Маркетинговый анализ как часть комплексного анализа хозяйственной деятельности предприятия

1.  
   использование возможности применения цены на услуги более низкой, чем цены конкурентов,
2.  
   применение грамотной маркетинговой политики, постоянное отслеживание рыночной ситуации,
3.  
   применение высокотехнологичного оборудования,
4.  
   применение труда высококвалифицированных работников, эффективная кадровая политика, создание заинтересованности работников в успехе предприятия,
5.  
   «настройка» производства на интересы потребителей, постоянная обратная связь,
6.  
   гибкость производства, возможность расширения спектра предлагаемых услуг

 
Придерживаясь выработанной стратегии, данное предприятие по реализации услуг автосервиса может достигнуть успеха, имеются все предпосылки для создания устойчивого имиджа фирмы и занятия устойчивого сегмента рынка автосервисных услуг территории. 
1.6. 
 Основные р 
иски. 
Макроэкономические риски. 
 
Рынок услуг автосервиса является динамично развивающимся рынком, в связи, с чем риски связанные с макроэкономическими факторами, практически сведены к нулю. Более того, мировой экономический кризис наоборот положительно сказался на развитии сектора частных автосервисов. Вызвано это, прежде всего, снижением доходов населения и как следствие обращение к более дешевому сектору услуг, в сравнении с дилерскими центрами и авторизованными автосервисами. 
 
Снижение количества покупаемых новых автомобилей, также привело к росту рынка услуг частных автосервисов, так как ранее купленные автомобили, остающиеся в эксплуатации, уже вышли за пределы гарантийного обслуживания, и владельцы этих автомобилей не связаны в выборе автосервиса требованиями гарантийных условий. 
 
Последующее оживление авторынка также приведёт к росту спроса на услуги частного автосервиса, так как автомобильный бум 2006-2008 годов, приведёт, при оживлении авторынка, к значительному росту вторичного рынка подержанных автомобилей, покупатели которых, предпочитают обращаться к более дешёвым услугам. 
 
Конкурентные риски. 
 
Как уже указывалось выше, рынок частных автосервисов очень динамично растет, что приводит к высокой конкуренции между частниками. Риски связанные с местной конкуренцией очень значительны, тем более когда в населённых пунктах как положительная, так и отрицательная имиджевая информация быстро распространяется (так называемый «эффект сарафанного радио»). 
 
Преодоление этих рисков, как правило, лежит в плоскости качества услуг, но не только. Необходимыми мерами являются:

•  
  Расширение перечня услуг по сравнению с конкурентами;
•  
  Использование более новых технологий услуг и нового оборудования;
•  
  Создание и реализация программ лояльности клиентов;
•  
  Гибкое ценообразование.

 
Организационные риски. 
 
Услуги автосервиса весьма высокотехнологичны и развиваются одновременно с развитием технологий автомобилестроения.  
 
Основным организационным риском является - низкий профессионализм и невысокая технологическая культура работников автосервиса. 
 
Способами преодоления (снижения) данного риска, является:

•  
  постоянное обучение персонала и повышение его квалификации;
•  
  освоение новых технологий услуг автосервиса;
•  
  выработка жёстких корпоративных правил и контроль их исполнения.

 
РАЗДЕЛ 4. ПЛАН МАРКЕТИНГА 
4.1.Характеристика услуги с точки зрения сбыта.  
Основными привлекательными свойствами планируемых услуг, безусловно являются:

•  
  Качество услуг;
•  
  Территориальная доступность услуг;
•  
  Оптимальная цена услуг;
•  
  Ассортимент услуг.

 
Именно на обеспечение указанных параметров направлена реализация данного проекта. 
 
Качество услуг обеспечено, прежде всего, применением нового, высокотехнологичного оборудования, а также постоянным повышением квалификации сотрудников автосервиса.  
 
Расположение автосервиса недалеко от центра города, в непосредственной близости от Третьего Транспортного кольца, наличие станции метрополитена в шаговой доступности обеспечивает привлекательность с географической точки зрения. 
 
Оптимальные цены услуг обеспечены гибкой ценовой политикой основанной на несколько меньшей, чем у конкурентов цене норма-часа.

•  
  Ассортимент услуг, предоставляемый на данный момент, значительно расширен. 

 

Заключение

 
В заключение работы по итогам проведенного теоретического и практического исследования темы сделаем следующие выводы. 
 
В условиях рынка, при наличии конкурентной среды, рост эффективности работы предприятия осуществляется преимущественно в рамках таких хозяйственных стратегий, которые направлены на получение долгосрочной работы, на повышение его конкурентоспособности и увеличению доли присутствия на рынке. Оценка конкурентоспособности является неотъемлемым элементом деятельности любого хозяйствующего субъекта, т. к. позволяет решать вопросы о месте и роли предприятия на рынке, его рейтинге относительно конкурентов и об эффективности выбранной конкурентной стратегии. 
 
Аналитическая часть данной курсовой работы посвящена исследованию теоретических вопросов стратегического управления предприятием, а также стратегических факторов успеха. Прослежено состояние теории и практики её решения. Были раскрыты следующие вопросы: понятие стратегического управления и эффективной стратегии. Рассмотрены факторы и показатели, составляющие и непосредственно влияющие на стратегический успех предприятия на рынке детских товаров; проведен обзор рынка детских товаров и исследованы ключевые факторы успеха в отрасли. 
 
Особое внимание в этом разделе уделено такому вопросу, как методы оценки конкурентоспособности. В работе были рассмотрены разнообразные методики оценки конкурентоспособности.  
 
Во второй главе был проведен анализ стратегических факторов успеха ООО «».  
 
По результатам исследования были сделаны следующие выводы. Исследуемое предприятие имеет удовлетворительную структуру собственных и заемных средств.  
 
Коэффициенты финансовой устойчивости свидетельствую о финансовой независимости предприятия.  
 
Показатели платежеспособности показывают достаточное значение быстрой и текущей ликвидности, что доказывает состоятельность предприятия. 
 
Также во второй главе рассматривались практические вопросы конкурентоспособности. 
 
Был проведен анализ рыночной среды и выявлены основные конкуренты предприятия. 
 
Также был рассчитан интегральный показатель конкурентоспособности, который свидетельствует о наличии определенных конкурентных преимуществ. При этом были выявлены недостатки в конкурентной оценке ООО «». К конкурентным параметрам с низкой оценкой можно в первую очередь отнести не высокий уровень торговых процессов и сервиса, отсутствие имиджа и бренда у магазинов, отсутствие систем лояльности и продвижения. 
 
В целом по итогам анализа, проведенного во второй главе, можно говорить о достаточной конкурентоспособности самого предприятия и возможности его дальнейшего функционирования на данном рынке. Но при этом предприятию необходимо обеспечить рост показателей конкурентоспособности по направлениям улучшения обслуживания, стимулирования спроса, активизации продаж. 
 
В третьей главе были рассмотрены вопросы повышения эффективности и конкурентоспособности предприятия и рассмотрены возможности для стратегических решений по увеличению доли рынка ООО «». В данной главе предложена программа мер по повышению конкурентоспособности ООО «». Программа мер включает в первую очередь создание в компании отдела маркетинга. Поскольку функционирование данного подразделения позволит, во-первых, ориентироваться в достаточно насыщенном сегменте торгового рынка, во-вторых, обеспечить разработку и реализацию стратегического конкурентоспособного развития торгового предприятия.  
 
Также в комплекс стратегических решений по увеличению доли рынка ООО «» включены мероприятия, направленные на улучшение обслуживания и повышение имиджа магазина; к ним отнесены установка нового торгового и расчетно-кассового оборудования, обновление интерьера, внедрение программ продвижения продукции. 
 
В данной главе также проводился расчет финансовых планов по предлагаемым мероприятиям. Результаты расчетов в планах движения денежных средств и прибылей и убытков показываю экономическую и финансовую возможность и целесообразность осуществления мероприятий. Расчет показателей эффективности проекта показывает меру эффективности осуществления проекта мер.  
 
Таким образом, в работе была достигнута поставленная цель по обоснованию и разработке стратегических решений по увеличению доли рынка ООО «»ООО «».

Список использованной литературы:

1.  
   Гражданский кодекс Российской Федерации. – СПС ГАРАНТ, 2008.
2.  
   Закон РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08-02-1998 № 14-ФЗ (с изменениями от 11 июля, 31 декабря 1998 г., 21 марта 2002 г., 29 декабря 2004 г., 27 июля, 18 декабря 2006 г.) – СПС ГАРАНТ, 2008.
3.  
   Аакер Дэвид А. Бизнес-Стратегия: от изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений. - М.: Эксмо, 2007.
4.  
   Бест Р. Маркетинг от потребителя. Пер. с англ. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008.
5.  
   Бурцева Т.А. Управление маркетингом. – М.: Экономистъ, 2005.
6.  
   Веснин В.Р. Стратегическое управление. Учебник – М.: ТК Велби, 2006. 
7.  
   Вествуд Дж. Маркетинговый план. – СПб.: Питер, 2008.
8.  
   Вышковский Г. Методология оптимального выбора фаз маркетингового воздействия при медиапланировании. //Реклама. Теория и практика, 2007, № 2.
9.  
   Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика: учебник. – М.: Дело и сервис, 2008.
10.  
    Голубков Е.П. Основы маркетинга. – М.: Дело и сервис, 2008.
11.  
    Горемыкин В.А., Нестерова Н.Е. Стратегия развития предприятия. – М.: Издательский дом Дашков и К, 2005.
12.  
    Готтфредсон М., Шауберт С, Саенц Г. Бизнес под рентгеном: советы новому руководителю //Harvard Business Review -Россия 2008, июнь-июль. — С.73.-84.
13.  
    Друкер Питер Ф. Энциклопедия менеджмента. - М.: Вильямс, 2008.
14.  
    Егоров В.Ф. Организация торговли. – СПб.: Питер, 2006. – 344 с. 
15.  
    Катернюк А. Основы современного маркетинга. – М.: Феникс, 2008.
16.  
    Котлер Ф. Маркетинг XXI века: Маркетинг от А до Я; Новые маркетинговые технологии (в соавторстве с Ф. Триас де Без); Десять смертных грехов маркетинга: Перевод с английского. – СПб.: Нева, 2005. – 425 с. 
17.  
    Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент /Пер. с англ. под ред. О.Я. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Контуревского. - СПб.: Питер, 2004.
18.  
    Лидовская О.П. Оценка эффективности маркетинга и рекламы. Готовые маркетинговые решения. – СПб.: Питер, 2008.
19.  
    Медведников И. Практические возможности использования маркетинга в продажах. // Управление продажами, № 6, 2007.
20.  
    Минин А. Маркетинговое планирование. Российская практика. – М.: Вершина, 2007.
21.  
    Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Д. Школа стратегий. – СПб.: Изд-во «Питер», 2000.
22.  
    Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. – Спб., 2001.
23.  
    Михальский А. Маркетинговый план своими силами. Готовые маркетинговые решения. – СПб.: Питер, 2008.
24.  
    Никишкин В.В. Торговый маркетинг. — М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2002. 
25.  
    Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
26.  
    Рычкова Н. Особенности маркетинговых инноваций. – М.: КноРус, 2008.
27.  
    Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – 2-е изд., испр. и доп. – М.:, ИНФРА-М, 2004.
28.  
    Темпоралл П., Тротт М. Роман с покупателем. — СПб.: Питер, 2002. 
29.  
    Токарев В. Русский менеджмент, статья «Применение SWOT-анализа при разработке стратегии фирмы». – М.: Издательский дом «РЦБ», 2004.
30.  
    Томпсон-мл., Артур, А., Стрикленд III, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа.— М.: Вильямс, 2007.
31.  
    Управление маркетингом [Текст]: учебник для студентов экономических специальностей вузов /Т. П.Данько; Российская экономическая академия им. Г.В.Плеханова (М.). - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2001. - XVIII, 334 с.: ил. - (Серия "Высшее образование"). - Библиогр.: с. 330. - ISBN 5-16-000482-3
32.  
    Хэдрих Г., Йеннер Т. Стратегические факторы успеха на рынках потребительских товаров. //Проблемы теории и практики управления, 2005, № 1. - С.17-21.
33.  
    Шив Чарльз Д., Уотсон Александр Хайэм Курс МВА по маркетингу. - 3-е изд., пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
34.  
    Шкардун В. Роль аналитической функции маркетинга в процессе стратегического планирования на предприятии. //Маркетинг и маркетинговые исследования, 2008, № 4.
35.  
    Эпстейн Кевин А. Разработка плана маркетинговых программ. //Маркетинговые коммуникации, 2008, № 1.

Реферат: Анализ маркетинговой деятельности предприятия на примере ТОО "Цветная"

Министерство образования и науки Республики Казахстан

Костанайский Государственный Университет им. А. Байтурсынова

Экономический Факультет

Кафедра бухгалтерского учёта и аудита

 

Реферат

На тему:

Анализ маркетинговой деятельности предприятия на примере ТОО «Цветная»

 

Выполнила: Шишкина О.

Проверила: преподаватель, доцент,

к.э.н. Курмангалиева А.К.

 

г. Костанай

2010 г.

Содержание

 

Введение

1. Сущность маркетингового  анализа.

2. Маркетинг и его стратегия

2.1 Товар и цена

2.2 Продвижение

3. Анализ эффективности  управления маркетингом на предприятии

4. Расчёт показателей, характеризующих  прибыльность коммерческой деятельности, конкурентоспособность предприятия и эффективность его маркетинговой деятельности на примере ТОО «Цветная»

Заключение

 

Введение

 

Одной из основных задач отдела маркетинга является, несомненно, маркетинговый анализ.

Под маркетинговым анализом мы понимаем сбор информации о деятельности предприятия, изучение ее по нескольким основным направлениям (товар, цена, покупатели, продвижение) и использование полученных результатов для выбора направлений развития бизнеса в целом и его отдельных составляющих.

Необходимо отметить, что такой анализ совершенно необязательно должен быть сверхсложным, задействующим большое количество информации, труда, времени и других ресурсов (именно боязнь начинать такое сложное дело часто отвращает руководителей от использования маркетингового анализа). Для большинства средних и малых предприятий вполне достаточно тех инструментов анализа, о которых пойдет речь в нашей статье. Крупные же предприятия обычно используют соответствующее программное обеспечение, что обусловлено как большими массивами собираемых данных, так и более широким спектром решаемых задач.

В данной статье мы не будем подробно описывать различные маркетинговые инструменты, а расскажем о наиболее трудных моментах.

Что дает анализ?

Результаты маркетингового анализа могут использоваться компанией в следующих основных целях:

• в разработке маркетинговой стратегии предприятия, принятии решения о ее изменении или корректировке;
• при составлении краткосрочных планов маркетинговой и производственной деятельности, оценке их выполнения;
• при принятии решения относительно товаров, товарных групп, цен, отдельных клиентов и пр. (в рамках существующей маркетинговой стратегии);
• в оценке руководителем текущего состояния дел предприятия.

Некоторого пояснения заслуживает третий пункт. К сожалению, именно он зачастую является единственной целью проводимого маркетингового анализа. Снять товар с производства или оставить; выводить новый или подождать; повысить цену или не стоит - вот вопросы, ответов на которые ждут от анализа. Получить эти ответы можно, но, к сожалению, они мало что смогут дать бизнесу.

В нашей практике был такой пример: руководитель обращается в консалтинговую компанию для проведения исследования, с тем чтобы выяснить, какие новые виды колбасных изделий будут пользоваться спросом. При более детальном знакомстве с компанией выяснилось, что ассортимент зашкаливает за полторы сотни наименований, что общая рентабельность невысока, а несколько десятков позиций и вовсе имеют отрицательную рентабельность. Зачем же вводить новые позиции? Ответ стандартный: чтобы порадовать потребителей. Ну и что, что предприятие работает на грани рентабельности (впрочем, этого никто раньше не считал), главное, чтобы ассортимент глаз радовал.

Пока нет общих стратегических ориентиров развития, все сиюминутные решения будут подобны поклейке обоев в доме, стены которого медленно перекашиваются. Поэтому в нашем случае речь идет лишь об определении конкретного момента для принятия тех или иных решений, предусмотренных в маркетинговой стратегии.

 

1. Сущность маркетингового анализа

 

Маркетинговый анализ невозможно провести, не обладая исходной информацией о работе компании. С одной стороны, этап сбора данных - чисто техническая и несложная процедура, с другой стороны, именно на этой ступени часто совершаются ошибки, которые впоследствии приводят к некорректному анализу. Основных ошибок две:

• собирается не та информация, которая необходима;
• информация собирается неоптимальным способом.

Итак, какие данные следует получить, чтобы провести базовый маркетинговый анализ предприятия? Обычно мы просим предоставить следующую информацию:

• данные об объемах продаж в физическом и стоимостном выражении (с разбивкой по времени, ассортиментным группам, клиентам, продавцам), данные о продажах сопутствующих товаров и услуг (запчасти, сервисное обслуживание и т.п.);
• данные об "истории" каждого товара (дату начала разработки и выпуска на рынок; себестоимость, цену и их изменения);
• данные о клиентской базе (минимальную информацию для операций B2B: название фирмы, местонахождение, принадлежность к какому-либо сегменту, контактное лицо, ФИО ответственного менеджера);
• подобную информацию по сбытовикам;
• подробную информацию о каждом из основных конкурентов (желательно вести "карточки конкурентов", постоянно дополняя их актуальной информацией);
• данные о продвижении (рекламные бюджеты с подробной разбивкой, сведения о рекламных акциях, участии в выставках и т.п.).

Для того чтобы информация была полезной и не требовала больших усилий на ее периодическое получение, она должна соответствовать следующим требованиям:

• Достоверность. Все данные, использующиеся маркетологами, должны быть тщательно выверены, в противном случае может произойти значительное искажение выходных данных. Руководители одного из предприятий, с которым мы работали, были уверены, что рентабельность их производства составляет 10%. После перерасчета себестоимости и учета всех издержек стало понятно, что рентабельность едва дотягивает до 4%. Неправильный расчет себестоимости (реальной, не бухгалтерской) характерен для наших предприятий и приводит к тому, что руководители видят искаженную картину доходности фирмы.
• Оперативность. Работа по сбору информации должна быть налажена таким образом, чтобы исключить "затоваривание".
• Единая форма. Часто встречающаяся проблема: база отдела реализации работает в формате одной программы, база финансистов - в другой, отдел маркетинга вообще считает в Excel.