Управление финансовой устойчивостью организации в антикризисном управлении на примере ООО «Талан»

Мощный потенциал  ООО «Талан» для конкурентной борьбы, созданный путем преодоления  слабых внутренних сторон, также снизит влияние угрозы со стороны изменений  в налоговом и таможенном законодательстве.

Устранение дебиторской задолженности произойдет за счет усиления финансового контроля, а также кадровой политики (люди работают с людьми: ушел человек – нет связи, внимания, контроля за дебиторской и т.д.).

Таким образом, в ходе SWOT-анализа автор работы оценил сильные и слабые стороны внутренней среды и возможности и угрозы внешнего окружения ООО «Талан». Взаимосвязь выявленных параметров представляет поле стратегий, направленных на развитие организации.

К ключевым проблемам  в антикризисном управлении ООО «Талан» относятся: слабый финансовый контроль, отсутствие автоматизации информационных потоков для принятия управленческих решений.

Поэтому необходимо принять стратегические управленческие решения, направленные на преодоления  назревающих кризисов в ООО «Талан».

В ООО «Талан» в работе используются антикризисные мероприятия каждым подразделением согласно специфики выполняемых функций.

Для начала отразим  основные направления в рамках антикризисного управления, осуществляемые основными  подразделениями ООО «Талан».

В целях объективной оценки эффективности антикризисных мер был проведена экспертная оценка. В качестве экспертов выступили руководители различных направлений ООО «Талан», как работники, которые видят процесс управления более масштабно в силу своей должности и профессионализма – коммерческий директор, исполнительный директор, начальник финансового отдела.

Эксперты оценили  по пятибалльной шкале каждый обозначенный фактор. В итоге был выведен  средний балл по антикризисному направлению  работы каждого подразделения.

Итоги проведенного экспертного анализа отражены в  третьей графе таблицы 2.3.2. (приложение 6), данные которой указывают на слабые стороны ООО «Талан», которые необходимо усилить в рамках антикризисного управления – это работа финансового отдела и службы исполнительного директора, который курирует разнообразные вопросы, касающиеся как управленческого процесса, так и маркетинговой стратегии предприятия в целом.

Далее были опрошены 10 человек на предмет использования  в деятельности ООО «Талан» методов  антикризисного управления и соответственно оценки их использования и эффективности по пятибалльной шкале.

В число опрашиваемых вошли работники управленческого  аппарата, а также исполнители  с большим стажем работы.

Для индивидуального  опроса была подготовлена специальная  анкета, образец которой представлен  в анкете (приложение 7).

Баллы для заполнения графы «Частота использования в практике антикризисного управления»:

3 – всегда;

2 – часто; 

1 - редко; 

0 – никогда.

Баллы для заполнения графы «Оценка эффективности»:

5 – эффективно;  

4 – хорошо;

3 – удовлетворительно;

2 - неэффективно

По итогам анализа  заполненных анкет были получены следующие результаты (таблица 2.3.3. приложение 8).

Как видно по таблице 2.3.3., из 17 предложенных в анкетировании методов антикризисного управления, по оценкам опрошенных, в ООО «Талан» активно (т.е. всегда) используются только 4, эффективны из которых только 3 – это аудит финансового состояния, определение рисков и сокращение затрат.

Таким образом, внутреннее управление в рамках антикризисного менеджмента основывается на двух эффективно применяемых методах определения  рисков и сокращения затрат.

Наглядно на рис. 2.3.1. представлены методы антикризисного управления, эффективность которых оценили опрашиваемые работники ООО «Талан».

 

Рис. 2.3.1. Методы антикризисного управления, эффективность которых оценили опрашиваемые работники ООО «Талан».

Из рис. 2.3.1. видно, что более менее эффективными методами антикризисного управления в ООО «Талан» опрошенные читают только 7, из них 3 первых относятся к диагностическим, последние 4 – к методам, направленным на преодоление кризиса.

Можно сделать вывод, что отслеживание кредитной политики, увеличение поступления денежных средств в организацию, проведение реструктуризации кредиторской задолженности, автоматизация антикризисного управления не популярны в ООО «Талан», что говорит о необходимости внедрения на предприятии финансового контроллинга и его автоматизации для ускорения принятия управленческих решений.

Таким образом, по итогам проведенного SWOT-анализа  были выявлены ключевые проблемы в  антикризисном управлении ООО «Талан»: слабый финансовый контроль, отсутствие автоматизации информационных потоков для принятия управленческих решений. Именно они и должны быть решены в первую очередь для преодоления назревающих кризисов в ООО «Талан».

Применяемым в деятельности ООО «Талан» антикризисным мерам и методам антикризисного менеджмента можно в целом дать хорошую оценку. Однако необходимо обратить внимание руководства ООО «Талан» на разнообразие методологического инструментария антикризисного управления, который можно использовать с наибольшей эффективностью и направлять на развитие благополучия фирмы.

Подводя итоги второго раздела, можно отметить, что исследование проводилось на примере предприятия ООО «Талан», которое занимается торгово-закупочной деятельностью медицинским оборудованием, изделиями медицинского назначения.

 Проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Талан» за 2009-2011 гг. позволил выявить такие проблемные моменты, как низкая доля собственного капитала, увеличение суммы заемных средств, увеличение и значительный удельный вес дебиторской задолженности, низкая платежеспособность.

В ходе исследования был проведен SWOT-анализ, в котором  рассматриваются внутренние сильные  и слабые стороны предприятия  и внешние возможности и угрозы. Также при помощи опроса и анкетирования были получены результаты экспертных оценок применения антикризисных мер и методов и их эффективности.

В результате проведенного SWOT-анализа и полученных экспертных оценок были определены основные проблемы деятельности ООО «Талан», к которым относятся слабый финансовый контроль и отсутствие автоматизации информационных потоков для принятия управленческих решений. Таким образом, выявленные проблемы формируют направления деятельности ООО «Талан» для развития антикризисного управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЕ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ В УСЛОВИЯХ БАНКРОТСТВА 

3.1 Пакет  проектов документов по развитию  антикризисного управления в ООО «Талан»

В качестве предложений  по совершенствованию антикризисного управления в ООО «Талан» автор работы предлагает разработанные документы по развитию антикризисного управления:

1. План мероприятий по развитию антикризисного управления;
2. Положение о комиссии по антикризисному управлению;
3. Положение о финансовом контроллинге;
4. Положение о системе автоматизации в финансовом контроллинге.
1. Проект

План мероприятий  по развитию антикризисного управления ООО «Талан» на 2012 год, отражает последовательность тех мероприятий, которые необходимо внедрить в практике управления ООО «Талан». Таблица 3.1.1.(приложение 9)

2. Проект

Положение о  комиссии по антикризисному управлению ООО «Талан»

1. Общие положения

1.1. Антикризисная  комиссия (далее - комиссия) создается  в целях оперативного принятия  мер и повышения эффективности  антикризисного управления, обеспечению  устойчивой работы предприятия.

1.2. Комиссия  в своей деятельности руководствуется  Трудовым кодексом РФ, а также  настоящим Положением.

2. Основные задачи  и права

2.1. Основными  задачами комиссии являются:

Анализ и оценка социально-экономической и финансовой ситуации предприятия, выявление потенциальных угроз и возможных последствий негативного воздействия внешней среды;

Выработка мероприятий, направленных на смягчение последствий внешних угроз.

2.2. Комиссия  имеет право:

Запрашивать и получать в установленном порядке необходимые материалы от различных подразделений предприятия;

Заслушивать представителей различных подразделений предприятия;

Давать поручения различных подразделений предприятия, рекомендации руководителям различных подразделений предприятия.

3. Организация работы

3.1. Состав комиссии  утверждается директором предприятия.

3.2. Деятельность  комиссии обеспечивают:

1. отдел маркетинга;
2. финансовый отдел.

3.3. Заседания  комиссии проводятся по мере  необходимости, но не реже одного  раза в месяц.

3.4. Решения по вопросам, рассматриваемым на заседаниях комиссии, принимаются по результатам обсуждения и оформляются протоколом.

3.5. Решения комиссии  могут являться основанием для  подготовки соответствующих внутренних  нормативных документов предприятия.

3. Проект.

Контроллинг – система управления, сочетающая в себе элементы планирования, учета, контроля и анализа деятельности предприятия, а также системы поддержки принятия управленческих решений, или управленческой информационной системы. Сочетание контроллинга со стратегическим управлением (стратегический контроллинг) является удобным инструментом, позволяющим эффективно согласовывать стратегические и оперативные планы, учетную информацию.

Положение о  финансовом контроллинге ООО «Талан».

1. Общие положения.

1.1. Настоящее  Положение устанавливает общие подходы в ООО «Талан» к проведению финансового контроллинга, который представляет собой контролирующую систему, обеспечивающую концентрацию контрольных действий на наиболее приоритетных направлениях финансовой деятельности предприятия, своевременное выявление отклонений фактических ее результатов от предусмотренных и принятие оперативных управленческих решений, обеспечивающих ее нормализацию.

2. Основные задачи  финансового контроллинга.

2.1. Основными  задачами финансового контроллинга являются: наблюдение за ходом реализации финансовых заданий, установленных системой плановых финансовых показателей и нормативов; измерение степени отклонения фактических результатов финансовой деятельности от предусмотренных; диагностирование по размерам отклонений серьезных ухудшений в финансовом состоянии предприятия и существенного снижения темпов его финансового развития; разработка оперативных управленческих решений по нормализации финансовой деятельности предприятия в соответствии с предусмотренными целями и показателями; корректировка при необходимости отдельных целей и показателей финансового развития в связи с изменением внешней финансовой среды, конъюнктуры финансового рынка и внутренних условий осуществления хозяйственной деятельности предприятия.

3. Структура  финансового контроллинга.

3.1. Финансовый контроллинг в ООО «Талан» строится по следующим основным этапам:

1. Определение объекта контроллинга;
2. Определение видов и сферы контроллинга;
3. Формирование системы приоритетов контролируемых показателей;
4. Разработка системы количественных стандартов контроля;
5. Построение системы мониторинга показателей, включаемых в финансовый контроллинг.

4. Содержание этапов финансового контроллинга.

4.1. Определение  объекта контроллинга.

Объектом финансового  контроллинга в ООО «Талан» является ход реализации управленческих решений по основным аспектам финансовой деятельности предприятия.

4.2. Определение  видов и сферы контроллинга.

В соответствии с концепцией построения системы  контроллинга, он подразделяется на следующие основные виды: стратегический контроллинг; текущий контроллинг; оперативный контроллинг.

Каждому из перечисленных  видов контроллинга должна соответствовать  определенная его сфера и периодичность  осуществления его функций.

В таблице 3.1.2. приведены основные характеристики отдельных видов финансового контроллинга на предприятии.

Таблица 3.1.2.

Характеристика  отдельных видов финансового  контроллинга на предприятии

Виды финансового  контролинга	Основная сфера  контролинга	Основной контрольный  период
1.Стратегический  контролинг	Контроль финансовой стратегии и ее целевых показателей	Квартал; год
2.Текущий контролинг	Контроль текущих  финансовых планов	Месяц; квартал