Отчет по практике в ООО «Сфера»

3. Разработка товара.

4. Диверсификация.

Какие же решения относятся к  стратегическим? Для ответа на этот вопрос можно следующим образом классифицировать процессы, из которых складывается деятельность предприятия.

Разнообразные технико-экономические, финансовые, социальные и другие процессы, протекающие на предприятии, можно  разделить на три группы:

- процессы использования имеющегося  потенциала для производства  продукции, выполнения работ и  оказания услуг («производство»);

- процессы создания, наращивания  и модернизации потенциала предприятия  («воспроизводство»);

- процессы, обеспечивающие создание  и развитие самой воспроизводственной  базы предприятия («воспроизводство  воспроизводства»).

Пользуясь этой классификацией, можно  соответствующим образом структурировать  и решения, принимаемые на уровне руководства предприятия.

Стратегия маркетинга предусматривает  формирование планов.

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение  основы для принятия последующих  долгосрочных решений. Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

Стратегическое планирование - управленческий процесс создания и поддержания  стратегического соответствия между  усилиями фирмы, ее потенциальными возможностями  и шансами в сфере маркетинга.

Оно опирается на четко сформулированную программу фирмы и включает следующие  этапы:

1-й этап "Программа" содержит  конкретную цель. Она должна ответить  на вопросы: 
- Что представляет собой наше предприятие? 
- Кто является нашими клиентами? 
- Что ценно для этих клиентов? 
- Каким будет предприятие? 
- Каким оно должно быть?

Hа вопросы нужно отвечать с точки зрения удовлетворения нужд и запросов клиентов. Программа должна быть не слишком широкой и не слишком узкой.

2-й этап: Программа фирмы, изложенная  на предыдущем этапе, развертывается  в подробный перечень вспомогательных  усилий и задач для каждого  уровня руководства.

3-й этап: План развития хозяйственного  портфеля разрабатывается на  основе оценки привлекательности  каждого товара, производимого фирмой  на конкретном рынке. Для этого  учитываются следующие показатели: 
- размеры и емкость рынка; 
- темпы роста рынка; 
- размеры получаемой на нем прибыли; 
- интенсивность конкуренции; 
- цикличность и сезонность деловой активности; 
- возможность снижения себестоимости.

Главный планируемый показатель на этом этапе - это объем продаж каждого  вида товара.

Стратегическое планирование фирмы  определяет, какими производствами она  будет заниматься и излагает задачи этих производств. Текущий план представляет собой совокупность отдельно разработанных  планов по каждому товару и каждому  рынку. Разрабатываются планы производства, выпуска товара, планы рыночной деятельности. Все эти планы в совокупности обозначаются одним термином "План маркетинга".  

Состав  элементов плана маркетинга представлен на рисунке 2.

рис. 2

 

 

 

 

Сводка контрольных показателей включает: 
- объем продаж в рублях и в % к прошлому году; 
- размер текущей прибыли в рублях и в % к прошлому году; 
- бюджет для достижения этих целей в рублях и в %- от запланированной суммы продаж; 
- размер бюджета на рекламу в рублях и в % от запланированной суммы продаж.

Такая информация поможет высшему руководству  фирмы быстро понять основную направленность плана маркетинга. За сводкой помещается оглавление плана и описываются его разделы.

В разделе "Текущая маркетинговая ситуация" описываются сегменты рынка, приводятся основные товары, перечисляются конкуренты и указываются каналы распределения (торговые агенты, торговые точки, прямые поставки, магазины...).

В разделе "Опасности и возможности" перечисляются все опасности и возможности, которые могут возникнуть перед товаром.

Опасность - осложнение, возникающее в связи  с неблагоприятной тенденцией или  некоторым событием, которое при  отсутствии целенаправленных маркетинговых  усилий может привести к подрыву  жизненного цикла товара или к  его прекращению.

Маркетинговая возможность - привлекательное направление  маркетинговых усилий, на котором  фирма может добиться конкурентного  преимущества.

Перечень задач и проблем формируется в виде конкретных целей (например, добиться завоевания 15% доли рынка при существующих 10%, или увеличить прибыль до 20%...). Чтобы добиться этих целей, разрабатывается стратегия маркетинга, то есть сценарий действий на целевых рынках с указанием этих рынков, новых товаров, рекламы, стимулирования сбыта... Каждую стратегию нужно обосновать и уточнить, каким образом она учитывает вышеизложенные опасности и возможности.

Стратегия маркетинга - рациональное логическое построение, руководствуясь которым фирма рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на котором фирма сосредоточит свои основные усилия. После разработки стратегии маркетинга, разрабатывается детальная программа мероприятий по производству и реализации товара с закреплением ответственных исполнителей, установлением сроков и определением затрат. Эта программа позволит составить бюджет на текущий год.

Бюджеты. План мероприятий в программе  действий позволяет управляющему разрабатывать  соответствующий бюджет, который  прогнозирует прибыли и убытки. Бюджет содержит 3 основных графы: поступление, расход, прибыль.

В "Поступлениях" содержится прогноз  относительно числа и средней  цены товарных единиц, которые планируются  к продаже.

В графе "Расходы" указываются издержки производства, товародвижения и маркетинга.

В графе "Прибыль" - разность между "Поступлениями" и "Расходами".

Утвержденный  бюджет служит основой для закупки  материалов, разработки графиков производства, планирования потребностей в рабочей  силе и проведении маркетинговых  мероприятий.

Порядок контроля. Здесь излагается порядок контроля за ходом выполнения всего намеченного плана. Обычно цели и бюджетные ассигнования расписывают по месяцам или кварталам. Это значит, что высшее руководство фирмы может оценивать результаты, достигнутые в конкретные отрезки времени и выявлять производства,. не сумевшими добиться поставленных показателей.

После обсуждения мы пришли к выводу, что для эффективной системы  стратегического управления на ООО «Сфера» необходимо наиболее эффективно разработать бюджет маркетинга. При разработке бюджета маркетинга используют две схемы. Первая - планирование на основе показателей целевой прибыли. Вторая - планирование на основе оптимизации прибыли. Мы подумали, что неплохо было бы использовать на предприятии первый метод, так как данный метод планирования применяется в тех случаях, когда цели и задачи маркетинговой деятельности предприятия не касаются вопроса увеличения затрат, изменения их распределения на конкретные маркетинговые программы. Планирование на основе показателей целевой прибыли носит информативный характер. 

Мы считаем, что предприятию  следует осуществить следующие  этапы данного планирования:

• .Оценить общего объема рынка на следующий год.
• Прогнозировать доли рынка в будущем году.
• Определить цены, по которой товар будет продан посредникам (цена за единицу).
• Рассчитать суммы поступлений планируемого года..
• Рассчитать себестоимости товара.
• Рассчитать контрольный показатель целевой прибыли от сбыта, в соответствии с планируемым коэффициентом рентабельности.
• Определить расходы на маркетинг
• Распределить бюджета на маркетинг по следующим составляющим комплекса маркетинга: реклама, стимулирование сбыта, маркетинговые исследования.

Таким образом, при соблюдении всех этих требований, принципов и методов  стратегического управления, ООО  «Сфера» сможет стать наиболее прибыльной и успешной компанией, у которой будут свои постоянные клиенты и положительный имидж на рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Раздел 5. Анализ управления персоналом и корпоративной культуры на предприятии ООО «Сфера»

Одним из важнейших ресурсов рекламного бизнеса являются люди. Именно они  разрабатывают сложный продукт  агентства и предоставляют его  клиенту. И от того, насколько эффективно выполняет каждый из работников свое дело, зависит и эффективность  рекламного бизнеса организации  в целом. Человеческий ресурс, как  любой ресурс организации, требует  накопления, развития, экономного использования  – то есть нуждается в управлении. В настоящее время в российском рекламном бизнесе сложилась ситуация отсутствия профессиональных кадров и их переманивание. Поэтому очень большое значение имеет управление человеческими ресурсами в агентстве. Руководство рекламного агентства «Сфера» старается создать благоприятные условия для работы в организации, чтобы сотрудники получили возможность пусть напряженно, но с удовольствием работать, проявлять себя в серьезном проекте. Директор агентства прилагает максимум усилий для предоставления свободы каждому сотруднику внутри агентства.  Управление поведением персонала на предприятии «Сфера» основывается не только на  мотивировании  трудовой деятельности, но и создании дружного сплоченного коллектива. 

Ценности рекламного агентства  «Сфера» - честность, уважение, многообразие. В компании считают, что очень  важно сохранить репутацию агентства, ведущего честную игру, поэтому предпочитают говорить правду, уважая при этом достоинство  каждой личности.

Так же агентству свойственны некоторые  характеристики рыночной культуры: ориентация на результаты, соперничество между  сотрудниками, успех определяется лидерством на рынке, опережением конкурентов, увеличением рыночной доли. Все это  отражается на корпоративной культуре и мотивации трудовой деятельности персонала.  
 
Мотивация труда в ООО «Сфера» основывается на социальной защищенности сотрудников, условиях труда, уважении, признании и материальном вознаграждении. 

Социальная защищенность сотрудников  основывается на мероприятиях по социальному  страхованию и соблюдению других социальных гарантий, установленных  действующим законодательством, коллективным договором, трудовыми соглашениями и иными правовыми актами. 

На предприятии «Сфера» соблюдаются  следующие социальные гарантии: 

- установление работнику тарифной  ставки (оклада) в соответствии с  занимаемой должностью;

- установление  нормальной продолжительности рабочего времени (40 часов в неделю); 

- работнику предоставляется ежегодный  основной оплачиваемый отпуск  продолжительностью 28 календарных  дней и дополнительный отпуск  в количестве 8 календарных дней; 

- работнику помимо заработной  платы выплачиваются иные виды  вознаграждения в соответствии  с нормативными актами организации;

- из сумм заработной платы  работника производиться удержание  суммы налога на доходы физических  лиц, а также иные отчисления  в пенсионный и другие внебюджетные фонды социального страхования;

- выплату пособий по временной нетрудоспособности, ежемесячных пособий матерям на период их отпуска по уходу за ребенком. 

Важным фактором, влияющим на работоспособность  сотрудников организации, являются условия труда  – это совокупность тех условий, при которых возможна нормальная трудовая деятельность коллектива организации, а именно: 

- оснащенностью рабочих мест современной техникой, применение эффективных технологий и материалов;

- соблюдением санитарно-гигиенических норм, чистоте помещений, освещенности рабочих мест, уровню шума;

- наличием бытовых помещений (раздевалок), туалетов и т.п.

В ООО «Сфера» комфортные условия  труда, которые заключаются в  оснащении предприятия хорошей  современной техникой: компьютерами, оргтехникой; удобными рабочими зонами (столы, стулья, кресла, тумбочки и т.д.), наличием кондиционеров, зонами для  отдыха (бытовое помещение для  сотрудников, сан. узел).  Соблюдением санитарно-гигиенических норм и чистотой рабочего пространства занимается уборщица, которая моет полы и вытирает пыль на рабочих местах.

Важным мотивационным элементом  является оплата труда. На предприятии  разработана система надбавок, выплачиваемых  ежемесячно: 

-  надбавка за качество работы: решение о ее выплате принимает руководитель отдела (компании) в соответствии с оценкой поведения сотрудников за определенный период на основе выделенных критериев и составленных протоколов, в которых фиксируются формальные поведенческие ошибки (например, невыполнение поручений, использование рабочего времени на решение личных проблем, и т.д.), а также положительные действия (инициативность, быстрое решение проблем и т.д.). Балл за руководство, не описанное в должностной инструкции — позволяет стимулировать инициативность.  Бухгалтер дает свою оценку по таким критериям, как наличие всех документов и отчетов по установленной форме; 

-  надбавка за стаж: позволяет оплачивать лояльность сотрудников по отношению к компании и индексировать денежное вознаграждение в сторону повышения;