Организационно-управленческий анализ организации

Наконец, нередко возникают трудности в представлении об уровнях значимости. Неправильное впечатление может возникнуть в результате чтения схемы, где на одной горизонтальной линии показаны несколько менеджеров, что якобы подразумевает их одинаковый статус. Поэтому иногда довольно сложно с требуемой точностью обозначить реальные отношения, разную значимость должностей и положений.

При построении графической модели организационной структуры следует придерживаться следующих правил:

а) структурные единицы, стоящие на одном уровне подчиненности, должны быть изображены в модели на одном уровне;

б) если один из отделов разбит на исполнителей, то и все другие отделы также должны быть разбиты на исполнителей;

в) вертикальность схемы не должна нарушаться, то есть, например, в вертикали, посвященной финансовой службе, не должны появляться представители маркетинговой службы;

г) схема должна отражать отношения подчиненности, их должно быть не более трех, а изображающие их линии и символы должны быть описаны и расшифрованы.

1.3 Понятие и  основные элементы культуры управления

В дополнение к нормам, принятым в обществе, каждая группа людей, в том числе и организация, вырабатывает собственные культурные образцы, которые получили название деловой, или организационной, культуры. Организационная культура не существует сама по себе. Она всегда включена в культурный контекст данного географического региона и общества в целом и испытывает воздействие со стороны национальной культуры. В свою очередь организационная или корпоративная культура влияет на формирование культуры подразделений, рабочих и управленческих команд.

Организационная культура - это сложное явление, не всегда лежащее на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет душу, то этой душой является организационная культура.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Организационная культуры включает следующие элементы:

1) Убеждения - представление работника о том, что является правильным в организации;

2) Ценности, доминирующие  в организации, определяют, что нужно  считать важным в организации. Сферы, в которых могут выражаться  ценности, включают заботу о людях  и уважение к ним, заботу о потребителях, предприимчивость, справедливость при обращении со служащими и др.

3) Нормы - это неписанные  правила поведения, подсказывающие  людям, как им себя вести и  что от них ожидается. Они никогда  не выражаются в письменной  форме и передаются либо устно, либо отношением окружающих к поведению.

4) Поведение - ежедневные  действия, которые люди совершают  в процессе работы и в связи  со своей работой при взаимодействии  с другими (ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при  общении);

5) Психологический климат - это устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности. Климат в организации - это то, как люди воспринимают культуру, существующую в организации или подразделении, что они думают и чувствуют в связи с ней. Ее можно оценить, изучая отношения.

6) Организационный климат. Это то общее ощущение, которое  создается физической организацией  пространства, стилем общения сотрудников  между собой и формой поведения сотрудников по отношению к клиентам и другим посторонним лицам.

 

Ни один из этих компонентов по одиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре.

Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Но с другой стороны, каждый новый сотрудник часто проходит через определенную процедуру знакомства с нормами, принятыми в организации, когда более опытный сотрудник детально знакомит его с тем, что и как следует делать, к кому обращаться с теми или иными вопросами, как успешно выполнить то или иное задание.

Перечисленные компоненты представлены на нескольких уровнях, отличающихся по "обнаружимости" и "сопротивляемости изменениям".

1. Наименее обнаруживаемый  и глубинный уровень представлен  мировоззрением. Это представления  об окружающем мире, природе человека  и общества. Более любого другого  явления организационной культуры мировоззрение связано с этнической культурой и даже религиозными представлениями.

Вообще говоря, этот уровень культуры часто находит свое выражение в народном фольклоре по поводу работы. Значительные трудности возникают при организации совместных предприятий, где сотрудниками являются носители мировоззрений, имеющих значительные различия. В таком случае имеется объективная почва для значительных противоречий и конфликтов среди сотрудников организации и необходимы значительные дополнительные усилия для согласования мировоззрений членов такой команды. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей не удастся. Единственное, чего можно достигнуть - это нового уровня взаимопонимания и принятия позиций представителей другой культуры. Если же специальной работы по согласованию мировоззрений не проведено, членам такой команды не остается ничего, кроме опоры на этнические предубеждения.

Мировоззрение почти не наблюдаемо в том смысле, что не каждый человек в состоянии сформулировать основные постулаты, которые приводят в действие его поведение. И чтобы понять мировоззрение подчас требуются многочасовые беседы, в которых человека расспрашивают о мотивах его тех иных поступков.

С мировоззрением работать сложно, его проще учитывать и использовать, не нарушая правил, которые были восприняты членами организации “с младых ногтей”. Другие уровни организационной культуры более пластичны и поэтому могут быть развиты и изменены группой консультантов по заказу руководства организации.

2. Следующий уровень - культурные  ценности, принимаемые членами организации.

В одних организациях сотрудники ориентированы в основном на зарабатывание денег, в других более важными считаются технологические инновации или благосостояние сотрудников. Эти ценности могут сохраняться, даже если произошла значительная смена членов коллектива. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые ведут членов организации. При этом очень важно соблюсти принципы коллегиальности и произвольности.

3. Наиболее пластичный  уровень культуры - символы, включающие  высказывания, произведения искусства  и физические объекты, которые  нагружены в культуре организации  определенным смыслом. Важным элементом  может стать какой-либо персонаж (живой или умерший), обладающий характеристиками в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Этот уровень культуры может быть изменен в достаточно короткие сроки. Частью такой работы занимаются многие рекламные агентства, предлагающие в качестве услуги создание нового фирменного стиля, включающего дизайн интерьера, товарных знаков, создание аналогов, одежды для сотрудников.

4. Другой раздел этого  уровня культуры - организационная  мифология, внедрение которой - процесс более кропотливый. Одно из ее направлений характеризуется высказыванием: “Народ должен знать своих героев” и предполагает создание ореола героя для кого-либо из организаторов фирмы или ее сотрудников.

В таком деле важен не столько человек, сколько процесс его превращения в символ, объединяющий сотрудников организации, в некоторую ценность, отличающую данную организацию от многих безликих других.

Хотя организационные культуры могут формироваться по-разному, процесс обычно в той или иной форме включает следующие этапы.

1. Некое лицо (основатель) решает создать новое предприятие.

2. Основатель привлекает  еще одно (или более) ключевое  лицо и создает базовую группу, которая разделяет идеи основателя. Таким образом, все члены группы  считают, что эти идеи хороши, что над ними можно работать, что ради них можно рисковать и на них следует тратить время, деньги и энергию.

3. Базовая группа начинает  действовать, чтобы создать организацию, изыскивая необходимые средства, получая патенты и лицензии, регистрируя компанию, определяя ее местоположение, арендуя помещения и так далее.

4. В это время к организации  присоединяются другие лица, и  начинает формироваться ее история.

Формирование организационной культуры - это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.

Организационная культура выполняет две основные функции:

- внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

- внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Организационно-управленческий анализ организации

2.1  Общая характеристика ООО «Ивеко-АМТ»

Совместное              российско   -    итальянское                  предприятие ООО « Ивеко- АМТ»  ранее «Ивеко – УралАЗ создано в апреле 1994 года тремя учредителями, а именно: акционерным обществом «ГАЗПРОМ», акционерным обществом  «Уральский автомобильный завод» и итальянским автомобильным концерном IVEKO S.p.A. ФИАТ.

Переименование предприятия – это планомерный этап ребрендинга компании, который обусловлен сменой её собственников. В прошлом году совместное предприятие  изменило название автомобилей «Урал-Ивеко» и начало их выпуск под новым брендом «IVECO-AMT». Аббревиатура «АМТ» расшифровывается как Automobile/Miass/Torino. Это название было одобрено итальянскими партнерами, как наилучшим образом определяющее современную деятельность предприятия. В новом названии обозначена выпускаемая продукция, место её производства и неразрывная связь с фирмой «Iveco», штаб-квартира которой расположена в Турине.

ООО «Ивеко-АМТ» производит специальные грузовые автомобили, предназначенные для различных технологий нефтегазовых, лесных, строительных и других. Предприятие относится к отрасли перерабатывающей промышленности.

Организационно – правовая форма  и наименование юридического лица: Общество с ограниченной ответственностью  «Ивеко-АМТ»;

Юридический и фактический адрес: Челябинская обл., г. Миасс, Предзаводская площадь, 1.

Среднегодовая численность работающих за 2012 год составила 276 человек.

Коллегиальным органом управления предприятия является Общее собрание учредителей. Исполнительный орган управления предприятия  - Генеральный директор Новик Владимир Леонидович.

На ООО «Ивеко-АМТ» используется функционально-линейная структура управления.

2.2 Анализ миссии  и целей организации

Миссия ООО «Ивеко-АМТ» - «Удовлетворять потребности рынка и потребителей». Главная миссия ООО «Ивеко-АМТ» и каждого её сотрудника - повышение удовлетворённости потребителей. На сегодняшний день это положение реализовано тем, что в каждой должностной инструкции приведён список потребителей с перечнем их требований по текущим, будущим потребностям и ожиданиям.

Корпоративная миссия ООО «Ивеко-АМТ» - это общая, качественно выраженная цель, которая преобразуется затем в систему краткосрочных и долгосрочных целей, то есть корпоративная миссия является понятием, раскрывающим смысл существования и определяющим, в общем, сферу деятельности ООО «Ивеко-АМТ».

Назначение миссии выполняет важную коммуникационную роль, как во вне, так и внутри организации. Так, для потребителей, поставщиков, общественности — это информация о том, что представляет собой компания, к чему она стремится, чем руководствуется в своей деятельности.

Во-вторых, корпоративная миссия является основой для выработки целей       и       стратегий       ООО «Ивеко-АМТ»,       обеспечивая       их непротиворечивость.

В-третьих,   в   миссии   отражаются   этические,   мировоззренческие позиции руководства компании, от которых зависит их отношение к   целям общества, выбору средств решения задач.

Таким образом, корпоративная миссия ООО «Ивеко-АМТ» отражает:

Целевые ориентиры компании:

- повышение благосостояния сотрудников компании;

- создание позитивного образа компании в глазах государства и 
общественности.

Миссией ООО «Ивеко-АМТ» - является обеспечение предприятий современным высококачественным оборудованием, и, вместе с тем, увеличение прибыли компании, удовлетворение потребностей сотрудников компании.