Организация контроля затрат и анализа деятельности организации по данным бухгалтерского управленческого учета

При построении системы  контроля затрат необходимо определить:

- систему подконтрольных  показателей, состав и уровень детализации подконтрольных показателей;

-  сроки представления  отчетности;

- распределение ответственности  за полноту, своевременность и  достоверность информации, содержащейся  в отчетах по затратам, т.е.  «привязку» системы контроля  к центрам ответственности на предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Центры ответственности

При децентрализованной системе управления происходит распределение  или делегирование ответственности  между менеджерами в части  управления, планирования и контроля затрат и результатов деятельности подразделения, за которое отвечает данный менеджер. Поэтому организационную структуру современного предприятия можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных линиями ответственности.

Линии ответственности - это линии, показывающие направление движения информации. В этих условиях организационная структура представляет собой пирамиду, где нижние уровни менеджеров подотчетны верхним уровням.

Концепцию учета по центрам отчетности впервые выдвинул американский ученый Джон Хиггинс. Обосновывая необходимость организации такой системы учета, в 1952 году он писал, что учет по центрам ответственности - это система бухгалтерского учета, которая перекраивается организацией так, что затраты аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления. С именем Дж. Хиггинса также связано знаменитое его правило: «Каждую структурную единицу предприятия обременяют те, и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать, и которые контролируются» [11; с.47].

Управление затратами  происходит через деятельность людей. Именно люди, участвующие в процессе управления, должны отвечать за целесообразность возникновение того или иного  вида расходов. Поэтому центр ответственности  – это структурный элемент предприятия, его экономический субъект, в пределах которого менеджер несет ответственность за целесообразность понесенных расходов.

По мнению многих ведущих специалистов, четкое распределение ответственности является непременным условием эффективного функционирования системы информационного обеспечения предприятия, так как обеспечивается взаимосвязь затрат и доходов с действиями конкретных лиц, ответственных за конкретные стадии производственной деятельности предприятия.  

Цель учета по центрам  ответственности состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.

С позиции управления, деление организации на центры ответственности должно отвечать следующим основным требованиям:

– центры ответственности необходимо увязать с производственной и  организационной структурой предприятия;

– во главе каждого центра ответственности  должно быть ответственное лицо –  менеджер;

–  в каждом центре ответственности должна быть база для распределения затрат;

– необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать.

Центры ответственности подразделяются по отношению к процессу производства на основные и функциональные. Основные центры ответственности обеспечивают контроль за затратами непосредственно в местах их возникновения. Функциональные центры ответственности осуществляют контроль за затратами по многим местам их возникновения при условии, если затраты в них формируются под влиянием данного центра ответственности. Например, центральная лаборатория предприятия как центр ответственности обеспечивает контроль за затратами на производство работ и оказание услуг на всех участках, во всех производствах, обслуживаемых данным центром ответственности.

Решающее влияние на создание центров ответственности  оказывают производственная и организационная  структура предприятия. Производственная структура предприятия показывает виды производств, состав и структуру цехов, служб, их мощность, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне управления производством. Организационная структура предприятия официально находит выражение в штатном расписании. Фактически она обеспечивает согласованность отдельных видов деятельности предприятия и усилий подразделений по выполнению основных задач и целей предприятия.

Исходя из экономических  соображений центры ответственности подразделяют на хозрасчетные и аналитические. Аналитические центры ответственности экономически не обособлены, т.е они не связаны с системой внутреннего хозяйственного расчета. Они обеспечивают аналитический учет и детализацию ответственности за отдельные затраты. Хозрасчетные же – обеспечивают контроль, ответственность и заинтересованность в их снижении. По хозрасчетным центрам ответственности, совпадающим с местами возникновения затрат, обособленного аналитического учета не ведут, а пользуются уже имеющейся информацией по местам возникновения затрат.

Производственные центры ответственности обычно складываются из многих центров и мест затрат различного уровня. Они также могут представлять основные и вспомогательные подразделения предприятия. В основных центрах ответственности учет организуют в разрезе объектов и статей калькуляции, а в обслуживающих – чаще всего, в поэлементном разрезе.

Для целей контроля за затратами и калькулирования  себестоимости продукции, выполненных работ и оказанных услуг особый интерес представляют группировки по носителям и центрам затрат. Под носителями затрат понимают виды продукции, работ и услуг данного предприятия, имеющих потребительскую стоимость, предназначенных для реализации на рынке, по которым необходима информация о себестоимости. В свою очередь, центры затрат – производственные и обслуживающие единицы, отличающиеся уровнем технической оснащенности и организации труда, целевым назначением затрат, которые кроме выполнения своих функциональных задач несут ответственность за результаты своей деятельности. Они могут быть и центрами затрат, и центрами дохода, и центрами прибыли, и центрами капитальных вложений, и центрами продаж. Различие лишь в том, что в каждом центре на руководителя возлагается ответственность лишь за ту часть расходов, контроль за которыми возложен на данный центр ответственности.

Соизмерение затрат выпуска  и результатов по видам деятельности, центрам затрат, центрам ответственности  и местам их возникновения в рамках бухгалтерского управленческого учета  обеспечивает контроль и управление затратами, результатами и рынком. При этом управленческий учет обеспечивает детализацию затрат и точность калькулирования себестоимости по видам выпускаемой продукции. А это возможно лишь в условиях управленческой бухгалтерии.

Таким образом, все расходы конкретного подразделения необходимо учитывать по центрам ответственности. Прямые расходы – по местам затрат. Затраты, которые невозможно отнести на конкретный вид основной деятельности (продукцию, работы, услуги), целесообразно учитывать по местам их формирования. Центры ответственности необходимо обосабливать по принципу производственного функционирования – снабжение, производство, сбыт, управление. Так, центр снабжения контролирует не только затраты по заготовлению сырья, материалов, топлива, но и объемы, величину и качество материальных запасов. Центр сбыта контролирует не только объемы и стоимость реализованной продукции, работ, услуг, но и затраты, связанные с деятельностью данного центра. Это дает возможность устанавливать нормативную или предельную величину затрат, за которые несет ответственность конкретный руководитель.

Сама практика внедрения  и освоения управленческой бухгалтерии  на современном предприятии определила результаты деятельности по центрам  ответственности как важный элемент  менеджмента. Таким образом, внедрение бухгалтерского управленческого учета и контроля по центрам ответственности позволяет решить многие проблемы, выдвигаемые требованиями и особенностями формирования управленческой системы на современном предприятии. Трудности возникают вследствие того, что значительная часть расходов контролируется только частично; это характерно для большей части российских предприятий. Кроме того, на отечественных предприятиях существуют проблемы с внутренней отчетностью и документооборотом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Анализ отклонений, как средство контроля затрат

 

Важнейшей частью системы  контроля над затратами является оценка деятельности подразделений, управляющих  и организации в целом. Менеджеры  производственных участков так же, как и руководители, ответственные  за оказание услуг и продажу товаров, постоянно сравнивают, что произошло (фактические затраты), с тем, что должно было произойти (планируемые затраты). Разница между фактическими и нормативными затратами называется отклонением. Процесс вычисления и определения причин разницы между фактическими и нормативными значениями называется анализом отклонений. Когда показателей слишком много, отклонения анализируются выборочно, причем только те, которые превышают установленный организацией предел. Такое управление затратами называется управлением по отклонениям.

Все разнообразие методов  выявления отклонений можно свести к двум основным: методу документирования и расчетному методу. Метод первичного документирования отклонений отличается простотой и универсальностью. Он позволяет выявить абсолютную величину отклонений по количеству расхода до начала или в момент совершения хозяйственных операций. В большинстве случаях данный метод обеспечивает усиление контроля за использованием ресурсов. Расчетный метод требует аналитического подхода к определению величины и причин образования отклонений. Его преимущества – в возможности более разнообразного применения, в том числе для нахождения отклонений, которые невозможно документировать. Отклонения от нормативных смет расходов на организацию, обслуживание производства и управление можно выявить только расчетным методом.

Результатом процедуры бухгалтерского управленческого учета,  в ходе которой фактические затраты сравнивают с запланированными величинами является отчет об исполнении сметы, который позволяет координировать работу всех центров ответственности и регулировать деятельность организации в целом. Обычно в отчете указывают наименование контролируемых затрат, затраты по смете, фактические расходы и отклонение фактических затрат от сметных.

Основными принципами отчетности по исполнению сметы являются:

― включение в отчет  только контролируемых расходов;

― укрупнение показателей  отчетности по центрам ответственности, по мере восхождения от низшего уровня управления к высшему;

 ― наличие в отчетности информации, позволяющей реализовать принцип управления по отклонениям.

Сущность принципа управления по отклонениям заключается в  анализе возникающих текущих  отклонений от запланированных показателей  деятельности подразделений и принятии на основе его результатов управленческих решений корректирующего воздействия, направленных на устранение причин, появления отрицательных отклонений.

Анализ отклонений охватывает все стороны бизнеса (включая  производство, маркетинг и сервисное  обслуживание), выявляет проблемы, подчеркивает возможности, способствует принятию решений и координации действий между подразделениями. Целесообразно выполнять анализ тех отклонений, выигрыш от коррекции которых превышает затраты на сами операции по анализу и коррекции. Отчеты по анализу отклонений следует составлять в стоимостном и процентном выражениях. Значительные неблагоприятные отклонения следует проверить на принадлежность к контролируемым и неконтролируемым факторам со стороны нефинансовых менеджеров (к неконтролируемым относятся факторы, зависящие целиком от внешних обстоятельств). Если отклонение является контролируемым, менеджеру следует немедленно выполнить корректирующие операции по устранению проблемы и сопроводить их рекомендациями. Если возникает благоприятное отклонение, оно должно быть проанализировано так, чтобы закрепить положительный аспект. Далее устанавливается и поощряется лицо, ответственное за благоприятное отклонение.

Помимо отчета об исполнении сметы, составляемого с заданной периодичностью, каждый руководитель центра ответственности формирует общий отчет о деятельности своего подразделения. Причем по каждому экономически обособленному центру ответственности должны быть разработаны необходимые и присущие, только ему показатели и формы отчетности. Данные отчетов подразделений нижних уровней управления входят в состав отчетов вышестоящих подразделений, что позволяет контролировать затраты и результаты на всех уровнях управления предприятием. Формируемая таким образом система внутрифирменной информации должна отвечать определенным требованиям, таким, как оперативность, оптимальная периодичность представления, простота формы, аналитичность, взаимоувязанность показателей и др.

Усилению контрольной  функции в системе управления может способствовать внедрение  в практику учета такого регистра, как ведомость учета и анализа отклонений фактических затрат от нормативных, которая предназначена для сбора и обобщения информации об отклонении затрат от норм по следующим направлениям: