Маркетинговый анализ как часть комплексного анализа хозяйственной деятельности предприятия

В результате львиная доля времени уходит на приведение данных к общему виду.

• Ограниченность. Сбор информации - захватывающий процесс. Иногда он превращается в самоцель: "Больше информации, хорошей и разной". Рамки информационного потока должны быть четко очерчены, а их изменение следует согласовывать с руководством и исполнителями.
• "Долговременность". Основная ценность маркетинговой информации заключается в возможности увидеть динамику изменений. Чем больше будет временной период, "охваченный" информацией, тем качественней и достоверней будут выводы. Несколько лет назад основной проблемой аналитиков российских банков была именно куцая информационная история. В западных банках специалисты оперировали десятилетиями и столетиями, наши же располагали информацией за годы или месяцы. Соответственно качество финансовых прогнозов было объективно невысокое и это сказывалось на прибыльности. Некоторые компании добровольно укорачивают свой информационный путь, периодически очищая компьютеры от "устаревшей" информации (здесь и боязнь налоговой инспекции, и элементарная безграмотность - "чтобы компьютер быстрее работал", и непонимание ценности информации).

После того как собрана вся необходимая информация, соответствующая перечисленным критериям, можно считать, что половина дела сделана - грамотный специалист без труда сможет провести маркетинговый анализ по основным направлениям.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЛЕСТНИЦА

Возможности маркетингового анализа мы предлагаем рассмотреть на примере разработки маркетинговой стратегии. Это самая глобальная задача, для которой требуются результаты маркетингового анализа, так как в ее рамках происходит и формирование маркетингового плана, и оценка руководителем текущего состояния дел, и принятие решения относительно товаров, цен, клиентов и пр. Предположим, что на предприятии маркетинговая стратегия отсутствовала и сейчас создается впервые. С чего начать?

Смотрим в корень

Первый этап работы с маркетингом как таковым связан мало. Начинать следует с определения целей всего предприятия и разработки общефирменной стратегии развития.

Здесь нам потребуются такие инструменты анализа, как оценка STEP-факторов и SWOT-анализ. Их относят как к маркетинговым, так и к управленческим инструментам. Содержание общеизвестно: STEP - анализ социальных, технологических, экономических и политических факторов; SWOТ - анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также возможностей и опасностей внешней среды. В своей практике мы совмещаем эти виды анализа в одной большой таблице (см. таблицу), что дает большую наглядность и удобство в использовании. В такой таблице графы "Возможности", "Опасности" вытекают из раздела "Тенденции", а логическим завершением этого описания становится графа "Действия".

Тенденции

Продолжается поляризация населения, формируются устойчивые страты

Возможности

Дифференцировать подход к разным группам потребителей

Опасности

Одна торговая марка не способна удовлетворить потребности разных социальных слоев населения

Действия

Провести сегментацию и четко позиционировать каждую группу товаров. Отказ от политики однотипной продукции 40 наименований. Оптимизировать ассортимент, выделить значимо отличающиеся по конечному потребителю группы товара.

Данные можно получить с помощью сбора информации из открытых источников, опроса сотрудников, проведения экспертной оценки.

Особое значение имеет формализация целей владельцев бизнеса. Если этот этап опустить, любая локальная стратегия будет подвергаться опасности изменения на 180° только потому, что владельцу внезапно захочется "запустить в производство еще десяточек ассортиментных позиций, которые обязательно понравятся покупателю".

Формализация может привести к неожиданным результатам: иногда владелец понимает, что его основная цель - получение стабильных дивидендов при минимуме "головной боли" и участия в делах. В таком случае следует вести разговор о постепенном уходе владельца от дел и введении позиции управляющего.

Такая замена может оказаться очень полезной: как правило, владельцы, которые за много лет напряженной работы устали от бизнеса и подрастеряли первоначальный энтузиазм, уже не хотят глубоко вдаваться в дела, однако по старой привычке постоянно вмешиваются в решение всех задач. Постепенно такой стиль работы начинает мешать бизнесу, так что лучше назначить управляющего, а участие принимать только в стратегических решениях.

 

2. Маркетинг и его стратегия

 

На втором этапе отдел маркетинга, исходя из определенных в предыдущем пункте целей, формирует маркетинговую стратегию фирмы. Основной фундамент этой стратегии - результаты предварительного анализа маркетинговых данных и просчитанные прогнозы дальнейших возможностей. Предварительный анализ даст нам данные о том, какова ситуация с продажами наших товаров; какие прибыли они нам приносят; кто наши клиенты; как лучше удовлетворять потребности наших покупателей. Полученные результаты используются в следующих целях:

Руководитель видит реальную картину состояния предприятия, которую необходимо учитывать при выработке общей стратегии. Увеличение рентабельности до 20% - вполне посильная цель, если текущая рентабельность составляет 15%. Та же цель становится практически недостижимой, если текущая рентабельность - 3%.

Отдел маркетинга получает ориентиры для разработки маркетинговой стратегии. Воспользуемся тем же примером: если поставлена цель по увеличению рентабельности до 20%, маркетолог будет ставить задачи подразделениям, исходя из того, что на один товар можно поднять цены (растет спрос), другой товар нужно выводить на региональный рынок (местный рынок уже насыщен), третий товар следует усовершенствовать, так как покупатели выдвигают претензии по его качеству, и т.д.

Стратегию - в жизнь!

Затем начинается рутинная работа по претворению в жизнь разработанной стратегии, т.е. повседневная жизнь предприятия, подчиненная некоторым целям. На этом этапе маркетинговый анализ присутствует в виде постоянного мониторинга деятельности компании. Руководитель может видеть текущие данные и постоянно иметь представление о состоянии дел. Информацию можно получать с периодичностью в неделю или месяц, а можно - ежедневно и даже ежечасно (последний вариант потребует хотя бы минимального программного обеспечения управленческого учета). Отдел маркетинга также составляет отчеты о выполнении маркетинговой стратегии (они могут иметь разную периодичность - от месяца до года).

КАРТИНКА С ЦИФРОВЫМ КАЧЕСТВОМ

Итак, какие же показатели должен постоянно анализировать отдел маркетинга для того, чтобы иметь представление о состоянии дел на предприятии? Все показатели можно разделить на четыре группы: относящиеся к товару, цене, покупателям и продвижению (классические 4Р маркетинга).

 

2.1 Товар и цена

 

Этот блок показателей обычно бывает самым объемным, в нем стоит рассмотреть следующие основные показатели:

• динамику изменений объемов продаж каждого товара;
• общую динамику продаж;
• сортировку товаров по объемам реализации и выручки;
• реализацию по ассортиментным группам;
• рентабельность и прибыльность товаров;
• жизненный цикл товара;
• место товара в "матрице BCG".

Динамика изменений объемов продаж каждого товара послужит для определения тенденций спроса на товар (эти тенденции необходимо подкреплять объективными данными по отрасли), этапа жизненного цикла товара (ЖЦТ) и его места в "матрице BCG" (или в других используемых).

Общая динамика продаж поможет в отслеживании сезонности или влияния других факторов (если в динамике прослеживаются тенденции, необходимо искать их причину внутри компании или во внешней среде).

Кстати говоря, сезонность - один из факторов, на который любит ссылаться отдел продаж при невыполнении плана реализации. У одной из компаний, занимающейся производством напитков (все теоретические источники говорили о том, что продажи этого товара испытывают сезонные колебания), график продаж выглядел, как показано на рисунке.

Скачкообразные изменения продаж не имели никакого отношения к сезонности, а отражали лишь нестабильную и не очень заинтересованную работу отдела продаж.

Такая простая вещь, как сортировка товаров по объемам реализации и выручки, позволит выявить лидеров и аутсайдеров продаж, даст возможность отслеживать изменения продаж тех или иных видов продукции для определения причин (ухудшение качества, изменение предпочтений потребителей, реакция на изменение цены и пр.), будет удобна для отслеживания рыночной судьбы новинок. Для обоснования корректировки ассортимента можно использовать анализ Парето, т.е. посмотреть, какое количество товаров дает вашей компании 80% выручки (аналогичный анализ можно провести и в отношении клиентской базы).

Анализ реализации по ассортиментным группам помогает составить более полное впечатление о реализации товара, о вкладе разных товарных групп в общие показатели деятельности, позволяет выявить проблемные группы для корректировки ценовой политики (особенно, если изучить динамику).

Анализ рентабельности и прибыльности товаров покажет, есть ли дисбаланс между самыми рентабельными и самыми продаваемыми товарами, позволит поэкспериментировать с рентабельностью (на сколько повысится общая рентабельность, если минимальную рентабельность позиций увеличить на 2%).

Те же данные, взятые в динамике, позволят увидеть тенденцию к изменению прибыльности предприятия, выявить неоправданные несоответствия между себестоимостью и ценой. Часто случается, что себестоимость повышается (например, подорожало сырье), а цену компания не увеличивает, боясь снижения объемов продаж. Причем такое случается не только с товарами-ветеранами, но и с товарами, находящимися "в пике формы".

Ценовая политика непосредственно завязана на правильном использовании данных о ЖЦТ и на информации о том, как устанавливают цену конкуренты. ЖЦТ также может помочь в определении необходимых размеров инвестиций, разумности действий по продвижению.

Если товарная линейка предприятия большая и часто меняющаяся, то бывает трудно оценить общие перспективы компании для конкретного товара.

В этом случае разумно применить "матрицу BCG" или ей подобные. Она позволяет провести портфельный анализ товаров компании, разделив их на 4 группы в зависимости от темпов роста рынка и относительной доли товара на рынке.

После того как все товары распределены по группам, маркетолог должен проанализировать получившееся соотношение. К примеру, если получается результат 40:30:10:20 (соответственно "знаки вопроса", "звезды", "дойные коровы" и "хромые собаки"), то компании следует решительно приостановить разработку и выведение новых товаров, отобрать самые перспективные "звезды" и вложиться в их раскрутку, затем аккуратно, но быстро избавиться от "собак".

Очень интересные результаты дает отслеживание перемещения товаров по матрице за некоторый промежуток времени.

Так, если анализ дает большой процент товаров, которые из "звезд" сразу превратились в "хромых собак", это может свидетельствовать о том, что компания не понимает важности вложений в развивающиеся товары.

Клиенты и/или сбытовики

Этот блок требует рассмотрения двух основных видов информации - количественной (все данные о продажах клиентам) и качественной (информация об удовлетворенности клиентов).

Данные по клиентской базе позволяют получить следующую информацию:

• "закупочную историю";
• среднюю стоимость одной покупки;
• частоту закупок;
• стоимость приобретенных дополнительных товаров/услуг;
• сумму скидок;
• "общую стоимость клиента" и пр.

Основной результат анализа - принятие решения о целесообразности "зачистки" клиентской базы.

На практике распространена такая ситуация: клиентская база средней компании насчитывает сотни клиентов, 80% выручки приносят 5-10% из них, сотрудникам некогда искать клиентов из приоритетных сегментов. "Зачистка" отнюдь не означает грубого разрыва отношений с клиентом, просто постепенно условия сотрудничества корректируются таким образом, чтобы быть привлекательными для целевого сегмента.

Особое внимание следует уделить анализу качественной информации: основные жалобы и претензии клиентов, высказывания клиентов о ваших конкурентах, систематизированные данные опросов клиентов, соотношение ушедших и пришедших клиентов и пр. Результат - планирование и осуществление действий по повышению клиентоориентированности фирмы.

К этому же разделу можно отнести анализ деятельности менеджеров по продажам:

• средний объем продаж;
• количество "профильных" клиентов;
• количество привлекаемых клиентов и т.д.

 

2.2 Продвижение

 

Если оставить в стороне вопросы планирования рекламного бюджета (это отдельная большая тема), то основное, что будет интересовать нас в этом разделе - это соотнесение мероприятий по продвижению и стимулированию сбыта с данными продаж и отслеживание тенденций изменения спроса. Анализ будет заключаться в построении корреляций между объемами реализации/выручки и проведенными мероприятиями по продвижению: рекламными акциями, дегустациями, предоставлению скидок сбытовикам, участию в выставках и пр.

Необходимо помнить, что рекламные мероприятия направлены, как правило, на повышение узнаваемости марки, следовательно, их эффект может носить отсроченный характер и не всегда проявляется на объемах продаж. Для оценки этого эффекта можно провести исследование на предмет изменения уровня знания и лояльности к марке.

Что же касается стимулирования оптовиков и участия в выставках, то эти меры можно оценить довольно быстро, сопоставив вложенные средства с приростом продаж и выручки.

Такой анализ позволит отобрать наиболее удачные инструменты продвижения, заложить основу для планирования бюджета продвижения.

Конечно, в рамках небольшой статьи трудно рассмотреть все возможности маркетингового анализа. Да, наверное, это и не нужно, учитывая большое количество литературы по маркетингу. Мы постарались показать, что, даже если у фирмы нет возможности закупать дорогостоящее программное обеспечение или нанимать большой штат маркетологов, это не значит, что она не может проводить маркетинговый аудит основных показателей, результатом которого может стать значительное повышение эффективности деятельности.