Организационно-управленческий анализ организации

Отсутствие преемственности в работе по управлению персоналом (некоторые существующие формы устарели, новые, адекватные времени и ситуации еще не найдены); не отработана технология изучения и внедрения в практику научных разработок в области управления персоналом; неумение, работодателей точно задавать «спецификации» требуемых  параметров  работников, отсутствие умения проводить анализ рабочих мест и определять квалификационные требования к рабочим местам, отсутствие анализа рынка труда и расчетов цены рабочей силы; менталитет субъекта и объекта управления, отсутствие чувства рынка; проблемы с качеством профессионально-квалификационной подготовки и переподготовки персонала.

Многие управленцы не изучали в вузах рыночные отношения, а российские специалисты новой формации в основном обучены на зарубежных учебниках, не адаптированных к условиям стремительного перехода к рынку и не рассчитанных на отечественный менталитет; действие антирыночных сил (массированная организованная преступность и коррупция с особой остротой ставят проблему безопасности и доверия в ущерб профессионализму при подборе кадров).

Ключевая роль в обновлении организационной культуры и ее использовании в процессе управления персоналом отводится непосредственно руководителям. Но они, прежде всего, сами должны соответствовать изменившимся условиям, улавливать связи между целями предприятия и целями работника, их зависимости друг от друга и от соответствующей прибыли.

Основываясь на результаты технико-экономической деятельности ООО «Ивеко-АМТ» также можно предложить следующее:

Во-первых, комплекс усилий, направленный на снижение длительности простоев оборудования должен основываться не только на обновлении парка оборудования, но и на повышение квалификации и оптимизация труда персонала, с целью улучшить качество ремонта оборудования.  И дополнительно введение материальной заинтересованности в уменьшении длительности простоев оборудования у всех, от которых это зависит.

Во-вторых, изменение ситуации характеризующейся увеличением количества фактически отработанных смен у промышленно-производственного персонала. А именно, внедрение более современных времясберегающих технологий с целью увеличения производительности труда.

Введение строгого контроля  за  учетом  рабочего времени.

Дальнейшее продвижение системы сдельной, повременной оплаты труда, с целью компенсации рабочим потерь от уменьшения количества фактически отработанного времени, вызванного претворением в жизнь вышеупомянутых мероприятий.

В-третьих, необходима стабилизация кадрового состава предприятия. Для этого необходимо провести в жизнь ряд мероприятий в социальной сфере. Мы бы предложили ввести программу социальной поддержки молодежи по приобретению жилья: будет ли это квартира в аренду, в рассрочку,  или же 3 вариант - заселение в квартиру и выкуп жилья по квадратным метрам.

Из проведенного анализа трудовых показателей можно сделать вывод о том, что план по производительности труда не выполнен. Причинами этого явились снижение среднегодовой выработки на одного рабочего, уменьшение удельного веса рабочих в общей численности работающих.

В целом, резюмируя вышесказанное, можно заключить, что работа предприятия заслуживает положительной оценки в наше тяжелое время. Коллектив предприятия тоже неплохо трудится, невзирая на трудности. ООО «Ивеко-АМТ» имеет солидный производственный потенциал и резервы для роста.

На предприятии можно предложить следующие мероприятия по совершенствованию управления персоналом. 

Во-первых, т.к. полностью исчерпали себя старые, административные формы управления персоналом, необходим поиск новых приемов и методов работы с людьми.

Во-вторых, нужно эффективно использовать не только материальные, но и «человеческие ресурсы» как важнейший фактор повышения уровня производства.

В-третьих, необходим поиск высококвалифицированных кадров, проведение грамотного отбора персонала.

Одна из важных задач системы управления персоналом, это предоставление работникам условий по развитию своих возможностей для карьерного роста.  Это несколько видов обучения:

- без отрыва от производства в специализированных учреждениях (дистанционное обучение.  Мы считаем, что руководители служб персонала должны учитывать это);

- с отрывом от производства, т.е. обучение по направлению (за счет предприятия);

- самообразование без аттестации;

- на рабочем месте, привлекая внешних специалистов.

Для каждой категории работников необходимо разработать собственную подсистему подготовки и переподготовки. Руководство предприятия должно решить, какой из методов обучения более приемлем для той или иной категории работников или  отдельного работника. Главное – помнить: чтобы преуспеть, нужно постоянно учиться.

В-четвертых, поднять эффективность работы с персоналом на качественно новый уровень. Новое – это хорошо забытое старое. Здесь можно предложить такой метод как наставничество. Раньше, когда человек устраивался на работу, за ним обязательно закреплялся наставник, т.е. работник более опытный, имеющий высокий уровень квалификации. Наставник знакомил нового работника с условиями труда, с рабочим местом и давал первые азы в работе. Мы считаем, если вновь внедрить этот метод  на ООО «Ивеко-АМТ», то немного, но можно повысить эффективность работы на более качественный уровень.

В-пятых, можно ввести в действие схему вознаграждения сотрудников. Труд должен оплачиваться в зависимости от результатов работы не только каждого отдельного человека, но и в значительной степени – всей команды. А для этого нужен творческий подход и готовность к разным экспериментам. Например, обращение с сотрудниками как с партнерами: создать схемы участия всех партнеров в прибыли. В зависимости от роста доходов,  прибавлять проценты к зарплате.

На предприятии нужно создать такую атмосферу, которая стимулирует открытый обмен идеями и мнениями. Если люди будут вести себя по отношению друг к другу как коллеги и друзья, они будут с удовольствием ходить на работу.

 

Заключение

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется) , поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации) , ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

Совместное              российско   -    итальянское                  предприятие ООО « Ивеко- АМТ»  ранее «Ивеко – УралАЗ создано в апреле 1994 года тремя учредителями. ООО «Ивеко-АМТ» производит специальные грузовые автомобили, предназначенные для различных технологий нефтегазовых, лесных, строительных и других. Предприятие относится к отрасли перерабатывающей промышленности.

Корпоративная миссия ООО «Ивеко-АМТ» - это общая, качественно выраженная цель, которая преобразуется затем в систему краткосрочных и долгосрочных целей, то есть корпоративная миссия является понятием, раскрывающим смысл существования и определяющим, в общем, сферу деятельности ООО «Ивеко-АМТ».

Структура управления ООО «Ивеко-АМТ» является линейно-функциональной.

Организационная структура управления, несмотря на то что является статичной частью системы управления, вследствие динамичности самой системы управления также должна развиваться. Этот процесс не должен быть стихийным, и его следует осуществлять целенаправленно.

На предприятии можно предложить следующие мероприятия. 

Во-первых, т.к. полностью исчерпали себя старые, административные формы управления персоналом, необходим поиск новых приемов и методов работы с людьми.

Во-вторых, нужно эффективно использовать не только материальные, но и «человеческие ресурсы» как важнейший фактор повышения уровня производства.

В-третьих, необходим поиск высококвалифицированных кадров, проведение грамотного отбора персонала.

В-четвертых, поднять эффективность работы с персоналом на качественно новый уровень.

В-пятых, можно ввести в действие схему вознаграждения сотрудников.

 

 

Список используемой литературы

 

1. Баринов, В. А. Организационное  проектирование : учебник /В. А. Баринов. М. : ИНФРА-М, 2010.

2. Быкова, А. А. Организационная  структура управления /А. А. Быкова. М. : ОЛМА-ПРЕСС, 2009.

3. Богатырев, М. Организационная  культура предприятия / М. Богатырев // Проблемы теории и практики  управления. 2012. № 1. С. 104–111.

4. Галкина, Т. П. Социология  управления: от группы к команде : учеб. пособие / Т. П. Галкина. М. : Финансы  и статистика, 2010. 224 с.

5 Деловая культурология // Справ. по управлению персоналом. 2011. № 10. С. 10–15.

6. Елекоев С., Зондхоф Г., Кролл Х. Реструктуризация промышленных предприятий.// Вопросы экономики.2011. № 9. С. 13 – 22.

7. Карташова, Л. В. Организационное  поведение : учеб. пособие / Л. В. Карташова. М. : ИНФРА-М, 2009. 157 с.

8. Конарева Л.А. Опыт реструктуризации компаний США и Японии в 90-е годы.// США. 2010. № 9. С. 96 – 106.

9. Кравченко, К. А. Методология  организационного проектирования  систем управления / К. А. Кравченко // Менеджмент в России и за рубежом. 2011. № 4.

10. Организационная культура : учебник / под ред. Н. И. Шаталовой. М. : Экзамен, 2009. 652 с.

12. Пашнин, И. Стратегическое  видение и миссия [Электронный  ресурс] / И. Пашнин // Режим доступа : http://www.iteam.ru.

13. Рогалева, Н. Л. Современная  концепция имиджа организации /Н. Л. Рогалева // Управление персоналом. 2010. № 2. С. 42–45.

14. Семенова, О. Культурная  эволюция / О. Семенова. // Справ. По управлению  персоналом. 2009. № 10. С. 8–9.

15. Соломанидина, Т. О. Организационная  культура в таблицах, тестах, кейсах  и схемах : учеб.-метод. материалы / Т. О. Соломанидина. М. : ИНФРА-М, 2009. 395 с.

16. Сухов С.В., Модель управления  предприятием/ Менеджмент в России  и за рубежом №6 / 2010.

17. Мазур, И. И. Реструктуризация  предприятий и компаний : справ. пособие  для специалистов и предпринимателей / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. М. : ДЕЛО, 2009.

18. Масленникова, Н. Л. Организационная  структура управления / Н. Л. Масленникова. М. : ДЕЛО, 2010.

19. Мескон М. Х., Альберт  М., Хедроури Ф, Основы менеджмента. М-2010.

20. Мильнер Б.З. Теория  организаций. – М. 2010. 336 с.

21. Удальцова, М. В. Социология  управления : учеб. пособие / М. В.Удальцова. М. : ИНФРА-М ; Новосибирск : НГАЭиУ, 2008. 144 с.

22. Управление развитием  организации : 17-модульная программа  для менеджеров. Модули 3, 4, 6, 8. М. : ИНФРА-М, 2009.

23. Лапин, А. Н. Миссия и  видение организации / А. Н. Лапин // Управление  персоналом. 2011. № 4.