо остро встает вопрос о содержании такого рода отчетности. В большинстве случаев возникает необходимость кардинального пересмотра принятых форм внутренней отчетности, ее приоритетных показателей и методики их расчета. Известно множество случаев, когда оценка работы отдельных сотрудников или структурных подразделений производится исходя из объемов реализации или других валовых (количественных) показателей, которые зачастую лишены качественных оценок. При этом валовой доход может определяться по количеству отгруженной покупателю продукции без учета реальных платежей или возвратов и т. п. Чтобы избежать подобных, во многом недостоверных оценок деятельности менеджмента, необходимо принять отчетность, основанную на объективной информации о выполненной работе. Для этого, в первую очередь, следует рассматривать показатели движения денежных потоков и уровень оплаченной прибыли (рентабельность). Только эти отчетные показатели способны дать реальную оценку деятельности того или иного центра рентабельности и компании в целом.

Метод “Сжатия во времени”. Безусловно, что для достаточно крупного или разветвленного бизнеса полностью “узурпировать” принятие всех управленческих решений в одних руках не представляется возможным. Поэтому в период кризиса необходимо ввести наиболее короткие периоды предоставления внутренней отчетности в компании.   

Метод “Сокращения затрат”. Сокращение плановых (бюджетных) расходов в компании и ее обособленных подразделениях на первом этапе принятия антикризисных мер не должны носить тотального характера. Множество текущих расходов, по-прежнему, остаются жизненно важными, а их сокращение в любой ситуации может иметь необратимые последствия. Поэтому на первом этапе наиболее целесообразно сокращать (или замораживать) расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений: научно-исследовательские разработки, капитальное строительство, перспективный маркетинг и другие подобные вложения, окупаемость которых превышает один год.    

Финансовый  кризис в компании означает не просто наличие каких-то локальных упущений или недочетов в работе менеджеров - он выступает, как правило, результатом  системной ошибки в планах развития бизнеса, рыночной стратегии или  других первоначальных представлениях глобального характера.   

Стратегия, имевшая своим результатом финансовый убыток, безусловно, должна быть изменена. Для этого, в первую очередь, должны быть откорректированы первоначальные планы развития. Отличие вторичной  корректировки от составления бизнес-плана  “с чистого листа” заключается  в том, что, например, сокращения каких-либо направлений или видов деятельности вызывает высвобождение ранее накопленных  ресурсов. Расширение прибыльных направлений  и хозяйственных операций, напротив, всегда связано с необходимостью привлечения дополнительного капитала. При возникновении данных двух разнонаправленных  процессов наиболее важно произвести их взаимную гармонизацию. При этом ресурсы должны не сокращаться, а  преобразовываться или трансформироваться в зависимости от инвестиционных приоритетов. Данное утверждение касается как кадровой политики, так и материально-технического обеспечения производственного  процесса.    

Метод “Шоковой терапии”. При наличии дефицита бюджета в компании или в структурном подразделении первая “идея”, которая, как правило, возникает у руководителя - это урезать расходы (вообще-то, необходимо не урезать расходы, а увеличивать доходы, но второе всегда дается труднее, чем первое). В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые позволяют получить “быструю” прибыль. Скорость такой прибыли будет прямо пропорциональна размеру риска, с ней связанного, поэтому очень важно сделать правильную ставку. Наиболее часто, и не всегда необоснованно, такая ставка делается на маркетинговые затраты (агрессивная реклама, нетрадиционные методы продаж, переход на другие рынки сбыта и т. д.). Известны случаи, когда успех компаниям в условиях всеобщего кризиса приносило не сокращение, а увеличение расходов по оплате труда.